全球创新思维训练第一书，雄踞当当网、卓越网经管励志畅销书榜100周。迅速搭建智力资本扩张的平台。

六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队IQ的有效方法。

蓝色：象征着思维中的控制与组织；黄色：寻找事物的优点及光明面；绿色：用创新思维考虑问题；白色：客观、全面收集信息；红色：从感情、直觉感性地看问题；黑色：从事物的缺点、隐患看待问题。

六顶思考帽帮你提升合作能力，共享智力资本最好的工具！

六顶思考帽是英国学者爱德华·德·波诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

序言

评论选摘

出版者序

作者自序

绪言

 1.什么是水平思考

 2.六顶帽子，六种颜色

 3.如何使用思考帽

白色思考帽

 1.事实与数据

 2.谁的事实

 3.日本式输入

 4.事实、真理与哲学家

 5.谁戴上帽子

 6.白色帽子思考法概要

红色思考帼

 1.情绪和感觉

 2.情绪在思考中的地位

 3.直觉与预感

 4.一时一刻之间

 5.利用情感

 6.情感的语言

 7.红色帽子思考法概要

黑色思考帽

 1.谨慎与小心

 2.融和过程

 3.过去与未来

 4.过度使用的问题

 5.黑色帽子思考法概要

黄色思考帽

 1.正面思考

 2.正面光谱

 3.理由与逻辑证明

 4.建设性思考

 5.远见

 6.与创造力的关系

 7.黄色帽子思考法概要

绿色思考帽

 1.创造性思考

 2.水平思考法

 3.发展而非判断

 4.诱因之必要

 5.选择

 6.个性与技巧

 7.意见的处理方式

 8.绿色帽子思考法概要

蓝色思考帼

 1.思考的控制

 2.集中

 3.程序设计

 4.概要和结论

 5.控制与监督

 6.蓝色帽子思考法概要

结束语

附录：《水平思考法》概要

1.什么是水平思考

当一头非洲羚羊听到草丛里有什么响动的时候，它所有防范危险的神经都会立刻紧张起来，因此一旦看到狮子在草丛中出现，它就会迅速逃掉。这样的敏锐正是大脑保持高效运转的关键因素。

我们都没有三头六臂，不可能在同一时间对所有的方向都保持敏锐。这也正是为什么“六顶思考帽”是基础思考的原因。它允许大脑在不同时间对不同方向的敏锐度达到极至，而这种极至显然不可能在同一时刻达到。

对水平思考的争论

西方思维的基本概念源于2300年前希腊的“三位一体论”，并建立在批判性和争论性的基础之上。

苏格拉底普遍地强调逻辑与辩论。在柏拉图所记载的苏格拉底对话中，有80%都没有建设性的结果。苏格拉底把仅仅指出什么是“错”的作为他的原则。他想通过指出对正义和爱等概念的不恰当运用，而澄清它们的正当用途。柏拉图相信“最后”的真理隐藏在现象背后。他有名的比喻就是关于一个被囚禁在洞穴里的人，这个人只能看见洞穴后的一堵墙，洞口燃烧着一堆火焰，当有人走进洞穴的时候，他的影子就被投射到那堵墙上，而这就是被囚禁的人所能看到的全部。柏拉图运用这个比喻来说明，我们整个一生中所能看到的只是真理的“影子”而已。

亚里士多德将逻辑思考加以系统化。从过去的经验中，我们可以聚集许多的“盒子”——定义、分类和原理。当我们遇到新的事物时，我们就判断出这些事物应该属于哪一个盒子。有的事物可以一半属于这个盒子，而另一半又属于那个盒子，或者什么盒子也不属于。

结果，西方思维就成了一种考察“是什么”的思维，是由分析、判断和辩论来决定的思维。

这也是一个优良实用的思维系统。但是，思维还有考察“能够成为什么”的一面，这一面包含了建设性思考、创造性思考以及“开创一条往前的路”。

1998年，我受邀在澳大利亚关于展望联邦前景的宪法公约会议上做一个公开演讲。我讲了下面的一个故事：

很久以前，有一个人把他的汽车一半漆成了白色，另一半漆成了黑色。他的朋友问他为什么做如此奇怪的事情。他回答道：“因为不论什么时候我发生车祸，路两边的目击者在法庭上都会争论看到的车子是白色的还是黑色的，这十分有趣”。

会议结束时，主席安森尼·梅森先生告诉我他会记住这个故事，因为在一些争论中，争论的双方常常都是对的，但他们看到的都只是事物的不同侧面。

世界上许多文化，甚至是大多数的文化，都把争论看作是侵略性的、个人性的和非建设性的。因此，许多国家都准备推行“六顶思考帽”的水平思考法。

变化中的世界

建立在争论基础之上的思维系统，如同一辆汽车的左前轮一样，都是必不可少的。它本身并没有错误，但仅有它是不够的。

当一个医生为一个出热疹的孩子进行诊断的时候，他的脑海里就会出现各种可能的“盒子”：这是阳光暴晒引起的？是食物过敏引起的？还是麻疹？于是，医生就会根据孩子的各种症状来进行判断。如果他判断孩子的症状正属于麻疹的情况，那他就会把对此病的治疗归类于“麻疹”的“盒子”，从而确切地知道该怎么做。这是传统思维方式的最典型的表现。

从过去的经验中，我们创造出各种标准，并对每一种新情况做出判断，再划入相应的“标准盒子”。一旦完成这样的判断，我们的行动就变樽明确了。

这样的思维方式在一个稳定不变的世界中是行之有效的。在稳定不变的世界里，过去的标准仍然一成不变。但是在变化着的世界里，以往的俗套就行不通了。

我们需要开辟而不是判断往前的路。我们需要思考“能够成为什么”，而不仅仅是“是什么”。

但是西方思维(或者其他思维)的传统基础都不能提供一个简单的建设性的思维模式。“六顶思考帽”正是要解决这一问题。

什么是水平思考

假设有一座漂亮的大房子，一个人站在房子的前面，一个人站在房子的后面，另外两个人分别站在房子的左右两边。四个人看房子都有不同的视角，四个人都在争论自己看到的那一面是正确的一面。

如果运用水平思考，那么这四个人就会绕房子一圈，分别看到房子前后左右四个面。因此，在每一时刻每个人都对同一观点进行水平思考。

这种思考方法与促使每一方都固执己见的争论和冲突的思考方法几乎是相反的。因为每个人最后都看到了房子的所有面，房子得到了全面的观察。水平思考就意味着在任一时刻，每个人都能看到相同的方向。

但是水平思考的含义还不止这些。在传统思维中，如果两个人互相争论，那么每一方都企图证明对方是错的。但在水平思考中，两种观点不论如何相互冲突，都会被平行地同等地对待。如果必须要在这两种观点中有所选择，水平思考也会为之做出努力。如果不能做出选择，那么水平思考就要开辟出一条涵盖两种可能性的路来。

任何时候，我们强调的都是开辟一条往前的路。

方向和帽子

水平思考要求任一时刻每个人都看着同一方向，但是这个方向是可以改变的。一个探险家可能被要求往北看或者往东看。这些是标准的方向标记。我们需要一些思考的方向标记。思考者可以看哪些不同的方向呢？

这正是六顶帽子所要指示的。

在许多文化里，已经存在思考与“思考帽”之间的紧密联系。作为一种象征，帽子的价值在于它指示了一种规则。人们总要戴一定的帽子，而帽子的另一大优点则是可以轻易地戴上或者摘下。同时帽子也可以让周围的人看得见。正是由于这些原因，我选择帽子作为思考方向的象征性标记。

尽管我们有时戴着实际意义上的帽子，但这里所指的帽子一般都是假想的。会议室墙上的海报经常画着帽子以提示方向。我们有六种颜色的帽子来代表六个思考的方向，它们是白色、红色、黑色、黄色、绿色和蓝色。

方向而非描述

我们必须明白六色帽子代表的是思考的方向而不是对已发生事件的描述。并不是因为每个人说他们喜欢什么，帽子便用来描述什么。帽子是用来指引思考方向的。

如果说“让我们戴上白色思考帽”，这意味着对信息的关注。每个人就要努力思考可获得的信息、所需要的信息、可能被问及的问题，以及其他获取信息的途径，等等。

如果说“现在戴上红色思考帽”，则是要求对某一特定事物运用感觉、直觉和情感。

如果说“这样的黑色帽子思考方法很好，现在让我们转向黄色帽子思考……”，这里，黑色帽子指的是小心谨慎地预见可能遇到的困难的思考方法，但其后主要的目的是转向黄色帽子的思考方向即考虑利益、价值等方面的问题。  明白描述与方向之间的区别非常重要。描述是指已经发生了什么，而方向是指将要发生什么。

“请你往东看”与“你一直在往东看”是两个截然不同的意思。

“我想请你炒几个鸡蛋”与“我看见你已经炒了几个鸡蛋”的意思也是截然不同的。

不要对人们进行分类

我们可以通过一些实验来判断某个人是A类型的还是B类型的，或者进行类似的描述辨别。心理学家一直做的就是这类工作。但问题是，一旦人们被归入相应的“盒子”，他们就停在那里不动了。这又是一个“是什么”而不是“能够成为什么”的例子。

在跑步比赛中，一个瘦子可能击败一个胖子(“是什么”的问题)。但是如果胖子学会了骑自行车，那他就会击败瘦子(“能够成为什么”的问题)。

我们常常容易倾向于用帽子将人们进行描述和分类，比如“她是用黑色思考帽的人”，或者“他属于绿色思考帽类型的人”。必须抵制这样的诱惑和倾向。帽子不是用来对人们进行描述和分类的，而是用来代表不同的行为模式。

确实，有的人一生都小心翼翼，有的人却乐于冒险，有的人喜欢思考，而有的人却注重现实。人们总是倾向于选择某种模式而不是其他模式，总是在某种模式上做得比其他模式上更好。但无论如何，帽子都不能用来对人们进行分类。

如果你驾驶一辆手控的汽车，你会运用所有的装置。在汽车引擎里，所有的汽缸都在点火。帽子是思考的方向，每个人都必须能够熟练地观看不同的方向。

由于上述原因，把帽子当作分类的标签是很危险的，因为这违背了思考系统力图促使每个人观看各个方向的主旨。

使用思考帽的注意事项

当人们告诉我他们已经在使用六顶思考帽的方法时，我常常要问他们是如何使用的，有时，我发现他们使用的方法并不正确。例如在一个会议中，有的人被指定用黑色思考帽来思考，有的人则用白色思考帽来思考，等等。人们于是就用这样的方法来贯穿整个会议。这实际上与六顶思考帽的正确使用方法背道而驰。水平思考的全部主旨就在于，使每个人的经验和智慧都运用到每个方向的思考之中。因此，在某一时间大家都应戴上黑色思考帽思考，在另一时间大家都应戴上白色思考帽思考。这才是水平思考的方法，这样才能便每个人的经验和智慧得到充分运用。P3-9

微软(中国)有限公司前总裁

唐骏

在经济日益全球化的世界里，企业会发现仅靠压缩成本和提高市场占有率要获得令人满意的利润会越来越困难。在当今的知识经济时代，一切经济价值、经济增长和战略实力，实际上均来自于创新，即智力资本的扩张。正像爱德华·德·博诺博士说的那样“思考将是人类最根本的资源”，这一“软”资源的挖掘和利用将影响企业未来的发展。

在管理上，一方面，由于竞争的压力，有时可能需要对现有产品或者服务做一些调整甚至重大修改；另一方面，人们希望在财务问题上持审慎的态度。无论哪一种情况，都需要某种全新的思维，对智力资本进行价值转换。企业要想成长，要想使职能部门的工作更有成效，就应该改变管理者的思维方式。对于长期、持续的发展而言，我们必须选择一个更好的方式来完成一个组织整体智力的扩张，智力资本将会成为未来企业价值设计或核心竞争力的根本资源。

如果智力资本是产生价值的主要成分，那么，除非是用于未来而不是现在的消费项目，否则，这样的资本并不短缺，因为智力资本这个关键资源可以不断产生或者通过学习而扩大，真正的问题在于建立智力资本的流通措施和机制，来产生更多的智力产出，并把它与现在和未来的市场需求结合起来，因此，对于任何一个企业或者组织机构而言，最重要的问题是如何掌握更多的有用知识以及如何释放知识能量。在商业管理的层次上，我们应该从注重资源使用效率转变到注重价值创造的有效性上，要实现这一转变，我们应该对注重实物资产利用的传统的经济社会和管理措施进行根本性改变，一些注重智力、保护和创新管理的重要方法既可行又非常有前途。

爱德华·德·博诺博士的研究成果给了我们实现这一目标的契机，具有实用性的六顶思考帽就是其中的一种。现在绝大多数重要的创新都不是完全由个人完成的，多数创新都需要依靠团队的智慧和经验共同完成。在集体讨论中，由于各自任务目标的不同，再加上文化背景和知识结构的差异，所以往往出现不必要的争论，每个人只关注自己研究领域的特点，也许他们每个人的观点都是正确的，但就是不能有效地达成一个具有建设性的共识，不能很好地完成团队中的智力资源整合，所以，我们需要一个培育体系、平衡系统和支持系统来实现其行为目标。六顶思考帽帮助我们建立了智力资源共享的平台。这一思考工具产生的氛围为我们找到了智力资本存在的场合，把构成企业特有核心能力的主要技术专长和主要知识技能，在一个特定的时间内得以释放，使智力资本转化为解决问题的方法和方案。同时，灵活地运用六顶思考帽的顺序，能够激发人们的智力和知识产生出有附加值的结果，并让我们理解到了在智力资本扩张行为中的整个创新过程，以及怎样合理地连接并使用六顶思考帽才能取得最佳效果。

为此，我们应该建立起一个“思考型”组织，把创新意识贯穿于企业发展的全部过程。显然，爱德华·德·博诺的思维方法为“思考型”组织的建立提供了有效的技术支持，将来也许会产生更多更好的思维方法用以支持这一系统的运作，但在那些更好的思维方法没有出现以前，德·博诺思维就是人们可以直接利用的工具。

使用六顶思考帽的好处

在实践中，使用六顶思考帽最大的好处之一，就是可以使结论自然而然地形成。当讨论进行到最后，使用蓝色思考帽的时候，结论对每个人来说通常都是显而易见的。这在理论上似乎难以置信，但实际却往往如此。

我曾为《金融时代》(伦敦)一书写了一篇短小的赞扬文章，一个星期以后，就收到一封来信。来信者和他的妻子一直在寻找房子，他们不能确定是否应该在这个国家购买一所大房子，并为此商量了很久。最后，这个男人决定试一试他从报纸摘要里看到的六顶思考帽的方法，结果，他们在10分钟内就做出了令双方都满意的决定。

对那些从来没有试过六顶思考帽方法的人来说，六顶思考帽似乎有助于全面地了解问题，并得出最后的结论。但实际上，某些帽子——红色、黄色和黑色思考帽——是用来评估问题，而不是提供信息的。

如果你打算开车去某个目的地，而同行的人都不清楚确切的路线，那么大家就会争论究竟该走哪一条路。但是，如果有一幅详尽的地图，标明了路线、交通状况和路面状况等等，那么就很容易选出一条最好的路线。最终的选择对大家来说都是显而易见的。六顶思考帽所起的也正是地图的这种作用。

如果不可能做出一个决定，蓝色思考帽就会说明为什么不可能。可能是因为还需要更多的信息。也可能是因为不同的价值观不能协调。因此，蓝色思考帽必须重新定义出新的集中范围，开始新的思考。

特别技巧

在最后使用蓝色思考帽的时候，可以运用一些特别技巧来帮助做决定。六顶思考帽并不排除这些特别技巧。但只有在决定很难做出的情况下，才可以使用这些技巧。大多数情况下，特别技巧并不必要，而且容易造成一定的混乱。

并不令人惊讶

六顶思考帽可以使得结论自然而然地形成，这并不令人惊讶。事实上，当我们自己做决定的时候，也会经历类似的过程(赞同、反对、感觉、事实等等)。六顶思考帽把这些都有效地组织起来。因而个人的思考就变得更加清晰有条理了。

和其他的决策形成的过程一样，最后的决策总是最难做出，甚至无法做出。它依赖于对未来的预期——而未来总是不确定的。因此，我们需要设计出能够应付各种情况的方法。在无法做决定而又必须做决定的情况下，就需要红色思考帽来进行裁决。

最后，所有的决定都是属于“红色思考帽”的。我们考虑各种因素，但最后的决定仍是诉诸情感的。

祝福与希望

思考最大的敌人就是复杂，因为它会导致混乱。如果有非常简单明了的思考方式，思考就会变得更富有乐趣和成果。六顶思考帽的概念简单易懂，而且易于使用。

六顶思考帽的概念有两个主要目的。第一个目的是简化思考，让思考者在某一时刻只做一件事情。思考者不必同时兼顾情感、逻辑、信息、希望和创意，他可以将它们分别处理。思考者也不需要用逻辑来支持若隐若现的情感，他可以用红色思考帽将情感直接表达出来，而且无需加以解释。逻辑方面的思考则留给黑色思考帽来处理。

六顶思考帽概念的第二个目的，就是让思考者可以自由地转换思考方式。如果有人在会议上一直提出负面意见，你就可以要求他摘下黑色思考帽。这就是告诉他，他太固执于否定了。你也可以请他戴上黄色思考帽，直接要求他转向正面肯定的思考方式。因此，六顶思考帽提供一种清楚明白的转换方式，却不含攻击意味。最重要的是，六顶思考帽的用语不会威胁到一个人的自我和个性。通过转换成一种角色和游戏，六顶思考帽变成了简短明了的思考指示。

我并不是说，我们在思考过程中每时每刻都得戴上某一顶思考帽。这是不必要的。但有的时候，我们必须事先将思考帽组织成一定的顺序。而且我们在讨论过程中，也经常需要正式戴上某一顶思考帽，或者要求某人戴上某一顶思考帽。刚开始的时候，我们可能会觉得不太自在，但是不久以后，我们就会觉得这样做非常自然。

如果在一个组织中，每个人都了解这种游戏的规则，六顶思考帽的方法显然可以发挥巨大的作用。因此，那些经常聚集在一起讨论事情的人都应该熟悉每一顶思考帽的意义。一旦它们成为共通的语言，就会产生最好的效果。

现在世界上有许多公司和组织已经把六顶思考帽变成日常通用的语言，这使得思考和讨论更加富于效率。

六顶思考帽使我们的会议时间减少了80%，同时改变了整个欧洲的企业文化。

——J.P.摩根国际投资银行

没有比参加波诺研讨会更好的事情了。

——汤姆·彼得斯，著名管理大师《追求卓越》的作者

波诺博士创新思考方法已广受许多学生与教授的欢迎，并且真能帮助人们更具创造力与原创性。我亲眼看见这套系统在诺贝尔奖得主研讨会中的僵局发挥作用。

——薛尔顿·李·格拉萧，1979年诺贝尔物理奖获得者

在协调来自不同团体，背景各异的人方面，波诺提供了快速解决问题的工具。

——IBM

德·波诺使我们的注意力集中于激发员工的创造力上。用他的方法可以提高服务和更好地理解客户。

——英国航空公司

“六顶思考帽”是理解不同类型思维与建设性地利用思维成果这两者之间不可缺少的一环

——CONCO