本书创新地提出了集团企业管控框架和集团供应链管理理论，并探讨了实现集团管控和集团供应链管理的具体方法及相应的信息系统支撑，内容丰富，案例翔实，观点新颖，对中国集团企业管理和信息化理论、实践研究提供了有益的借鉴，值得企业管理者、管理咨询顾问、管理信息化从业者学习参考。

本书共包含两大主题。第一篇“集团管控”创新地提供了集团管控框架、管控体系设计方法，分析了不同类型的集团在战略管控、资源管控、业务管控三方面的管控模式以及实现手段；第二篇“集团供应链管理”创建了集团供应链管理理论体系，总结了通过集团供应链重组创造总部价值的三种方式：共享、复制、协同，以及各种方式下的组织、流程、管控、绩效的特点和适用情形。本书系统性地总结了支持集团管控和集团供应链管理的集团级管理信息系统地规划方案，并提供了丰富的实际案例，可作为企业信息化建设的实践样本。

本书可供企业高层管理人员及咨询顾问作为集团管控、集团供应链重组、集团信息化规划的参考用书。

第一篇 集团管控

第一章 集团企业管理概述

 1.1 集团企业发展历程和动因

1.1.1 集团企业发展历程

1.1.2 集团企业形成动因

1.1.3 集团企业扩张和整合

1.1.4 中国集团企业发展历程

 1.2 集团企业的分类

 1.3 集团企业的关联纽带

 1.4 中国集团企业生存环境的特殊性

 1.5 中国集团管理存在的主要问题

1.5.1 中国国有集团企业管理存在的主要问题

1.5.2 中国民营集团企业管理存在的主要问题

第二章 集团企业管控模式

 2.1 战略、组织与运营的关系

 2.2 集团企业与单一企业管理的差异性

 2.3 集团企业战略结构

 2.4 集团企业治理结构

 2.5 集团企业管控体系

2.5.1 集团管控框架

2.5.2 集团管控模式

2.5.3 总部功能定位

2.5.4 权责分配体系

案例 深圳中航集团的战略协同和管控模式分析

案例 强势总部的“万科”与弱势总部的“顺驰”

 2.6 集团企业组织结构

2.6.1 集团组织设计的原则

2.6.2 集团组织设计的权变性

2.6.3 集团组织生命周期的特点

2.6.4 集团组织有效性的衡量

2.6.5 集团企业组织结构与战略的匹配

案例 AB管理软件公司的竞争战略与组织战略、组织能力的匹配关系

第三章 集团企业管控实现

 3.1 集团战略管控

3.1.1 集团战略管理

3.1.2 集团投资管理

3.1.3 集团预算管理

3.1.4 集团绩效管理

 3.2 集团财务管控

3.2.1 集团财务与单一企业财务管理的差异性

3.2.2 集团财务管控的概念

3.2.3 集团财务管控模式

3.2.4 集团财务管控体系

3.2.5 集团财务管控信息化

案例 集团财务信息化案例——香港招商局集团

 3.3 集团资金管控

案例 集团资金管理信息化案例——深圳万科企业股份有限公司

 3.4 集团资产管控

案例 集团资产管理案例——五粮液集团

 3.5 集团人力资源管控

案例 集团人力资源管理信息化案例——深圳中航集团天虹商场

 3.6 集团信息管控

 3.7 集团研发管控

案例 集团研发管理——中国玻璃控股有限公司

 3.8 集团供应链管控

 3.9 上市子公司的集团管控特殊性

 3.10 集团管控体系建设

 3.11 IT环境下的公司治理和集团管控

第二篇 集团供应链管理

第四章 集团供应链管理

 4.1 集团供应链管理的关注焦点

 4.2 集团与单一企业在供应链管理方面的差异性

案例 典型的响应型供应链一西班牙ZARA公司的快速响应供应链

 4.3 集团供应链管理实现集团优势的途径

 4.4 集团供应链管理的三种模式

 4.5 集团供应链管理与集团公司战略的关系

 4.6 集团供应链管理与集团财务管理的相互关系

 4.7 集团供应链管理实务

4.7.1 集团采购管理

案例 太极集团桐君阁股份有限公司——集团采购的组织形式：采购中心

案例 云南锡业集团——集团采购的组织形式：物资公司

4.7.2 集团营销管理

案例 天士力医药营销集团

4.7.3 集团供应链计划

案例 重庆东银集团江淮动力股份有限公司的协同供应链

第五章 集团供应链管理信息化

 5.1 复制型集团供应链

5.1.1 复制型集团供应链的特征

5.1.2 复制型供应链IT系统部署方式

 5.2 协同型集团供应链

5.2.1 协同型集团供应链的特征

5.2.2 协同型集团供应链IT系统部署方式

案例 协同型集团企业供应链信息化——新百丽鞋业集团有限公司

 5.3 共享型集团供应链

5.3.1 共享型集团供应链的特征

5.3.2 共享型集团供应链IT系统部署方式

案例 共享型集团企业供应链信息化——蒙牛乳业冰淇淋事业部

附录A 中国集团企业管理的本土化对lT系统柔性的要求

附录B 集团企业IT规划方法论

附录C 集团管理软件选型评分表

附录D IT系统投资收益率分析方法论

附录E IT系统投资ROI评价指标

附录F 集团企业绩效评价指标

附录G 中国历代统一的多民族国家管控模式简析

参考文献

第一章 集团企业管理概述

本章简要概述集团企业的发展过程和动因、形成集团的资源纽带，重点分析了中国集团企业的生存环境、组建动因和发展历程与国外的显著差异，剖析了中国集团管理存在的主要问题。

1.1 集团企业发展历程和动因

本节简述集团企业发展历程和形成的动因，回顾了中国集团企业的发展历程，指出中国集团企业在组建背景和发展历程上与国外的显著差异。这是后续分析中国集团企业治理结构和管控模式的重要基础。

1.1.1 集团企业发展历程

国际最早的集团企业创建于19世纪初，即资本主义处在自由竞争阶段向垄断阶段的过渡时期。美国出现的资金雄厚、跨行业经营、内部组织复杂的企业组织，如“托拉斯”，德国出现的“康采恩”等，可以说是集团的早期形式。此后集团企业这一高级经济组织形态在科学技术的高速发展中得到空前的发展，目前已成为经济社会中主要的经济组织形式。

综观集团企业的发展历程，主要经过了以下几个里程碑，如图1-1所示。

第一阶段：20世纪30年代，以福特公司为代表，是纵向一体化为特征的企业集团。其经济背景是，在第一次世界大战后，世界经济受到较大程度的摧毁和破坏，物资短缺是市场的主要特征，大量生产、满足市场所需就意味着可以获得高额利润，因此规模效益的实现就成为企业经营的目标。同时，大工业时期的制造技术，也为规模化生产提供了保证。

这一时期的代表性企业有美国钢铁公司、福特公司等。美国钢铁公司在各地并购了众多的工厂和矿山，规模和实力迅速地扩大，制造能力得到空前的提高。

由于物资的相对短缺，对于汽车制造这样的涉及众多行业和产品的复杂制造产业，产能会较多受到供应商的影响，在此前提下，为了加强供应链的控制能力，以福特公司为代表的纵向一体的整合成为时尚。福特公司不仅自产汽车轮胎，甚至橡胶林都打算自己种植，非常具有代表性。这个阶段称为“纵向一体化”阶段。

第二阶段：20世纪70年代，石油危机造成了全球性的能源紧缺，经济的周期性使一些纵向一体化的大集团深刻感受到在整个行业经济滑坡时，这种一荣俱荣、一损俱损的产业组织方式对抵御行业周期性风险显得很软弱。因此，分散风险、多元化经营成为这个时代企业经济组织的主旋律。这个阶段称为“多元化”阶段。

跨国集团通过投资、并购进入多个互不相关的行业，这一时期产生了一些巨型集团，但是一些盲目多元化的企业很快就尝到了苦头，尽管由于品牌整合和管理输出，部分地显示了集团的优势，但是由于行业专门性人才、市场、核心技术的优势不明显，一些新成立的子公司逐渐成为“鸡肋”，影响了集团整体的赢利能力，导致了股东的不满。同时，庞大的、多元化的巨型集团对集团总部的管理能力提出了较高的要求。这一时期的代表企业有通用电气公司，它是成功地实现“多元化”战略的代表。

第三阶段：20世纪80年代，一些涉足众多领域、规模庞大但产业关联低的集团发现仅仅“集团”并不能创造价值，必须通过共享资源和业务协同实现价值创造，才能有效地凸显集团的优势，横向一体化成为这个时期集团企业的主流战略特征。伴随着全球经济一体化的浪潮，全球性的行业整合已成为经济一体化的显著特征，局部的区域优势显得无力而苍白，整合和竞争的范围延伸到了全球市场。国际汽车产业的全球整合是这个时期最有代表性的例证。这个阶段称为“横向一体化”阶段。

第四阶段：20世纪90年代至21世纪，信息技术的飞速发展使得交易超越了时空。经过第二次世界大战后几十年的持续积累，世界经济得到了空前的发展，科学技术对生产力的促进作用得到了彰显。市场早已由“短缺经济”过渡到了“过剩经济”。个性化、多样化成为人们新的追求，“规模不一定产生效益”，行业的生命周期越来越短，众多行业刚进入成熟期，随即进入微利期，如DVD。人们开始关注可持续的核心竞争能力的建设。风起云涌的跨国企业资产管理浪潮席卷全球，通过剥离与核心业务不相关的产业，强化核心竞争优势成为这个时期集团企业的主流战略。这个阶段称为“归核化”。这个阶段的代表企业有IBM，在明确了以IT服务的战略定位后，出售了与此无关的非核心业务，并购了普华永道，完善了其咨询服务业务线。诸如此类的例子在中国也很多，如地产行业的长青树“做减法”的万科集团。P2-4

大公司、大集团是一个国家经济发展的支柱，是国家综合国力和竞争力的表现。国与国之间综合国力的竞争，很大程度上表现为跨国公司间的竞争，因此，我国要在综合国力的竞争中取得主动，在经济全球化中赢得优势，就必须加快发展具有国际竞争力的大公司和大企业集团。通过国内行业整合和国际跨国并购是发展大型企业集团的重要途径。

在集团扩张的过程中，如何通过有效的集团管控实现从资本到管理、业务和文化的深度整合，是大型企业集团普遍需要面对的问题。

2001年前的香港招商局集团由于子公司分散无序的投资行为导致了集团债务急速膨胀，香港金融危机到来之时，众多国际资本纷纷撤资，集团陷入了严重的资金匮乏危机。此时，招商局集团在秦晓博士的领导下，以加强集团管控，塑造强大总部为手段，通过资产重组、明晰战略、集中投资权、集中财务管理等重要举措，逐渐建立了在招商局总部领导下、主业清晰的招商局集团，招商局集团随之进入高速发展时期。

集团管控是一个完整的管理体系，它涉及公司治理结构、集团战略管理、集团组织管理、集团人力资源管理、集团信息系统建设、集团财务管理、集团供应链重组、集团文化建设等多个方面。准确地进行总部定位并因地制宜地精心设计适合集团自身发展的管控模式，实现战略协同(以及进一步的业务协同)是集团企业需要系统思考的重要问题。

本书系统地阐述了集团企业管控理论，提出了全面、系统的管控框架，分析了管控体系涉及的诸多要素间的相互关系，提供了如何实现集团管控的方法、案例，并且提供了信息系统的部署方式和主要功能，具有较强的实践指导意义。

在此基础上，本书进一步创新性地提出了集团供应链管理框架，总结了集团供应链重组的三种模式，提供了在不同的重组模式下商流、物流、资金流和凭证流的运作方式以及所适应的行业特点、管理难点以及解决方案，并系统地阐述了集团供应链重组三种模式下信息系统的部署方案和关键功能，同时通过丰富的案例进行佐证。

本书是曲海燕女士对多年从事集团管理研究、集团咨询实务的系统总结，对集团管理有较多的理论创新和实践提炼，值得从事集团管理的同人学习参考。

中国集团公司促进会常务副会长 顾家麒

本书系统地阐述了集团企业管控理论，提出了全面、系统的管控框架，分析了管控体系涉及的诸多要素间的相互关系，提供了如何实现集团管控的方法、案例，并且提供了信息系统的部署方式和主要功能，具有较强的实践指导意义。

——中国集团公司但讲会堂务副会长 顾家麒

本书创新地提出了集团企业管控框架和集团供应链管理理论，并探讨了实现集团管控和集团供应链管理的具体方法及相应的信息系统支撑，内容丰富，案例翔实，观点新颖，对中国集团企业管理和信息化理论、实践研究提供了有益的借鉴，值得企业管理者、管理咨询顾问、管理信息化从业者学习参考。

——金蝶国际软件集团有限公司董事局主席 徐少春