《集团的力量——撬动集团可持续发展的杠杆》风格独特、新颖，以“六问”的方式展开，理论辅以案例，理论阐述了观点却绝不枯燥，案例演绎了道理却不是平铺直叙，具有很强的可读性。全书以流畅生动的文字醒醐灌顶地开拓管理者视野和思维模式，不仅是一本管理学爱好者的轻松读物，也是企业管理者的使用方法论，更是一把打开企业家管理新思路的钥匙，通过阅读和领受本书的思想精华，高层管理者不再行差踏错。本书由仁达方略管理咨询公司著。

《集团的力量——撬动集团可持续发展的杠杆》从当前我国企业集团的发展态势入手，对企业集团发展中存在的困惑进行了深度的剖析，从战略、管控、组织、人力、品牌、文化六个视角给出解决问题的根本方法，同时结合国内外典型、有代表性的案例，清晰、明确、有针对性的对企业集团健康、持续发展做出深度剖析及有效引导。

《集团的力量——撬动集团可持续发展的杠杆》以流畅生动的文字醒醐灌顶地开拓管理者视野和思维模式，不仅是一本管理学爱好者的轻松读物，也是企业管理者的使用方法论，更是一把打开企业家管理新思路的钥匙，通过阅读和领受本书的思想精华，高层管理者不再行差踏错。本书由仁达方略管理咨询公司著。

第1章 中国集团企业发展路在何方

1.1 坚持产权多元化

1.2 寻找适宜的母子公司治理模式

1.3 避免陷入集团企业并购重组的三大误区

1.4 运用产融结合的发展模式

1.5 尝试经营模式国际化

1.6 坚定企业社会责任感

第2章 集团企业如何做到大而强

2.1 企业发展的辩证法四论

2.2 企业切忌“有规划无战略”

2.3 战略的本质——选择、定位和布局

2.4 战略新思维——“关公战秦琼”

2.5 五矿集团的发展战略——环境变化促使战略转型

2.6 GE的产融帝国

2.7 太阳马戏团的蓝海战略

2.8 万科的“多元化、专业化、精细化、国际化”战略

2.9 福特汽车公司：经营战略选择，创造一个世纪的辉煌

第3章 集团企业如何避免“集而不团”

3.1 何为真正的集团管控

3.2 大企业，你集团管控了吗

3.3 集团管控VS集团管理：系统性与专业性

3.4 “集团企业号”航母编队的GPS——集团定位

3.5 集分权管理是关键

3.6 美的集团：千亿家电企业集团的管控模式创新

3.7 中电投集团：大型发电集团的管控体系优化

3.8 阿里巴巴支付宝股权转让“动了谁的奶酪”

第4章 集团企业如何提升组织效率

4.1 组织与战略的关系：战略决定组织，组织传承战略

4.2 组织能力发育不足会让集团企业失去竞争优势

4.3 从“兄弟连”到“敌军”——兼论集团组织协同与外派人员管理

4.4 让战略“落地”，还要靠组织力

4.5 “倒三角”：网状组织结构管理法

4.6 中国联通：“以市场和客户为导向”的组织调整

4.7 联合利华集团：相辅相成的组织与战略

4.8 “海航帝国”：组织结构调整不是战略失误的“救命稻草”

4.9 国美电器：组织结构设计，原则是唯一底线

第5章 集团企业如何发挥人力资源的能动性

5.1 不是总部定位不清，是总部能力发育不足

5.2 集团企业的干部调派要有机制

5.3 集团法人治理结构体系，要让董事会“懂事”

5.4 中粮集团：源于“人性本善”的KAAPP经理人评价体系

5.5 考核的智慧

5.6 “因人而异”的绩效管理法则

5.7 发现并留住最优秀的草——留才之道

5.8 乡村男孩变身记——人力资源配置之道

5.9 鸬鹚罢工的启示——员工职业生涯管理之道

5.10 上级要“听”下级的话——沟通之道

第6章 集团企业如何建立有序的、强大的品牌体系

6.1 集团品牌管理不要“穿错了鞋”

6.2 品牌联合，竟胜之道

6.3 统一品牌管理模式——品牌管理的终极归宿

6.4 “举办婚礼”与“经营婚姻”：并购后品牌策略的选择

6.5 集团品牌助力中国南车腾飞

6.6 方正集团品牌建设：“世界在变，创新不变”

6.7 宝洁：品牌战争中的“长胜将军”

第7章 集团企业如何构建文化软实力

7.1 集团文化建设的七大误区

7.2 集团文化建设的八个现实问题

7.3 文化建设的差异性与文化管理的统一性

7.4 并购重组——企业文化整合三部曲

7.5 如何解决集团企业中文化差异的困扰

7.6 合资企业文化整合：谁牵着谁的鼻子走

7.7 大型集团企业必须构建生态企业文化

7.8 文化促进五矿的战略转型

7.9 东风日产的跨文化整合

7.10 独特的松下文化

参考文献

“大”当然好，代表一个公司的规模、品牌、占有率。大公司可以上市，可以拓宽融资管道，可以利用融资获得的资金让自己变得更大。然而，像太子奶这样没有根据企业实际的资源和能力而盲目地追求大规模，最终导致了企业的失败。还有联想，2000年走多元化路线，将旗下业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件、合同制造6大业务群组。然而规模的扩大并没有给联想带来销售收入的增长，反而拖累了Pc主业的发展，2004年联想又重新将六个业务群组整合为信息产品、移动通信、IT服务和国际业务四大业务群。

企业要想通过多元化扩张而实现规模的扩大，要量力而行，要建立在对自身资源和预期市场的准确把握之上，要以企业持续发展为原则。其实，小也有小的优势。小可以使公司更加灵活，可以在竞争对手改变策略的时候更快地改变商业模式。小意味着创始人可以更多地与客户进行互动，可以更接近那些重要的决策，并且可以更快速地做出决定。当那些小公司的经营者能够从_种宏观的角度进行思考时，小就是大。

(2)“小就是大”的观点以吉列公司和富士康为例。

吉列公司从核心业务剃须刀片和化妆用品起步，1955年跨人了文具业，1967年闯进小家电业，1984年进入医疗保健业，1996年经营电池业，目前已在全世界男用剃须刀架和刀片市场上占有60%的市场份额。吉列最初从一个细分市场——男用剃须刀架和刀片起家，逐渐进入化妆品、文具、家电等新的产业，从一个小公司慢慢地发展成一个跨国大公司。在100多年的创建历史里，吉列运用长远的、着眼全球的战略思想管理经营业务，繁育出一个不断演进的产业群，赢得并巩固了它在男士护理方面的领袖地位，成为世界少有的基业长青公司。

还有富士康，1974年从生产电视机塑料旋钮开始起家，经过三十多年的深耕细作，已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主，其创始人郭台铭也成为台湾的首富。

2.快就是慢，慢就是快——企业发展的辩证法之二

快可以让企业先发制人，以快取胜。所谓“快鱼吃慢鱼”，速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹，但快也可以使得企业欲速则不达，让企业失去平衡，甚至物极必反，导致快就是慢；相反，慢虽然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以让企业稳中求实，厚积薄发，最终“积跬步以致千里”，企业发生质的飞跃，达到慢就是快的目的。

(1)“快就是慢”的观点以小肥羊、金地集团为例。

小肥羊短时间内扩张到700多家店，可是标准化缺失的扩张使其积重难返，不得不壮士断腕，将门店数缩减了一大半，又回到了起点——快的结果就是慢。

2008年金地集团秉承高价拿地的战略思路，以快为原则，当年销售收入首次突破100亿元，实现销售金额114亿元，比2007年同期增长17%。报告期内共实现销售面积110.76万平方米，同比增长2.4%，实现营业收入97.6亿元，同比增长31%。然而，净利润8.4亿元却较2007年减少1.24亿元。究其原因，是2008年金地的快速发展没有把握好发展节奏，风险控制机制没有完善到位，企业相关机制发展有所错位，过快的发展速度让金地无暇顾及细节管理与机制保障。因此，金地集团在感受速度战略高价拿地的暖流同时，也没能躲避净利润下降、公司有所动荡的寒流袭击。本该大步向前的快公司步履艰难了起来，想做“快鱼”的金地集团着实感受了一把什么叫欲速则不达，结果变成了快就是慢。

在企业的运营发展中，如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车，结果还不如“慢公司”发展得好。慢不是急流勇退，也不是消极怠工，而是以退为进，增强体质。慢是为了积攒快攻之势，今天的“慢”就是下一个周期的“快”。

毛竹的生长过程，折射出“慢就是快”所蕴含的哲理。在毛竹一生中的最初五年里，几乎观察不到它的生长，即使生存环境十分理想也同样如此。但是只要五年一过，它就会像被施了魔法一样，开始以每天两英尺的速度急速生长，并在六个星期之内长到90英尺的高度。当然，这个世界上是没有魔法的，毛竹的快速生长所依赖的是长达几英里的根系。其实，早先看上去默默无闻的它一直都在悄悄地壮大自己的根系，毛竹用五年的时间武装了自己，最终创造了自己的神话。

(2)“慢就是快”观点的典型代表就是肯德基。

1987年，肯德基在中国开设第一家店，5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲，5年时间开10家店实在是太慢了。这5年肯德基在干什么？他们在摸索中国市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基的特许体系完全与中国市场磨合适应，扩张才突然加速。从100家店到400家店，从800家店到1500家店，仅仅就是一两年的时间——慢公司变成了快公司。

企业的规模无所谓“大”和“小”，发展速度也无关乎“快”和“慢”，关键是要把握企业发展的本质和规律，看企业是否有核心能力，是否有利润，或是否有未来的盈利能力。现在没有利润不要紧，只要未来有盈利能力，或现在还没有形成核心能力，却有很强的成长性，那它就是一个成功的企业。P16-18

仁达方略对我来说已经是“老朋友”了。在董事长王吉鹏先生的带领下，这家咨询机构不仅业绩令人瞩目，而且至今已出版了一系列的管理著作，从《集团管控》一版再版到《集团管理系列白皮书》，从《管理感悟》到《公司战争》，每一部都堪称经典，在业界也得到很多好评，不断指引着中国企业寻找适合自己的发展方向和道路。听闻最近又出新作《集团的力量》，一拿到书稿，我便读下去，想要从书中寻找我要的答案。

伴随着经济的高速发展，在过去近30年里我国诞生了一大批优秀的企业，并逐步走向了“集团化、全球化、国际化”的发展态势。面对中国经济高速发展红利的逐步释放，面对竞争环境的变幻莫测，面对逐步走向世界的迷茫和忐忑，众多的企业管理者有着同本书开篇同样的设问：中国集团企业路在何方？

最新公布的世界财富500强企业排名，令众多中国企业家产生了相同的疑问。因为中国今年上榜企业由去年的79家上升为95家，连续十年实现上榜企业的数量增长。但今年95家世界500强企业的平均利润率仅为3.9%，与2012年的79家企业5.4%的平均利润相比较有了明显下降。难道是我们的集团企业不够强吗？难道是我们企业的效率不够高吗？难道是我们企业的品牌不够响亮吗……真正激发集团企业健康、持续发展的力量究竟是什么？找到这个关键，我们的集团企业才能真正扬帆远航，驰骋于国际舞台。

仁达方略的研究团队以深厚的理论研究功底和实战经验给我们揭秘了答案。集团战略——集团企业联合舰队的“导航仪”，明晰方向和策略；集团管控——指导企业找到“画圈”的位置，发挥协同效应；集团组织——让战略落地、责权清晰；集团人力资源管理——撬动企业能动性的“杠杆”；集团品牌——助力企业不仅发展，更要腾飞；集团文化——打造企业的“精、气、神”。

全书风格独特、新颖，以“六问”的方式展开，理论辅以案例，理论阐述了观点却绝不枯燥，案例演绎了道理却不是平铺直叙，具有很强的可读性。在“集团企业如何做到大而强”这一章，作者提出了“企业发展的辩证法四论：大就是小、小就是大；多是就少、少就是多；快就是慢、慢就是快；早就是晚、晚就是早”，以及“企业发展的新思维：‘关公战秦琼’”，细读章节，恐怕很多管理者都会有醍醐灌顶的感觉。我做品牌研究20余年，就集团品牌方面的理论与仁达方略有过多次的探讨，本书“集团企业如何建设有序的、强大的品牌体系”这一章节提到的集团企业品牌管理的误区、品牌管理模式以及并购后的品牌整合等研究观点，对集团企业的品牌建设和管理有指导性的意义和价值。

中国集团企业的发展迅猛快速，在目前的转折和过渡的阶段，不仅有从生存到发展的现实需求，更有从优秀到卓越的终极思索，因此，我特别推荐广大的集团的管理者阅读此书，从中定能找到您要的答案。

最后，祝“老朋友”仁达方略蒸蒸日上。也祝他们加速实现自己的理想：“让优秀的企业成为我们的客户，让我们的客户成为优秀的企业。”

新华社《中国名牌》杂志总编辑顾环宇

2013年7月

仁达方略作为业界倡导“方法型”的优秀代表，从企业的具体管理实践出发，结合大量的管理咨询经验，强调国际领先管理研究成果的本土化实践，研发并形成了符合中国企业特点，行之有效的理论模型……作为中国大企业、大集团的协会组织，我们郑重向中国的大型企业集团推荐此系列图书。

——中国集团公司促进会原常务副会长顾家麒

在企业集团化、国际化的进程中，我国企业亟须加强集团管控能力，提升核心竞争力。仁达方略恰逢其时地推出了“集团管理系列”图书，该系列图书将会为企业答疑解惑。

——山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司党委副书记贾国华

中国集团企业的发展迅猛快速，在目前的转折和过渡的阶段，不仅有从生存到发展的现实需求，更有从优秀到卓越的终极思索，特推荐广大的集团的管理者阅读此书，从中找到您要的答案。

——新华社《中国名牌》杂志总编辑顾环宇

王吉鹏先生带领仁达方略管理咨询公司，经过多年的理论和实战研究，将通过本书为读者揭开促使集团健康发展的“面纱”，找到集团持续发展的力量源泉。通过战略、管控、组织、人力资源、品牌和文化等六大模块的解读，不仅使得集团企业破解充分发挥集团力量的密码，更能学会紧握驾驭集团力量的“缰绳”，让众多的集团企业在未来的发展中，纵横捭闽、运筹帷幄，成为真正的“集团航母舰队”。

——北京邮电大学经济管理学院教授，教授委员会主席金永生