本书主要分为三部分：第一部分为“营销人生存手册”、第二部分为“营销人生存法则”、第三部分为“营销人脱颖而出之捷径”。三部分内容提供了不同角色营销人的生存指南、生存法则和晋升捷径，切合中国营销人的工作环境和生存状态， “想当将军”的业代和“已当将军”的老总皆能从中发现己之所需、感悟一二。

本书作为一部实践性很强的营销人生存手册，适用于所有层级的营销人，无论是初涉营销的新手，还是有多年营销工龄的老手，均可以从中获取可参考的职场生存之道。

一个企业从创立的第一天起，首先需要学会的就是生存；一个人在从事营销工作的第一天，就应该学会如何让自己生存，如何通过自己的生存为企业的生存做出贡献。企业的生存离不开营销。而营销需要善于营销的人。

研究发现，善于营销的人不外乎以下四种：

第一、先卑后官者——从一线业务成长起来，从基层业务代表做到高层管理者的人。

第二、先工后商者——先在企业从事一般的营销工作，后成功转型为经销商的人。

第三、先实后师者——从实战营销人跃升为著名营销咨询师、营销培训师的人。

第四、先弃后企者——放弃了从事多年的营销岗位，开创新企业的人。这类人未必是最擅长营销的人，却一定是不甘心只擅长营销的人。

而这四种人的共同特点就是：因为会生存。所以会营销；生存得越来越好，就会把营销搞得越来越好。由此，我们说：不会生存就不会营销!能在不同的环境生存好，就能把不同环境下的营销工作搞好。于是，在销售与市场杂志社常务副总编、国内著名营销专家刘春雄老师的领衔编著下，《营销人生存手册》一书终于可以捧至诸位。

该手册主要分为三部分：第一部分为“营销人生存手册”、第二部分为“营销人生存法则”、第三部分为“营销人脱颖而出之捷径”。三部分内容提供了不同角色营销人的生存指南、生存法则和晋升捷径，切合中国营销人的工作环境和生存状态， “想当将军”的业代和“已当将军”的老总皆能从中发现己之所需、感悟一二。

本书作为一部实践性很强的营销人生存手册，适用于所有层级的营销人，无论是初涉营销的新手，还是有多年营销工龄的老手，均可以从中获取可参考的职场生存之道。

序

不会生存就不会营销

第一部分 营销人生存手册

业务员生存手册(上)

业务员生存手册(中)

业务员生存手册(下)

销售经理生存手册(上)

销售经理生存手册(下)

营销老总生存手册

经销商生存手册

第二部分 营销人生存法则

业务员生存“三十六法则”

区域经理“十汰十胜”法则

大区经理“八荣八败”法则

销售总监四“输”五“经”法则

企划总监“七上八下”法则

产品经理“九死一生”法则

营销老总三“纲”五“常”法则

跳行，跳出一片蔚蓝

第三部分 营销人脱颖而出之捷径

一线员工脱颖而出六捷径

业务代表：六步提升法

地区经理：脱颖而出七捷径

省级经理：脱颖而出七捷径

销售主管：脱颖而出七捷径

通往营销副总的六条快车道

促销员到促销主管：健康成长六要素

营销新人到企划主管：六种能力这样练

跋：超越本能的生存之道

怎样写一份让领导放心的销售计划

多数业务员都把写销售计划当做苦差事，或者认为这是领导“没事找事”。因此，通常以敷衍的心态写销售计划。多数销售经理也把业务员计划当做可有可无的例行工作。不做吧，好像管理总有缺陷。做吧，好像又没什么用。

典型现象1：当我们问业务员的销售计划时，经典的回答通常是：“交给经理了。”好像做计划是为了交差。或者回答：“在日记本上。”计划是计划，行动是行动。

典型现象2：当我们问销售经理每个业务员的销售计划时，经典的回答通常是：“在抽屉里。”

典型现象3：多数业务员的销售计划只包含两项内容：一是销量分解计划，业务员甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解得极为详细。其实，业务员都明白，在中国现实的营销环境下，销量计划分解得越详细，就越是骗人的把戏。二是促销计划或者政策申请计划。似乎只要政策没到位，完不成销售计划就不是业务员的责任了。

典型现象4：有的业务员的计划做得很详细，精确到每天的行程、工作内容。这同样是一份没有意义的假计划。因为一个小小的意外事件都会使这样的刚性计划完全作废。

理念1：优秀业务员的特点是会做计划，并能有效执行计划。优秀管理者的特点是会做别人的计划，并监督别人落实计划。

理念2：心中无数，但业绩很好，这样的事不是没有，但没有普遍意义，不能复制，不能推广。

推荐做法1：没有合格的销售计划，一定不能让业务员下市场。因为他们在市场上可能不是在创造价值，而是在制造成本。销售管理，一定要围绕销售计划展开。过程管理，主要是看过程是否与计划一致。

案例：一家食品企业，一次月度计划会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时，业务员很快就拿出相应的计划。按照惯例，仅仅是一份销量分解和促销计划，没有任何工作方案。而我们要求：“月度工作方案只有详细到一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，业务员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的业务员修改了3遍方案，最多的修改了6遍方案。

推荐做法2：把业务员的销量计划分解成“存量”和“增量”，然后要求业务员分别拿出“保持存量”和“完成增量”的工作计划。分解“销量的性质”比分解“销量的数量”更重要，销售工作是根据“销量的性质”确定的，而不是根据“销量的数量”确定的。

完成存量任务，主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作，促销、降价是其主要工作方式。完成增量任务，主要围绕新客户、新通路、新终端、新产品做工作。比如“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等，这些工作才是完成增量的工作。

推荐做法3：销售计划应该有两个目标，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。

没有完成“销量目标”，月度考核过不了关， “帽子”(职务)和“票子”(收入)要受影响。没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”。

“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中经常被更紧迫的“销量目标”冲淡，甚至被忘却。  在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目标”。

营销管理，要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。过程管理，主要管理“工作目标”执行情况；结果管理，主要考核“销量目标”完成情况。

怎样写一份让自己受赏识的总结

管理者思维

常见现象：有些业务员愤愤不平，凭什么业绩好的不受表扬，而一些业绩一般的业务员却受赏识。有些业务员由此断定，领导喜欢拍马屁的业务员。其实，这是因为不了解管理者思维造成的。

管理者思维1：很多业务员认为领导最关心销量业绩，其实这只是假象。领导最感兴趣的是工作业绩，即你干了哪些有价值的事。对于销量业绩突出的业务员，领导会给予例行的奖励。对于工作业绩突出的业务员，领导才会给予例外的鼓励。例行的奖励是公司的规章制度要求的，例外的鼓励是领导发自内心的。

管理者思维2：对有功之人，要给予物质奖励，称之为“酬庸”。对有能力的人，也要给予奖励，称之为“授权”。更通俗的表达应该是：不要拿权力奖励有功之臣。

领导总是奖励有业绩的人，却总是提拔善于总结、提炼之人，因为这种人能够把别人的经验变成自己的经验，把个别经验变成大众经验。有领导能力的人不一定本人有良好的业绩，但一定能带领大家做出业绩。

管理者思维3：完成销量业绩只是“工作的底线”，就像一个人没有资格夸耀自己“不犯法”一样。完成销量业绩，通常只能保住自己的“帽子”(职务)，还不足以让领导赏识。要让上司赏识，就必须理解并领会公司的“战略意图”，“战略意图”就是公司当前“最关心”和“最闹心”的问题。

管理者思维4：领导总是在公开场合表扬“听话”的业务员，而在私下场合表扬“不听话”的业务员。因为领导需要大批“听话”的业务员，“听话”的业务员能够帮助领导实现目标。领导更需要一小批“不听话”的业务员，“不听话”的业务员才能够帮助领导突破目标。

领导需要什么样的总结报告

常见现象：多数总结报告总是强调“如何执行公司政策”、“如何苦干加巧干”、“如何超额完成公司任务”。这只是一份让领导满意的总结，而不是让领导心动的总结。

推荐做法1：总结应该尽可能站在公司角度而不是个人角度。对普通业务员而言，总结是例行公事。对领导来说，总结是为了寻找走向未来的途径。对于站在个人角度总结的业务员，如果干得好，领导可能会在表面上有所表示。对于站在公司角度总结的业务员，领导可能就会重用。站在个人角度总结，领导认为你是一个好业务员。站在公司角度总结，领导可能认为你是当领导的好苗子。

案例：一家农资企业开发广东市场之初，10名业务员当年只完成了200万元的销售任务，还比不过其他区域一名业务员的销量。但是，老板对他们的工作还很满意，因为他们找到了解决“做广东市场不做赊销是不可能”的方法。如果站在个人角度总结，那点销量根本提不起领导的兴趣。如果站在公司角度总结，解决赊销问题就意味着找到了打开广东市场的金钥匙。

推荐做法2：如果你有什么创新的做法，即使只是一个小小的苗头，也一定要尽可能总结出来。对领导来说，有执行能力的人好找，有创新能力的人难找。  推荐做法3：优秀业务员不仅要会做业绩，还要能够把做业绩的方法总结成套路或称模式。领导对模式的关心远甚于销量业绩，因为有了模式，就能够大范围推广，这正是领导所关心的。

推荐做法4：如果领导的某种做法受到广泛的非议，你在别人非议的基础上“火上烧油”并不能解决问题。如果你认为领导是对的，就要用行动证明，并在领导受到非议时用总结报告给领导“雪中送炭”。

P20-24

不会生存就不会营销

一个企业从创立的第一天起，首先需要学会的就是生存，永远需要掌握的还是生存，正如微软的自勉：“微软离关门永远只有18个月。”一个人在从事营销工作的每一天，更应该学会如何让自己生存，如何通过自己的生存为企业的生存做出贡献。

企业的生存离不开营销。要搞好营销，就需要能够把营销搞好的人。

但是，什么样的人会营销呢?据我们观察，以下几类人可谓善于营销的人：

第一，先卑后官者——从一线业务成长起来，从基层业代(业务代表)做到高层管理(总监、营销副总、总经理等)的人。这类人先有实战训练，后有理论熏陶，对内堪称实力派权威，对外皆誉实战派精英。

第二，先工后商者——先在企业从事一般的营销工作，后成功转型为经销商的人。这类人的生存之道，将成为营销人离开企业后最广泛的生存之路，也是营销人最具参考价值的一种生存模式。这类人既知行业的风云变化、企业的运行规则，更知营销人的优劣善恶、经销商的鸡毛蒜皮，一旦从事经销商型的营销工作，很快就能把握住市场脉搏和企业的所思所需，进而成长为“一代名商”。

第三，先实后师者——从营销人跃升为著名营销咨询师、营销培训师的人。这类人实战经验丰富，大多历经过“官者”，既能妙笔生花洋洋洒洒、方案文章著作颇丰，还能口若悬河豪情万丈，无论是把酒言欢还是坐而论道，皆令众人感叹“胜读十年书”!

第四，先弃后企者——放弃了从事多年的营销岗位，开创新企业的人。这类人未必是最擅长营销的人，却一定是不甘心只擅长营销的人。这类人既可能会“辛辛苦苦十几年，一夜回到解放前”，也可能是“不经历风雨怎么能见彩虹”。无论如何，只有这类营销人才是、也才敢于把自己的生存和企业的生存完全捆绑在一起的人。

上述四类会搞营销的人，在我们的身边比比皆是。综合分析起来，他们的共同点就是：因为会生存，所以会营销；生存得越来越好，就会把营销搞得越来越好。由此，我们说：不会生存就不会营销!能在不同的环境生存好，就能把不同环境下的营销工作搞好。

基于以上分析，我们发现：国内8000万营销人亟需一本能够为他们的职业生存提供相关指南的手册，让营销人在职业生存的道路上越做越轻松。于是，在销售与市场杂志社常务副总编、国内著名营销专家刘春雄老师的领衔下，《营销人生存手册》一书如今终于可以捧至诸位。

该手册主要分为三部分：第一部分为“营销人生存手册”，第二部分为“营销人生存法则”，第三部分为“营销人脱颖而出之捷径”。三部分内容提供了不同角色营销人的生存指南、生存法则和晋升捷径，切合大多数营销人的工作环境和生存状态， “想当将军”的业代和“已当将军”的老总皆能从中发现己之所需，感悟一二。

“毛遂必然自荐，廉颇终将会老。”没有一个业务员愿意在基层的岗位上干一辈子，也没有一个营销老总能够在老总的位置上一直坐到老。不管是否愿意或者是否能够，营销人自工作的第一天起，就面临着岗位的更换，要么欣喜晋级，要么被无情淘汰!

“灯不挑不亮，船无塔难行。”读完这本生存手册，你自然会悟到：有人忙栽树，有人常种草；树越长越高，草年年死掉。你愿意栽树，还是愿意种草?

作者

跋：超越本能的生存之道

尽管很多营销人受过专业的训练，但其做事方式很难看出专业的痕迹。本能、习惯和常识仍然是影响营销人行为的主要因素，正是这种基于本能的思维方式和行为方式导致很多营销人远离成功，并且找不到失败的根源。

当一个营销人按照本能工作时，是极难成功的。例如，营销工作做得比较差的人总是爱找各种“理由”和“借口”，似乎“错永不在我”。这就是人的自卫本能。然而，那些超越本能人的行为方式通常不是“问题思维”而是“机会思维”，即只要抓住机会，问题自然就解决了。

习惯性思维和习惯性行为同样是人的本能。人们总是习惯性认为“优秀企业一定要人才济济”，而超越习惯的专业认知应该是“优秀企业并非人才济济，而是让平凡的人做出不平凡的业绩。”

常识更是营销人成功的大敌，大多数常识是经不起推敲的，甚至是谬误。比如，根据多数营销人的常识，销售公司就是一个团队。而更专业的说法，团队应该有“共同的目标、共同的价值观、共同的首脑”。在一家企业的“加强营销团队建设”的讨论会上，笔者突然问：“一支由十一名前锋组成的足球队是团队吗?”紧接着又问：“我们的营销团队是不是像一支全部由前锋组成的足球队?”企业突然意识到，那些划区而治、各自为战的“跑单帮”的业务员，根本就不是一支真正的团队。

在《营销人生存手册》中，我们提供了一种特殊的思维视角，我们在不断颠覆习惯和常识，我们希望提供一种新的思维模式。因为我们发现有些营销人尽管专业知识很丰富，但却没有与专业相对应的能力。为什么专业知识不能变成行为能力?因为很多营销人遇到营销问题时，其思维轨道根本就没有引导其进入专业思维，只是按照最简单的本能、习惯、常识思维去做，当然也就只能做出与普通人差不多的业绩。

这本书虽然冠名为“手册”，但它并不是一本工具书，它只是给读者提供了一种思维方式——思维方式是打开成功之门的金钥匙。本书所提供的思维方式的基本特点就是“超越本能、专业思考”。

作者