供应商想把生意做好，就必须了解大卖场，了解它的运作流程、操作手法、管理策略。本书结合对大卖场的分析和研究，以问答的形式围绕对大卖场的认知、如何合作以及如何抗衡等方面进行了通俗易懂的阐述，为供应商提供了近百条有用的技巧、知识和方法，是供应商的实战宝典。

如何应对卖场的分类管理?

如何参与大卖场对商品陈列的管理?

如何参与大卖场对商品库存的管理?

小供应商在大卖场如何生存发展?

在大卖场资金周转不畅的原因是什么?

怎样用最低成本设计出有效的促销方案?

如何选择适合新品的促销方式?

如何让促销活动与众不同?

如何面对高额通路费?

如何避免大卖场窜货造成的不良影响?

如何与大卖场进行合同谈判?

面对大卖场的“霸王条款”该怎么办?

本书结合对大卖场的分析和研究，以问答的形式围绕对大卖场的认知、如何合作以及如何抗衡等方面进行了通俗易懂的阐述，为供应商提供了近百条有用的技巧、知识和方法，是供应商的实战宝典。

前言／1

认知篇

1．零售终端有哪些形式?／3

2．大卖场盈利模式的特点是什么?／6

3．大卖场的价格政策有哪些?／9

4．大卖场商品定价的原则是什么?／12

5．大卖场的价格结构是怎样的?／15

6．采购主管的工作范畴包括哪些?／19

7．采购的权力有多大?／21

8．产生商业贿赂的原因何在?／23

9．条码是怎么回事?／26

10．大卖场如何管理商品陈列?／30

11．大卖场商品陈列的原则有哪些?／33

12．大卖场顾客层次有哪些特点?／35

13．大卖场为何缺货?／37

14．大卖场为何汰换商品?／39

15．零售商商品正常汰换的原因是什么?／43

16．零售商商品非正常下架的原因是什么?／46

17．大卖场为何删减单品数量?／48

18．大卖场引进新品的依据有哪些?／50

19．与大卖场谈判的要点和技巧有哪些?／52

20．大卖场对供应商进行划分的依据有哪些?／54

21．零售商如何定位供应商?／56

22．供零法规对供零关系有何影响?／58

合作篇

23．供应商与KA卖场合作的要点有哪些?／63

24．供应商需要了解大卖场的哪些方面?／66

25．供应商如何利用卖场收集信息?／68

26．供应商如何争取大卖场的支持?／70

27．供应商可以向大卖场学习些什么?／73

28．大卖场需要哪些供应商?／77

29．大卖场如何管理供应商?／80

30．大卖场为何需要样板供应商?／83

31．大卖场怎样支持重点供应商?／85

32．供应商如何适应卖场的管理?／88

33．样板供应商有什么作用?／89

34．供应商申报新品的注意事项和技巧有哪些?／91

35．供应商在合同谈判中存在的问题有哪些?／93

36．与大卖场首次谈判的注意事项有哪些?／97

37．与大卖场采购人员的沟通技巧有哪些?／100

38．大卖场欢迎怎样的KA经理?／102

39．大卖场不欢迎怎样的业务员?／105

40．产品在大卖场发生质量问题如何解决?／107

41．供应商如何设计不同目的的促销方案?／110

42．供应商如何成功操办节日促销?／113

43．节假日促销的控制点有哪些?／116

44．产品广告如何与零售终端有效联动?／118

45．供应商怎样用最低成本设计出有效的促销方案?／122

46．如何降低促销中的非计划性支出?／124

47．如何用最低价获得有利的促销位?／126

48．如何选择适合新品的促销方式?／128

49．如何让促销活动与众不同?／132

50．如何提升对促销员队伍的管理效果?／134

51．如何处理促销员在卖场引起的事端?／137

52．厂家如何规范赠品管理?／139

53．如何增加赠品的附加值?／141

54．零售的各种渠道的优势、劣势各有哪些?／143

55．你的产品适合哪种渠道?／145

56．产品在卖场陈列不合理的原因是什么?／147

57．大卖场合理的商品陈列包括哪些要素?／150

58．如何参与大卖场对商品陈列的管理?／154

59．如何参与大卖场对商品库存的管理?／156

60．什么原因会造成商品在大卖场清场?／160

61．为何供应商要了解新概念——ECR?／164

62．供应商如何准备年度回顾?／168

63．年度回顾过程中需要注意哪些细节?／171

64．怎样与卖场合作进行春节期间的商品销售?／174

65．中小品牌怎么进入大卖场?／179

66．小供应商在大卖场如何生存发展?／182

67．在大卖场资金周转不畅的原因是什么?／185

68．你的产品如何“二进宫”?／189

69．大卖场窜货会产生什么后果?／192

70．大卖场在何种情况下会发生价格战?／194

71．大卖场打破价格体系的现象及其方式有哪些?／196

抗衡篇

72．供应商对大卖场的理解为何会与实际信息不对称?／201

73．供应商与大卖场合作过程中的认知误区有哪些?／204

74．为何存在通路费?／206

75．供应商如何面对高额通路费?／208

76．如何避免大卖场窜货造成的不良影响?／211

77．怎样缓解大卖场对价格的“神经质”?／213

78．如何防止大卖场“破价”?／216

79．如何控制大卖场特价促销的负面影响?／219

80．如何应对大卖场的分类管理?／222

81．大卖场删减单品，供应商如何应对?／225

82．供应商如何提升在供零合作中的盈利能力?／228

83．如何保证在大卖场的资金安全?／230

84．供应商如何利用涨价带来的商机?／232

85．如何与大卖场进行合同谈判?／235

86．合同谈判要准备哪些事项?／238

87．面对大卖场的“霸王条款”该怎么办?／240

88．供应商怎样把握年度合同的控制点?／243

术语／247

2、大卖场盈利模式的特点是什么?

企业的直接目的是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。我们可以这样说，企业盈利模式的差别就是企业之间核心差别的体现。

零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利(顺差毛利)和后台毛利(其他收入)。商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批发、零售之间的差价为主。这种单一的利润结构模式以沃尔玛为典型代表。而后台毛利则是各类营业费用和非营业费用的总和，包括了年底退佣金、上架费用、促销费用等。后台毛利由家乐福首创，但在国内的响应和拥护者可谓众多。可以说，以家乐福为代表的复合型利润结构中的很大一部分来自于后台毛利。

商品毛利的实现是通过采购部门和营运部门相互配合而实现的，简单说就是采购部门负责买进，营运部门负责卖出。两个部门在流程上相互独立但又紧密协作，共同为实现商品毛利负责。虽然后台毛利需要门店营运的强大销售能力作为支持，但大多数情况下其利润的直接体现是通过采购部门，由采购部门全权负责各项费用的收取。但是在“营采合一”的零售企业里，营运门店在费用收取上也有一定的权利，这种分工实质上增加了供应商的负担，会有“被剥两层皮”的可能。因此，后台毛利比商品毛利具有更多的独立性。

收取进场费、促销费、陈列费等形成后台毛利的做法是由家乐福带入的，并带动形成了中国超市的新盈利之源(影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收取各种名目的费用)，这种收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。从“家乐福模式”可以看出，一家企业想进入家乐福，需要支出的费用大致包括了对以下几方面“特权”的投入：特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入门店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日进行商品特别销售、利用门店开发市场份额等门类、名目繁多的费用。各项进场费用一般都可达到供应商在家乐福卖场实现的营业额的20％～30％以上，比这比例更高的都有，因此一年忙到头最终赔本的供应商也不在少数。而沃尔玛就比较简单，其毛利基本全部来自于商品毛利。当然，沃尔玛也有费用，只不过是以商品的形式来体现的，例如其进场费就体现为第一张订单的货物免费送；又比如，收取5000元店庆费的形式不是要求厂商交现金或支票，而是在货款中扣除，即减少厂商的商品价值(当然，沃尔玛对供应商所要求的费用都是在其货物价值可控范围之内的)。

显然，这两种盈利模式的构成会对营运部门形成不同的要求，让我们先来看看零售商的内部分工职责：

采购部门的基本职责是负责对供应商及其提供的商品的选择，包括谈判、绩效评估等流程，负责将企业需要的商品(也就是目标顾客的需求)以最优惠的价格、最好的合作方式(物流条件等)采购进来，并不断以各种方式的活动促进销售。营运管理的基本职能则是将商品销售给顾客，在合理毛利的前提下通过销售过程获得最大的营业额，主要包括订货、进货、陈列管理、库存管理、损耗管理、人员管理等职能。营运的核心职能是做好商品管理和客户服务，保证商品以最佳状态满足客户需求。

所谓的“营采合一”或“营采分离”的划分依据是以营运、采购部门对厂商和经营活动的控制权来划分的。如果采购部门全部掌握商品引进、价格变动、促销谈判、费用收取、陈列安排；而营运部门只负责落实和执行，对厂商及其商品以及活动、费用、陈列都没有控制权，那么这种模式就是“营采分离”。反之，如果营运部门对厂商、商品，以及活动、费用、陈列有一定的控制权，那就是“营采合一”的模式。

事实上，采购和营运两者之间是相互依存的关系，共同为企业经营带来利润。以上两种方式哪种更适合企业自身状况，为企业带来更多的毛利，就需要企业自己来判断和选择了。但核心点应该是运营、采购管理模式的选择必须与采购部门和各门店的管理相联系，必须围绕零售企业赢利能力的最大化而展开。P6-8

1996年至2006年，是中国零售市场发生翻天覆地变化的10年，也是中国经济发展历程中具有重要意义的10年。从封闭到开放，从落后到先进，从粗放到精细，革新的步伐以一种前所未有的态势呈现在人们面前，零售业发生着巨大的变化。

我看到了这样一组统计数据：2005年连锁百强销售业绩达到7076亿元，比2004年的4968亿元增长了42％；门店总数达到38260个，比上年的30416个增长了26％；连锁百强占社会消费品零售总额的比重首次突破10％，由2004年的9．3％提高到10．5％。外资零售企业表现突出，18家外资企业销售业绩总额1 439亿元，占百强总销售业绩的20％。进入百强的18家外资企业中，除3家餐饮企业外，绝大部分外资企业的经营主要集中在大卖场这一核心业态上。大卖场，特别是外资大卖场正以迅猛的速度改变着零售业格局。

从以前传统的销售模式到今天的“终端为王”，面临最大挑战的是生产商，过去那种有产品就有销售业绩的日子一去不复返，面对一个个崛起的超级终端，生产商无法视而不见，也无法逃避供零合作的挑战。大卖场就这样越来越密切地影响着供应商的生意，在他们的经营行为中发挥着愈来愈重要的作用，产生了越来越深远的影响。随之也出现了供零合作的新问题：霸王条款、供零双方管理上的差异、信息的不对称，等等。

对供应商而言，生意还是要做下去，做生意就有可能面对大卖场，要面对大卖场就必须去了解大卖场，了解它的运作流程、了解它的操作手法、了解它的管理策略，这样才能打交道。所谓“知己知彼”，了解才是生意的开始。

尽管供零合作中合作是基础，但无处不在的较量、比拼还是为这场合作渲染了激烈的戏剧色彩，隐隐还有丝丝残酷的况味，毕竟商者唯利，胜者为王败者为寇!当然，没有永远的赢家也不会有永远的输家，不论是零售商还是供应商，在这场充满变数的较量中，有胜有败、有得有失、有高潮有低谷……生意是合作，更是一场勇气和智慧的较量，面对强势的对手、面对不利的局面、面对复杂的形势，大家都在思考：是进是退?

本书作者黄静女士、潘文富先生从事大卖场、供应商以及供零合作的商战实务多年，有丰富的实战经验，我们也期待着他们从零售商、供应商双方的独特视角给生产商、供应商更多正确的认知、实用的工具和良好的解决方案，帮助生产商、供应商更好地适应供零合作的每个环节，并充分提升合作能力!

以此为序，并祝此书为业内人士带来新的收获!

高露洁三笑有限公司 毛劲松

2006年10月