本书针对销售指标实际应用中指标结构失衡、重结果轻过程、逻辑关系不明的缺陷，以一个制造商的视角，深入探讨了如何建立并运用销售指标体系作为工具管理销售工作的内容，以期为销售管理人员提供一个全方位、多角度、准确而又有深度的、全新的销售管理工具，用于组织、指导和控制销售工作。

利用销售指标对销售进行管理不仅可以化繁为简，把销售运行状况简化为一系列能够反映全貌的销售指标，提高工作绩效，还可以根据指标所反映出来的情况，随时对销售进行诊断，使销售管理人员能够及时调整原有销售计划或者销售计划执行中存在的问题。因此，销售指标管理正在受到越来越多的销售管理人员的关注。但是，大多数企业只是采用了几个零散的财务指标，用来计算销售人员的薪酬和对销售的事后分析，并没有建立起一套严密的、全面的、系统化的销售指标管理体系。

本书针对销售指标实际应用中指标结构失衡、重结果轻过程、逻辑关系不明的缺陷，以一个制造商的视角，深入探讨了如何建立并运用销售指标体系作为工具管理销售工作的内容，以期为销售管理人员提供一个全方位、多角度、准确而又有深度的、全新的销售管理工具，用于组织、指导和控制销售工作。

本书共分十章：第一章，主要是介绍销售指标管理的基本概念，使读者对销售指标管理有一个初步的认识；第二章～第八章，介绍各类销售指标的意义、计算、如何确定大小、信息来源、如何分解、如何评价以及影响指标变化的因素等，为具体实施销售指标管理奠定基础；第九章则阐述了构建销售指标体系的原则、方法及可借鉴的管理理论，为管理人员构建销售指标体系提供指导；第十章介绍销售指标管理结果的实施、评估和结果运用。书中在介绍每一个指标的时候，同时介绍这些指标反映了什么样的问题，什么样的管理行为会影响到这些指标的变化，如何确定指标的大小，以及通过什么样的渠道获取这些指标的信息，在不乏理论性的前提下，具备了很强的实践操作性。

本书既可作为各级销售经理或销售人员的实战指导，也可供企业人力资源管理人员阅读参考，还可作为高等院校市场营销专业师生的教学参考。

第一章 销售指标管理概述

 销售指标的概念和分类

 销售指标管理的概念与作用

 几种销售指标管理认识上的误区

第二章 销售规模指标

 销售量或销售额的预测

 销售区域和经销商等级的划分

 销售量或销售额指标的分解

第三章 市场占有率指标

 什么是市场占有率

 市场占有率的计算

 市场占有率的解读

 市场占有率的提高

第四章 盈利能力指标

 盈利能力分析概述

 销售利润类指标的管理

 销售费用类指标的管理

第五章 劳动能力指标

 营运能力概述

 应收账款周转率指标

 库存周转率指标的管理

 滞销库存比率指标的管理

第六章 渠道客户管理指标

 渠道客户管理

 渠道批发客户管理指标

 渠道零售客户管理需关注的指标

第七章 辅助分析指标

 效率性指标

 结构性指标

 成长性指标

第八章 销售过程指标

 销售过程管理

 销售人员管理指标

 销售过程管理需要关注的指标

第九章 销售指标体系的构建

 销售指标体系的内容

 建立销售指标体系的原则

 销售指标体系与平衡计分卡

第十章 销售指标体系的实与评估

 销售指标体系的实施

 销售指标体系的评估及结果应用

参考书目

确定销售指标的数量是一个方面，还有一个方面也很重要，就是某个销售指标质量如何，也就是说销售指标的大小是否合适。如设定某地区某年的销售目标是10000件，这个销售指标是否合理？这很难说，它取决于市场整体环境和竞争状况，取决于销售区域的大小，取决于企业未来在该区域的营销活动力度或销售活动的强度，取决于该区域销售人员的努力程度。不过，考虑到信息不对称状况在管理中的普遍存在，销售管理人员和销售人员很容易对这个具体的销售指标大小的合理性形成不同的看法，往往是销售人员认为销售指标大小偏大，而销售经理认为销售指标大小偏小，这是销售管理实务中普遍存在的现象。形成这种局面有三个原因：一是上级或者下级出于本位的考虑。销售指标管理所提供的信息使双方能够在一个信息平台上考虑问题，促使销售指标更加合理。二是销售信息管理不完善。销售指标管理要求企业必须建立完善的销售信息管理制度，在逐步推行销售信息管理的过程中，销售信息的积累会慢慢支持企业在确定销售指标大小所需要的信息。三是有些销售信息对于不同层级的销售人员是不对称的，比如成本或利润信息，销售指标管理要求企业信息分级管理制度，消除所存在的信息不对称状况，从而与销售人员就销售指标大小的合理性达成共识。这样通过销售指标管理就能够设立大小合理的销售目标。

支持销售人员提高销售活动和销售工作的效率。销售工作是在特定的约束条件下寻求最优。一种最优是在给定的销售费用下追求销售业绩的最大化，另一种最优是在实现既定的销售目标下追求销售费用的最小化，这两种优化选择都假定销售人员在最大程度上发挥效率，其实不然。现实中的销售人员往往并不能保证效率最大化，一方面是主观态度因素，这需要其他管理工具、管理方法来解决；另一方面是知识能力因素，也就是销售人员并不太清楚哪些活动、哪些工作能更好地实现目标。现实情况是销售人员更多的是经验占主导，无法应对激烈的市场竞争，无法应对快速变化的消费需求，结果是销售人员老化速度加快。从销售管理的角度来看，最有效的办法与措施之一就是引导销售人员做该做的工作，从而提高销售活动的效率。销售指标管理能提供完整的销售指标体系，告诉销售人员每一个具体的销售指标的影响因素，以及哪些销售活动、销售工作对其有影响，甚至影响程度是多大，从而帮助销售人员明晰哪些销售活动对具体的销售指标是有效率的，哪些销售活动相对而言是效率次优的，使销售人员更快、更好地实现既定的销售目标。

帮助销售主管更好地实施销售管理工作。销售管理工作并不好做，不仅在于销售人员大都被授权在外地具体执行既定的销售策略，有时“将在外君命有所不受”；而且在于销售管理人员管理幅度较宽，人员素质参差不齐，销售指标管理通过过程指标来管理外派人员的工作，而指标体系又明确了销售人员需要做些什么工作，这样销售主管的工作就轻松而又有效率。

销售指标管理是一个完整的信息反馈过程

销售指标管理主要包括三项内容：销售指标体系的设定、销售指标体系的实施控制、销售指标体系的结果评估。

实施销售指标管理从销售指标体系的设定开始。销售指标体系的设定需要大量的销售信息支持，这些信息的来源有三个方面：一是直接来源于销售信息管理系统。销售信息管理系统收集了大量的定量的或定性的、财务的或非财务的信息，这些信息经过加工分析后被用作销售指标制定时的直接依据。这些信息需要各级销售管理人员不断地收集、反馈，各级销售管理人员既是这些信息收集者，也是信息的使用者，更是这些信息的反馈者，因为这些信息将成为上一级销售管理人员决策销售指标时的重要依据，所以这些信息的真实性也将对销售指标的质量产生非常大的影响。第二个信息来源是上一期销售指标体系的结果评估。如果销售指标评估结果偏大或者偏小，说明在销售指标的设立阶段对各项销售指标的预估有偏差，这种事后控制信息将影响下一阶段的销售指标设立工作。第三个信息来源是销售指标体系的实施控制过程。在销售指标的实施控制过程中会发现销售指标制定时所考虑不够科学的地方，这种过程控制有助于及时调整销售指标体系。

同样，销售指标体系的实施控制需要在销售指标体系设定阶段就考虑到指标体系的可执行性，实施控制过程也可以帮助销售管理人员理解最后形成的指标结果背后所蕴含的真实意义。

由此可见，销售指标管理是一个完整的信息反馈过程，销售指标体系的设定、执行控制和结果评估三个环节之间相互支持、互为前提、互为基础，从而保证销售指标管理成为一个完整的管理系统。P13-15

引言：屈云波圊到派力营销

因为多年身体透支的原因，从科龙合约到期回京后，我给自己彻底放假了4年多，至去年年初身体恢复正常后，才开始认真研究我个人及派力营销的二次创业该怎么做。认真研究后的结论是：作为中国营销知识传播和专业营销服务13年的领航者，派力营销在中国营销界有着非常好的商誉、品牌和客户积累，而且仍然保持着中国领先的、深厚扎实的营销技术积累和超前的营销理念，我们应该继续专注营销并继续向中国营销人员倡导专业务实和持续成长，但需要做较大的、更具使命感的战略升级！因为中国专业营销服务市场已经进入成长期，总体上中国企业和营销人员对专业营销人才、知识和信息的市场需求既扩大了又加深加宽了，质量要求也逐步提高了，但派力营销应该、也完全有能力迅速回到中国营销知识传播和专业营销服务行业领导者的位置！

过去：派力营销曾是中国营销的启蒙者

派力营销创办13年来，始终不忘自己的立业宗旨和经营理念，那就是“传播专业营销，伴您健康成长”和“踏踏实实做人、扎扎实实做事”(现在是“等价交换，互信互敬”)。正是靠着这一信念的支撑和鼓励，一代又一代派力人在中国营销进步带来的动力和压力下，以铺路石的精神和领航者的定位发展到了今天，以一个小公司力所能及的营销知识传播方式(图书、多媒的销售人员也是为了终端销售顺利而做的过程工作。在过程中，同样的销售努力因为客户能力不同而绩效结果不同，没有过程考核就容易抹杀销售人员的过程努力。过程考核的意义还在于，过程和结果是对应的，没有过程管理，管理人员对于销售结果只能是“知其然，而不知其所以然”。

指标选择的随意VS管理活动的严谨

 “管理是一门科学，也是一门艺术，”但是，对于管理来说，这两种性质的地位绝不是等同的，两者的关系应该是：科学性是本，艺术性是末。看似随意发挥的管理，不可能摆脱科学规律的严谨。在实际销售管理中选用的销售指标，并没有尊重管理的科学性，大部分是根据管理者的意愿进行的主观选择，这就使得不向销售指标之间出现了矛盾、重复的现象。

客户分类VS指标共用

渠道客户有批发客户和零售客户，基于其在渠道中发挥的作用不同，所以对他们进行管理时采用的指标应该有所区分，使指标发挥的作用更加贴近管理实际。是管理惰性还是意识缺位造成的不同类型客户使用同样的指标不是本书探讨的方向，客户功能分类对应的应该是管理指标的分类，这才是科学务实的做法。

基于对上述销售管理中实际情况的认识，本书以消费品制造商的视角，探讨如何建立并运用销售指标体系管理销售工作，希望能为销售管理人员建立一个多方位的、准确而又有深度的、全新的销售管理工具。

在本书中，首先介绍销售指标管理的概念，接下来将依次介绍各类销售指标：销售规模指标、市场占有率指标、盈利能力指标、营运能力指标、渠道客户指标、销售效率指标、结构性指标、成长性指标、销售人员满意度指标等。以上这些指标都是经过一段时间的销售努力后得到的结果性指标。为了加强销售过程的管理，而不是在一段时期后被动地得到一个结果，本书特别设置了针对销售过程管理的指标；为了便于销售人员对销售终端进行管理，本书第六章中专门设置了零售终端管理指标。最后，在全面介绍各项指标的基础上，本书的最后两章介绍了如何利用这些指标建立销售指标体系，对销售进行管理，对结果进行评估并将评估结果运用到其他工作中。在介绍每一个指标的同时介绍了这些指标反映了什么样的问题，什么样的管理行为会影响到这些指标的变化，如何确定指标大小，以及通过什么样的渠道获取这些指标的信息。此外，本书还特别介绍了平衡记分卡和销售指标管理的结合运用。  本书既可作为企业各级销售经理或销售人员的案头指导资料，也可以供广大销售人员实战参考之用，还可以供对销售工作有兴趣的高校师生阅读参考。

毕竟，销售指标管理作为一种全新的管理工具还在不断地发展完善中，对于作者来说也是一个很大的挑战。对于书中的不足之处，还请读者朋友联系wang7204@1 26.com，反馈您的宝贵意见。谢谢！