有好的领导者，才会有好的员工！

成为卓越领导的所知、所言、所行。老板驱使员工，领导者指导员工。老板依赖于权势，领导者激励员工们热情地投入工作。老板说“我”，领导者说“我们”。老板把失败归咎于员工，领导者则会未雨缪缪。老板说“去做”，领导者说“让我们共同完成”。

本书为您提供了发展领导力的成功蓝图。你会在本书中找到：如何发现和培养最好的人才（他们就隐藏在你的周围））；如何对工作和团队进行管理，取得最佳的工作成果；重要的是，学会像一名真正杰出的领导者那样去行动和交流。

成为一个杰出的领导者！

领导能力是一种强大的力量。它能够推动企业改革，激励员工士气，让企业不断取得重大的成果。在当今商业世界中，杰出的领导能力并非是可有可无的，而是企业生存不可或缺的重要支柱。

本书为您提供了发展领导力的成功蓝图。你会在本书中找到：如何发现和培养最好的人才（他们就隐藏在你的周围））；如何对工作和团队进行管理，取得最佳的工作成果；重要的是，学会像一名真正杰出的领导者那样去行动和交流。

卓越领导和普通老板的区别是什么

成为卓越领导该做什么

1 领导是有模式的

2 领导要会招募人才

3 领导要指导与开发员工的能力

4 领导要推动绩效

5 领导要会安排工作量和授权

6 领导团队

7 领导者的沟通方式是什么

8 领导新型的跨职能团队

9 领导变革

10 领导要放眼全局

领导模型的应用

可以通过两种方法来应用这一领导模型——以团队整体为单位，或以员工个人为单位来衡量员工的能力。

让我们回到编程专家的例子中去。一般来说，你会下放权力（授权），让这支专家小组独立自主地按客户要求构建数据库。但是，如果要求他们为产品展示会做好准备，演示数据库的管理性能，并授权他们独立自主地去完成这一工作，很可能会产生灾难性的后果。就像把一个不会游泳的人突然扔到深水中，也不给个救生圈一样。所以，尽管在编程方面可以给予专家小组独立自主的权力，但在准备展示会时，要确保他们得到适当的指导（可能是培训课程或你的详细指导），接着要进行监督工作（可以让他们当着你的面进行彩排，或相互进行陈述练习）。在他们在产品推广方面取得了一定的进步后，你可以给予他们更高的自南度，允许他们独立进行一些基本的陈述活动。在更复杂或更关键的产品推广活动之前，你要提前检查他们的展示文稿，并给予他们指导性的反馈。最终，幸运的话，他们会完全掌握产品推广的技巧。这时，你可以像在编程工作中一样，把权力下放给他们，让他们独立自主地完成这一工作。

这个例子告诉我们，以各个员工的能力为基础去应用“基于能力的领导模型”才是最有效的方法。这是因为，随时随地，你的员工团队都是由各个能力层次的人员组成的一个群体。所以，你需要根据每个岗位员工的不同能力，采取不同的领导行为、指令，确定不同的成果预期。

你也可以把整个员工团队看做一个整体来判断其能力层次，并以此为根据确定你的领导模式——你在一名能力等级1的员工身上所花的时间，要远远多于在一名能力等级4的员工。但是，有些时候，一个能力等级4的员工在特定的工作中，其能力水平仅能达到2级。对于员工们的工作，领导者需要定期的进行检查、反馈和指导——而不要让他们完全独立地进行工作。根据模型来确定领导行为

等级1——指导工作（独裁型领导模式）

当员工们接到全新的工作任务或进入全新的技术领域时，他们往往需要指导。他们需要了解应该去做什么、为什么要这样做以及怎么做。以下有几种方法，可以让他们获取这些信息，以及完成工作所必需的新技术。

·培训课程

·在岗指导

·微观管理，包括定期检查和反馈

·参考资料的使用，如程序手册

·在线学习

·向从事同类工作的其他人学习

作为一名领导者，你并不一定必须是提供指导的人。但是，你有责任去保证员工团队得到他们所需要的指导。你也有责任与他们共同讨论，让他们了解从事全新工作的原因，以及这一工作与他们的工作岗位和职业发展的关系。

等级2——监督工作（独裁型向分享型领导模式过渡）

一旦员工们掌握了最基本的工作技能，那么通常可以认为他们已经拥有了部分的工作能力。在这一阶段，他们仍需要来自于领导者和指导者的大量指导。对于某些工作或技能来说，员工们往往会在等级2阶段维持几个月的时间。而对于另一些工作或技能，他们也许会在几天内成长到等级3的水平。

不管这一阶段需要多少时间。领导者都需要进行密切的监督工作。也就是说，让员工们了解——他们的工作会得到定期的检查和核对，并可以得到相应的指导性反馈，从而保证他们更稳定地工作。另一种有用的方式是模拟练习。因为这种方式可以提供一种安全的学习环境。在这方面的一个好的例子，是对于产品推广技能的经验培训程序。

你的工作目标是让一支团队的工作情况趋于持续和稳定。这是第2能力等级与第3级的主要区别。学习驾驶就是一个好的例子。在学习过一些课程后，学员们学会了大部分的驾驶任务，比如坡道启动、倒车、停车、转弯，等等。尽管他们有时候能够把正确地完成这些驾驶任务，但只有当他们能够持续、稳定而正确地完成所有这些驾驶任务时（即能力等级3），才能说他们为考试做好了准备。

关键决策——他们是否具备相应的才能？

在这一能力阶段，你需要解决另一个问题（也是一个关键的决策点）。在员工们的能力达到等级2时，你要判断（与员工们讨论或与指定的培训人员交流）他们是否具备足够的天赋去达到下一个能力等级。

这个问题很重要，却常常被忽视。生活中的一条简单真理是我们无法事事擅长。有时候，你不得不承认你的团队不适合于这项全新的工作或技能，就像硬要把一些圆螺丝拧进方孔中去一样。如果这项工作或技能对于你的职能部门相当重要，那么你就要必须承认自己在招募人员时犯了错误。你要么解雇这些员工，要么换人。如果这些员工相当勤奋的话，你可以在企业中为他们找到其他适合的岗位。如果这项工作或技能对于你的职能部门不太重要的话，可以对员工们的工作性质进行重新定位，尽量避免他们接触这项工作或技能，并让其他同事来接手这项工作或技能的发展工作。

无论何时，你都不应该忽视那些天赋不足的员工可能引发的问题，并固执地坚持对这些员工的开发。这不仅会浪费你的时间，也很可能导致这支团队的士气低落，同时在流程中也会导致更大的问题。

等级3——支持工作（分享领导模式）

如果一些员工具备某项工作或技能所需要的核心天赋，那么借助领导者的监督和指导工作，会让他们基本上具备完成该项工作或技能的能力。在能力等级3和等级4之间的区别在于必要的工作实践和经验积累。在能力达到等级3时，员工们需要在一种支持的环境中得到更多的实践机会。检查他们工作的次数可以少于等级2时。当员工们遇到异常的困难或复杂局面时，你应该给予他们锻炼的机会，让他们提出相关的解决方案，而不要像喂孩子一样给他们答案。

根据相应工作或技能的不同，员工团队很可能要在等级3这一能力阶段维持相当长的一段时间——往往长达数月。实践锻炼、经验积累、解决各种各样的工作问题，这些事情可不会一蹴而就。

等级4——授权工作（分享型向放任型领导模式过渡）

员工团队完全掌握了新技能或完成新工作的能力。也就是说，他们能够持续、稳定、及时、标准地完成工作。一旦员工团队证明自己已经完全具备了完成相应任务的全部能力，领导者应该下放权力，让其独立自主地完成该工作。这不意味着领导者应该撤销对这支团队的全部支持。你应该乐于为他们提供所要求的指导和支持。但是，你还需要进行一定的监督工作，以确保他们完成的工作质量符合其能力水平。

最后一点相当重要——员工团队的工作质量应符合其能力水平。如果他们的工作质量低于你所了解的能力水平，你需要去解决相应的怠工问题。我们将在第4章进一步探讨这一问题。

通过阅读本书，你会发现，“基于能力的领导模型”为你学习和掌握众多领导原则和技术提供了一个简单而强大的框架。它会帮助你了解如何去招募、培训、激励、授权和组织你的员工，使他们稳定地发挥出最大的工作能力，取得满意的工作成果。正因为如此，我将在以下各个章节中不断地提到“基于能力的领导模型”的应用。

P9-14

卓越领导和普通老板的区别是什么

零售商巨头哈利·戈登·塞尔弗里奇（Harry Gordon Self-ridge）曾说过：

老板驱使员工，而领导指导员工。

老板依赖于权势，而领导依靠员工们的信赖。

老板让员工们心怀恐惧，而领导激励员工们热情地投入工作。

老板说“我”，而领导说“我们”。

老板把失败归咎于员工，而领导则会未雨绸缪。

老板说“去做”，而领导说“让我们共同完成”。

偶尔，西蒙·库珀会和我一起共同组织领导技能研习班。在这些时候，我常常会想起塞尔弗里奇的名言。当塞尔弗里奇在马歇尔，菲尔德公司担任领导职务时，或他在伦敦开办自己的百货公司时，甚至在今天，他所指出的领导原则都是相当重要的：老板只想着去完成什么，而领导者却关心如何去完成它们。

想象一下，塞尔弗里奇的时代距离我们多么遥远，但他却能用20世纪的眼光去审视领导者的技能。而如今我遇到的许多领导者，却还没有学会用这一角度去思考问题：员工的培养、上下级之间的信任、工作热情、团队协作、面向行动和权力分享——这些正是卓越领导区别于平庸领导者的“魔力光环”。在那个遥远的时代，还没有进行过任何关于领导学和员工激励技巧的研究，为什么塞尔弗里奇能够认识到这一点呢？我们大概可以用塞尔弗里奇的另一句话作为答案。他在思索如何让人们接受他的观点时曾说：“要想让人们端坐而认真地倾听你的想法，你必须先要认真地思考——是什么能让人们认真地注意到你。”这一理念让他在零售行业中进行了大量的创新。在这句话中，也蕴含了杰出领导学的另一重要原则——领导者要与员工们同心同德，紧密地联系在一起。如果你想领导团队取得成功，你就要把他们团结起来，了解他们的需求。你需要让自己的领导风格适应当前的形势，适应你周围形形色色的人群。

卓越领导的目标是超越工作和岗位的局限，紧密地团结员工，激发他们的热情、忠诚和责任感。这正是塞尔弗里奇在谈到“我”和“我们”、“去做”和“让我们共同去完成”时所体现的深邃思想。杰出的领导者让团队成员们全身心地投人工作，充分发挥聪明才智，有责任感地、团结地去完成工作。“让我们共同去完成”，让企业团队努力完成需要完成的工作，推进业务流程的循环。衡量工作成果。并寻求不断的进步。杰出的领导者不仅注重眼前的企业态势，也能够充分运用自己的影响力，为企业的未来构造能力和资本。他们高瞻远瞩，指出团队能够实现的目标。“让我们共同去完成”，这是一个旅程的起点。从这一起点开始，领导者和团队团结在一起，去创造共同的美好未来。在这个旅程中，有人们之间的信任和巨大的工作热情作为“燃料”，有一个明确的远景目标。有了这些，一名杰出的领导者就可以率领他的团队奋勇向前。杰出领导技术的魔力在于：一旦领导者指出工作目标，整个团队就像被磁铁吸引一样，朝着目标不断前进——每一步都能够采取正确的行动。而且，随着时间的推移。整个团队所需要的指导也会越来越少。

要成为杰出的领导者是一个巨大的挑战——这一想法甚至会让一些人望而生畏。当西蒙和我共同开办管理培训研习班时，我们要求学员们写出一名伟大领导者应具备的各种素质。很快，我们就使用了第五、第六，然后第七张活动挂图。对于一名高效的领导者（甚至不是杰出的！）。人们都可以轻易列出60或70种素质。我们以一个问句结束了这次讨论：“在所有这些素质中，哪些才是最重要的？”答案是——全部。管理是一种平衡的艺术，或者。更直截了当地说，一种权衡的艺术。杰出的领导者了解如何分配自己的精力——应该注重哪些方面，应该忽略哪些方面。他们操控着自己的力量、团队的力量。做一名杰出的领导者就像琴吉·罗杰斯（Ginger Rogers）的舞蹈一样——做出与弗雷德·阿斯泰尔（Fred Astaire）一模一样的动作，只不过要穿着高跟鞋，而且方向相反。

正因为以上原因，所以我高兴地看到西蒙已经通过本书多维度地论述了哈利·塞尔弗里奇式的杰出领导学。本书把重点放在管理的人性一面——聘用最好的员工，与他们沟通，保证他们的成长，满足他们的需要——但我们要用更高的效率来完成这一切，一种哈利·塞尔弗里奇从来未曾想象过的速度。我确信，在企业管理中从来不存在唯一的正确方式。我也确信，杰出的领导不在于事，而在于人。塞尔弗里奇也知道这一点。因此，他并没有告诉我们具体的领导方法，而是着重于正确的行为方向。西蒙在本书中提供了大量有益的建议。把它们和塞尔弗里奇的“我们”（而不是“我”）、“让我们去完成”（而不是“去做”）的思想结合起来，你会找到成为一名卓越领导的蓝图！

弗森·奥兰德-克莱恩

宝利通公司企业拓展部 总监