当台风来的时候，什么措施最保险？不是站得高、挺得直，而是趴下、尽量低一些，再低一些，才能不被吹倒！我们不知道什么时候会来大风，所以，我们一直要尽量低一些！

  “资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。这三大特性也可以理解为华为选拔人才的三个标准。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理之中，从而产生了巨大的文化管理效能。

本书深入研究了华为从2.4万元起家到125.6亿美元营收的快速成长之谜，从任正非的视角去思考华为为什么成功，告诉你学习华为到底应该要学习什么。本书是国内近年来最新全面解读和诠释华为CEO任正非创业智慧、经营理念与管理思想的作品，完整展示任正非“从胜利走向胜利”的战略思维与行动轨迹。　

作为中国最神秘、低调与传奇、最具号召力、领导力和影响力的CEO之一，华为教父任正非一直以来都是众多中国企业家竞相学习的完美标杆。任正非的经营管理思想与商道智慧已经被华为20年来非常成功的经营管理实践所证明。

本书全面梳理、总结了集企业家与思想家于一身的任正非的经营管理智慧与商道真经，深入研究了华为从2.4万元起家到125.6亿美元营收的快速成长之谜，从任正非的视角去思考华为为什么成功，告诉你学习华为到底应该要学习什么。本书是国内近年来最新全面解读和诠释华为CEO任正非创业智慧、经营理念与管理思想的作品，完整展示任正非“从胜利走向胜利”的战略思维与行动轨迹。

第一篇 中国最神秘的企业家

第一章 中国最神秘的企业家

一、低调的传奇

二、崇尚“知识就是力量”

三、勇于走向孤独

第二章 英雄情怀

一、没有英雄就没有动力

二、“郑李之争”

三、淡化英雄色彩

第三章 “孤狼”思想

一、“华为的冬天”

二、“彻底”学习

三、赌徒“任疯子”

第四章 军旅印迹

一、军人意志

二、毛泽东思想印记

三、没有独裁就没有民主

四、不能自我批判的干部将免职

第五章 温情任正非

一、“我的父亲母亲”

二、硬汉柔情

三、浪漫主义色彩

第六章 追求基业常青

一、“非”一般的华为

二、职业化的思考

三、“接班人”迷局

第二篇 管理和创新

第七章 管理就是核心竞争力

一、“均衡发展”

二、脱掉“草鞋”

三、任职资格制度

四、矩阵结构

第八章 管理变革

一、清理股权运动

二、供应链提升

三、IPD模式

四、《基本法》变迁

第九章 客户是衣食父母

一、“普遍客户”

二、真诚的服务

三、培训客户

四、感情投资

第十章 新团队精神

一、新同事关系

二、一元化

三、执行力

第十一章 不创新才是最大的风险

一、技术，是企业最核心的竞争力

二、客户需要什么就做什么

三、拿来主义

四、产品研发与世界同步

第三篇 华为狼

第十二章 干部从实践中来

一、“干部”选拔标准

二、“后备队”

三、“末位淘汰”

第十三章 薪酬与考核

一、高工资是第一推动力

二、细化考核指标

第十四章 锻造华为狼

一、“魔鬼训练”

二、全员导师制

三、轮岗制

四、“下岗培训”

五、“到基层锻炼”

六、时间管理课程

第四篇 狼性文化

第十五章 核心价值观

一、追求

二、员工

三、技术

四、利益

第十六章 “文化生生不息”

一、创新

二、“床垫文化”

三、“狼性”

四、企业文化小故事

第五篇 华为营销战

第十七章 市场攻伐

一、“农村包围城市”

二、“压强原则”

三、低价

四、“友商”

五、会展为王

第十八章 营销竞争力

一、细分市场

二、产品差异化

三、分销渠道模式

第六篇 专业化与国际化

第十九章 坚守专业化

一、抵制诱惑

二、“小灵通不是失误”

三、豪赌3G

四、非核心“外包”

第二十章 国际化生存

一、走出去，活下去

二、先易后难

三、技术创新能力=话语权

四、“文化鸿沟”

五、国际化的队伍

六、拒绝机会主义

七、“利益均沾”

附录1：北国之春

附录2：致新员工书

附录3：直面员工忧郁症

附录4：天道酬勤

后记

参考文献

第一章  中国最神秘的企业家

一、低调的传奇

没有人会怀疑华为是中国最好的企业之一，也没人会怀疑任正非是中国IT通讯行业的精神教父。

《时代周刊》曾评价说，年过60岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。英同《经济学人》的评价则是：“它(华为)的崛起，是外国跨国公司的灾难。”

然而，伴随着华为在同内外攻城略地、高歌猛进，缔造各种神话的同厂时，极富传奇色彩的任正非却总是“神龙见首不见尾”，其谨言慎行，不事张扬的个性也伴随着华为“从胜利走向胜利”的扩张在不断的为更多人所知，以至于有人说任正非本身就是一部“低调的传奇”。土狼、军人、硬汉、战略家……各种光怪陆离的色彩交织在一起，任正非被赋予“中国最神秘的企业家”头衔。

自1998年以后，任正非就刻意保持与媒体和大众的距离，把自己隐藏在幕后。任正非对各种采访、评选、会议都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是媒体的盛事、政府的活动他都统统拒绝。甚至，任正非向华为高层发出死命令：除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职。整个华为由此上行下效，全体以近乎本能的封闭和防御姿态面对外界。

在回答为什么不接受采访时，任正非的坦率让人吃惊：

我们有什么值得见媒体？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀！不能在有点好的时候就吹牛。我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。

任正非在一次讲话中谈道：

希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家税收共27亿，今年可能会增加到40多个亿。我们已经对社会负责了。

华为非常低调，不仅是因为任正非的性格使然，更是因为华为成就和业绩太突出，太骄人，所以，为了避免树大招风，不得不低调。在一次去同外出差的旅途上，任正非对同行人员说到：

当台风来的时候，什么措施最保险？不是站得高、挺得直，而是趴下、尽量低一些，再低一些，才能不被吹倒！我们不知道什么时候会来大风，所以，我们一直要尽量低一些！

近几年来，华为的对外壁垒有所松动。一方面是出于打开国外市场的需要，与境外媒体来往密切，和国内媒体的接触也灵活不少，华为一些高层也开始谨慎露面；另一方面也与2003年的官司有关。2003年1月24日思科对华为提出起诉，指控华为非法复制其操作软件。这场官司打得轰轰烈烈，引起了众人的关注。官司最后以二者握手言和告终，而华为也从这一事件中总结出一个道理，做人可以低渊，但企业做事万万不可低调。白此，封闭的华为开始一点一点打开面向公众的大门，试着接受人们好奇的目光或探询的语气。再者，华为要做大国际市场，就必须遵照国际惯例实施规范化运作，其中就包括与媒体的公关处理。这也使人们相信，神秘的华为必将不再神秘。但是，唯一没有解禁而且没有任何解禁迹象的，是任正非本人。在那篇2001年任正非亲笔所写的《我的父亲母亲》中，他袒露了自己淡泊名利的根由：我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。

任正非的“低调”，消失之彻底、规避之严苛，在旁人看来已几近刻意。有人曾问任正非的一位好友，任正非退居幕后或退休时，是否可能会以合适的方式总结一下他多年来的创业经历？回答是：不可能，而且永远不可能！说任正非低调并非从个人角度来说他低调。因为就其个人而言或者从他自己的领导风格来说，任正非其实是一个个性比较张扬的人，领导风格非常果断，不拘常理。要从这方面来说，他和低调根本不沾边。但是作为华为最高管理者，从企业家的角度来评判任正非的举动则完全可以称之为低调，而且还不是一般的低调。这种需要很高意志力的低调，更加显示了其作为企业家很强的领导能力以及对自我的管理与克制能力。

对于任正非的这份刻意低调，媒体没少揣测。有人认为他是担心自身的明星化会给企业带上“人治”的帽子，因此更热衷于团队和制度的建设，个人甘愿做幕后英雄；有人则认为他对个人形象采取低调处理的态度，竭力避免个人的明星化是对企业家品牌缺乏足够的认识，不敢扬名。并不是不想扬名，而是怕树大招风……

对于这些善意或略带恶意的猜测，任正非不置可否。用他的话说就是：“只有安静的水流，才能在不经意间走得更远。”这也体现在他的行为逻辑里，扎扎实实做事，不理会任何人的说法。华为发展的实践证明了这句话的合理性。短短十几年，在人们忙于关注那些轰轰烈烈开展营销大战，不断作秀的企业时，华为已经悄悄地成为了中国民企的领头羊。

不过，甘于低调的任正非却有着很多企业家根本无法比拟的影响力。这一方面是因为华为在行业乃至国际市场有着令人不可小觑的实力和影响力，另一方面也因为任正非在人们心目中形成了一个理性和激情并存的鲜明的企业家形象。他的许多文章，《华为的红旗究竟能打多久》、《华为的冬天》、《北国之春》……都充满了使命感和忧患意识，每每在华为发展的关键时刻都起到指导性的重要作用。这些文章或演讲稿不仅在华为内部流传，而且在同行乃至整个企业界都流传甚远、万人争读，有人甚至能大段背诵出其中的精华部分。P3-5

本书在写作过程中，得到了很多企业研究专家、咨询顾问的关怀与帮助。同时，作者在写作时查阅、参考了与华为有关的大量的文献和作品，并从中得到了不少启悟，也借鉴了许多非常有价值的观点及案例。但由于资料来源广泛，兼时间仓促，部分资料未能(正确)注明来源及联系版权拥有者并支付稿酬，希望相关版权拥有者见到本声明后及时与我们联系(qiveguanchajia@126.com)，我们都将按出版法有关规定向版权拥有者支付稿酬。在此，向各位专家、学者深深表示歉意与感谢。

由于写作者水平有限，书中不足之处在所难免，诚请广大读者指正。另外，感谢文振波、王宏姑、刘芳能、符焕标、林欣财、姜声斌、王海富、谢亮、王文和、李华东、黄静、梁赞都、翁法制、麦芳、朱华健、吉家革、李宝敏、文陆云、翁克立、谢宗波、文星珠、吉才鹏、文强、林才锋、符朝方、赵民花、符文湖、姚观生、羊如莉、卢大广、石翠隆、张永光、王小丹、周仁敏、赵仁拓、吉训龙、符明慧、罗初兴、曾永平、谢莉莉、袁慧娟、张雯俊等人参与编写此书并付出的辛勤劳动。

年过60岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。

——美国《时代周刊》

它(华为)的崛起，是外国跨国公司的灾难。

——英国《经济学人》

在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，那就是华为。

——思科公司CEO 钱伯斯

华为的崛起引发了一些具有全球意义性的疑问：中国企业能否在价值链上攀升，在高科技行业中重复其在低端制造业的巨大成功。

——英国《金融时报》

任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家。在和跨国公司产生不可避免的对抗性竞争的时候，他屡屡获胜，为中国赢得骄傲。

——《中国企业家》

在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。

——联想控股有限公司总裁 柳传志

当华为还是一家名不见经传的公司，处在创业初期时，任总对新生事物的敏感和态度快慢为出其不同于常人的判断和行为。

——万科企业股份有限公司董事长 王石

国际化做得比较成功的是华为，它的数据是比较可信的，别的企业还在探索当中。

——TCL集团总裁 李东生

中国企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两方面与国际一流企业展开竞争的。因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。

——长江商学院院长 项兵

华为在创业初期十分艰难的情况下，采用激励制度创新等办法吸取了大量的人才，进行大规模的研究和开发投入。经过20年的奋斗，终于摆脱了单纯依靠劳动成本竞争的被动处境，自立于世界电信业强手之林。华为等一大批企业在坚持自主创新方面为我国企业树立了值得学习的榜样。

——国务院发展研究中心研究员 吴敬琏

戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸。任正非告诉世人，沉默成就中国力量。

——全球并购研究中心学术委员会委员 王育琨

华为公司对网络市场的影响，正如丰田和丰田两家公司对汽车市场的影响。

——CIBC世界市场分析师 史蒂夫

各个企业与跨国公司的距离有多远，企业“走出去”的道路有多长？华为公司的实践证明：只要不等不靠，坚定地走出去，看似遥不可及的目标可能就在眼前。

——《人民日报》

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为独特的企业文化和管理方式。

——《中国经营报》

华为在国际市场上势不可挡的攻击性，以及由此带来的成功，为任正非赢得了西方媒体的尊敬。事实上在此之前'为人低调、从不走向幕前的任正非，已经被视为中国通信设备制造领域的神秘“教父”。

——《世界经理人》“15年对中国管理影响最大的15人”的评语

华为是深圳特区的骄傲，是中华民族的骄傲。我向深圳市属国企领导班子和全体员工郑重推荐两篇文章：一篇是是华为党委的的《天道酬勤》，一篇是华为总裁任正非的《致新员工书》，建议国资委将这两篇文章印成册，国企员工人手一本。

——深圳市副市长 张思平

华为公司文化是中国企业文化的标杆之一。它崇高而平实，深刻而简明，精确而亲切。我学习过若干次。第一次接触，我很震撼，我为中国有这样的企业而高度自豪和充满信心：中华民族能够自立于世界民族之林，中国能够摆脱积弱、积贫、积愚的梦魇！以后的每次学习，都有深切感悟

——华艺集团董事长 邰卫国《学习华为文化的推荐信》