3.用人失误。由于国内公司在国际上尚未得到广泛认可，因而在国际化过程中往往会遭遇人员流失的问题，严重影响到企业合资、并购前后的平滑过渡，这主要是由于国内企业在人力资源管理方面有欠缺，针对国际化的人才培养、激励机制等尤其缺乏，此外还涉及企业文化的融合。TCL与阿尔卡特成立合资公司后，刚开始保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇，即高低新低提成，但之后又实施统一的低底薪、高提成的薪酬制度，致使这部分员工难以接受，从而纷纷选择离职。中航油新加坡公司在原油期货交易中亏损5.5亿美元，陈久霖个人权力过大是重要原因，他不仅是中航油新加坡公司的执行董事兼总裁，还同时兼任中航油集团的副总经理，中航油集团、新加坡公司对其缺乏有效监管。
4.文化冲突。国际化跨越不同的国家和地区，不可避免地会面对文化差异带来的冲突，这种文化冲突会在许多层面给海外公司的经营带来影响，有时甚至会成为左右成败的决定因素。TCL与阿尔卡特在法国成立合资公司，就为阿尔卡特原有员工的问题所困扰，TCL要为600多名法籍员工支付高额的薪酬，而裁员在法国非常敏感，解聘10人以上就会在当地产生轩然大波，而且就算打发了这些昂贵的法籍员工，国内派驻的管理人员也难以很快融入当地文化，阻碍业务的正常开展。上汽在收购韩国双龙汽车过程中，遭遇了双龙工会的强烈抵制，严重干扰了收购进程，也是源于文化上的不认同。
5.政治风险。由于政治与经济密不可分，国内企业在国际化过程中往往会遭遇政局动荡、政策调整、政治抵制等政治风险，由于影响深远、破坏性强，政治风险甚至成为经营、管理之外的最大风险。中移动竞购巴基斯坦电信失败，部分原因就来自西方国家的阻挠；中石油虽然最终收购哈萨克斯坦油田成功，但由于哈方政府为保持对本国资源的战略控制而进行干预，中石油不得不作出让步，使得部分商业目的难以实现。
“走出去”中的管控
在强化董事会功能未能达到预期效果之后，提升央企的集团控制力被国资委列为新的工作重点，无论从自身规模还是行业影响看，除科研院所外，央企无一不是特大型集团企业，企业的巨量规模和快速成长使得集团的管控具有很高的难度，而“走出去”战略无疑将给管控提出更大的挑战。
随着央企“走出去”步伐的加大，跨国经营所占比重也会越来越大，全球布局将给集团的战略制定带来深远影响，无论是海外并购还是成立本土化的公司，都将加大集团整合的难度，空间和文化上的距离将给集团的管控带来巨大挑战。因而央企在实施“走出去”战略后，为了应对企业发展带来的变化，不能仅仅在企业内部某一层面上进行调整，而必须立足企业发展全局，针对受“走出去”影响的各个环节，对集团的管控体系进行全面调整。
其实对于央企而言，原先在集团控制力方面就存在较大问题，就算不“走出去”也必须打造一套完整的、高效的管控体系，“走出去”只不过将更多的问题暴露得更明显罢了，因而不应只关注“走出去”这一个方面，而应该将“走出去”当做很好的契机，对管控体系进行全面调整。
集团管控着眼于提升企业集团控制力，对于央企有着很高的适配性。在集团管控体系中，公司治理体系是管控基础，在中航油事件中，中航油总部对新加坡分公司管理失控，就是源于公司治理体系出现了严重问题，才导致总部对分公司高层缺乏有效监管。随着央企海外分支机构的增多，公司治理方面的问题将越来越显著，因而只有设计适合的公司治理体系，才能适应企业的海外扩张。公司治理体系不仅包括一套完备有效的公司治理结构，也包括若干具体的超越结构的治理机制，公司治理的最终目的不是制衡，只是保证公司科学决策的方式和途径。
集团战略是管控体系的一个核心，在集团战略制定上，应将企业的各个区域市场、各个业务单元、各个分子公司统筹考虑，通过投资组合、产业组合和横向战略，提高企业的资源整合、战略协同能力。全球布局之所以重要，就是因为能够强化资源配置，实现企业的持续扩张。宝钢在这方面的经验值得借鉴，宝钢专门成立了海外事业发展部，以加速海外扩张的步伐，其海外扩张分两条线，一条是合资办矿，和巴西淡水河谷公司合资办矿，又在巴西成立宝华瑞矿业公司，还与澳大利亚哈默斯利公司合资办矿；另一条是合资办钢厂，与阿塞洛、巴西CVRD共同在巴西成立了钢厂，以充分开拓当地市场。
组织体系的整合是管控体系的又一个核心，对央企而言，对海外公司高层进行有效管控是国际化企业面临的一大难题，授权过多会导致经营失控，授权过少则会降低海外公司反应速度，影响业务的正常开展。因而要对集团总部及下属子集团、分子公司进行权责界面划分，对总部进行功能再定位，实现集团治理、管控系统与管理的协同；对子集团同样进行功能再定位，理清子集团治理与总部治理之间的关系，使子集团的管理更好地与总部的管控向匹配。
管控体系的另一个核心是管控模式，在不同的目标市场，由于市场化程度、文化等的不同，央企必须根据实际情况采取不同的管控导向，如价值管理、增长、转型等，并在此基础上确定管控形态，包括投资管控型、财务管控型、制度管控型、组织管控型、职能或业务管控型、核心人员管控型、核心资源管控型等。
在管控中走得更好
不难看出，央企此前之所以在“走出去”中屡遭败绩，和管控体系的缺失是分不开的，尽管偶有成功案例，但带有些许随机性，并且后续的海外经营上仍然会面临许多问题。因而只有建立完善、高效的集团管控体系，才能确保央企在海外扩张中一路走好。
1.解除中移动烦恼。中移动虽然贵为全球最大的通信运营商，GSM漫游覆盖206个国家和地区的271个运营公司，并于2005年靠收购华润万众成功进入香港电信市场，尽管早已开始实施“走出去”战略，但国际化一直是中移动永远的痛。从2005年开始，陆续参与巴基斯坦电信、乌兹别克电信、也门第三张GSM牌照、印度运营商RTL、Millicom等，无不以失败告终，仅在今年才完成收购Millicom旗下的巴基斯坦第五大移动运营商Paktel，勉强算是走出了第一步，国际化道路可谓坎坷。
尽管存在选项不当、不重视并购尽职调查等问题，中移动在“走出去”中的曲折主要是因为缺乏适合国际化的运营模式。到目前为止中移动拥有的丰富运营经验均来自国内，国内的运营模式到了国外未必管用。即使保留并购对象的管理层，可以实现平滑过渡，但对于原有管理层的监管成为最大挑战，中移动对此显然缺乏经验。P26-28
我们身处一个多元化时代，子公司遍布数十个国家，所以，公司架构和文化必须调和来自不同国度同事的期望和顾虑，我们思考的是，如何在中国式融通的哲学思维与西方管理科学的两大范畴之间，调和出一个适合管理和发展的坐标，然后再构建一个灵活的管控架构，发展企业精神，并保证今天的扩张不会成为明天的包袱。
——长江实业董事局主席李嘉诚
过去，香港与内地政策不同，华润利用两地政策差异，建立的产业和模式是不可复制的。现在，华润所做的新产业，力求可以复制到世界各地。将来，华润可能成为一个在全球市场上拥有众多产业的大型公司，企业国际化成功了，才能成为世界级的公司。
——华润集团前任董事长宁高宁
过去20多年我们是以中国对抗世界，什么都弄到中国来。现在我们必须强调的是以全球看中国，以全球资源对抗全球，不是以中国资源对抗，是一种颠覆式的思维方式。……所以中国企业必须在取势上有新的思维，使得企业成功的概率更大一些。
——长江商学院院长 项 兵
在人们心中，往往将微软单纯地看作一家独立的公司。实际上，凭借巨大的财富和无敌的威力，微软早已将势力扩大到整个信息产业，并极大地延伸到产业之外，形成了全球分布的、无所不至的强大帝国。其合资、合伙或部分拥有的企业和全资拥有的企业数目已达数百家之具，而且几乎每个月都在不停地增加。
——IT产业专家 方兴东博士
第一章 企业国际化管控的七层次模型
第一节 生存发展空间模型
国际化的进入战略
国际化的市场定位
国际化的团队建设
国际化的文化建设
国际化的风险控制
第二节 资源综合配置效应
国际化是对资本和劳动力等生产资源的重新配置
国际化是对产品市场资源的重新配置
国际化是对品牌、管理经验、科学技术等
宝贵知识资源的重新配置
第三节 内部发展梯次
第四节 复制优秀商业模式
成功商业模式的三大特点
优秀商业模式复制的复印机原理
第五节 输出产业优势
第六节 形成国家优势
企业的国际化支撑国家优势
企业制度创新决定企业内部规模经济的比较优势
企业组织效率是国家层面上外部经济效应的中介
第七节 支持国家战略
国家战略及其经济功能
国际化的国家战略意义(以义乌为例)
专题央企“走出去”的管控对策
“走出去”遭遇困惑
“走出去”成为重要出路
“走出去”困难重重
“走出去”中的管控
在管控中走得更好
小结
思考题
第二章 国际化管控的战略与组织
第一节 国际化战略模式的国际比较
美国企业国际化战略模式
日本企业国际化战略模式
韩国企业国际化战略模式
第二节 国际化战略管控的核心——一体化战略管控
经营一体化战略的三大形式
四大动因推动经营一体化战略实施
经营一体化：优势与风险并存
管理一体化：经营一体化实施的保证
第三节 国际化战略实施的战术选择
低成本扩张
收购与兼并
新建工厂
第四节 建立国际化战略中国企业要闯四道关
国际化的制胜法宝——提高质量
国际化的必修课——当地法律
国际化的无奈——摆脱后发劣势
国际化的恪守——立足国内
第五节 国际化管控的组织
跨国公司组织结构的历史选择——网络组织模式
如何构建国际化企业组织——以四家跨国公司组织构建为例
小结
思考题
第三章 国际化经营管控
第一节 多层次全球经营目标确定
五大要求定位多层次全球经营目标
确定多层次全球经营目标为目的的经营环境分析
全球经营目标体系
第二节 多层次经营目标的实现
六步实现多层次全球化经营目标
实现多层次全球化经营目标的七大策略
第三节 经营活动控制
经营活动控制保证经营目标实现
经营活动控制机制
业绩评价为经营活动控制提供标准
增强控制有效性的三大措施
专题中国企业的海外并购
海外并购，痛并坚持着
五大症结，解决问题关键
逐一破解，心有余而力不足
打造体系，国际化尽在掌握
小结
思考题
第四章 国际化营销管控和品牌管控
第一节 国际化营销管控
国际营销的组合策略
国际营销的产品策略
国际营销的价格策略
国际营销的渠道策略
第二节 国际化品牌管控
品牌塑造
品牌管理
品牌保护
小结
思考题
第五章 国际化的财务管控
第一节 国际财务管控的整体框架
国际筹资管理
国际投资管理
国际收益管理
外汇风险管理
国际转让定价
国际并购理财
国际理财环境
国际理财目标
国际理财方略
第二节 国际化财务战略管控
国际化财务战略的边界
国际化财务战略管理的五大原则
国际化财务战略管控四因素模型
九大策略支撑国际化财务战略实施
多层次全球融资战略
第三节 集中化的现金管控
现金集中化管理
现金收付管理
内部结算管理
设立再开票中心进行合理避税
确定合理的现金库存满足经营需求
第四节 外汇风险规避
外汇风险识别
外汇风险处理
小结
思考题
第六章 国际化的人力资源管控
第一节 多视角观察国际化人力资源管控的特点
视角一：人力资源管理体制方面
视角二：引进机制方面
视角三：培育机制方面
视角四：激励和约束机制方面
第二节 国际化企业人事政策选择
民族中心政策
多中心政策
全球中心政策
地区中心政策
第三节 基于一体化与当地化的人才梯队建设
多元化的选拔与招聘
立足长远的培训与发展战略
国际经理人员的战略性发展计划
第四节 国际化企业的绩效和激励
绩效考核的有效方法——战略评价
因人制宜的薪酬政策
小结
思考题
第七章 国际化的文化管控
第一节 国际企业文化与霍夫史蒂德模型
国际企业文化的七大特征
霍夫史蒂德模型
第二节 国际企业文化冲突及整合
国际企业文化的走向——是冲突还是融合
文化认同推动文化融合
国际企业文化管控的三大步骤
第三节 跨国经营中的跨文化管控
文化差异：“广州标致”之解体
文化冲突：深层诱因及负面影响
跨文化管理：文化融合与成功运营
第四节 国际化经营的文化风险识别
文化风险及其特征
文化风险产生的六大根源
从潜伏到创新的文化风险作用过程
四个方面识别主要文化风险
小结
思考题
第八章国际化的横向管控——战略联盟管控
第一节 企业国际化战略联盟的七大模式
跨国交换从而扩大市场式的联盟
跨国并购式的联盟
中外技术合作式的联盟
国际化购进品牌式联盟
中外合资业态创新式的联盟
跨国并购资源式联盟
跨国公司同发展中国家企业间的一般联盟
第二节 战略联盟的形成与发展机制——日本东芝公司的
联盟战略剖析
多媒体时代的战略联盟
战略联盟的组合和动态机制
第三节 国际战略联盟中文化冲突的管控策略
小结
思考题
第九章国际化与国家管控
第一节 企业国际化呼唤国家战略管控
中国企业国际化中惨痛遭遇的启示
美、日国家战略对本国企业国际化的推动
中国企业国际化呼唤国家战略管控
第二节 国家管控体系与国家竞争力
真正控制世界的是国家管控，而非市场经济
国家大战略不能也无法替代国家管控
国家建设必须以管控体系和能力的发展为目的
国家决策和政治体系必须构筑在国家管控思考和
国家管控规划之上
第三节 国家管控对中国企业国际化的意义
国家管控将对中国企业的集团管控形成强力支撑
国家管控将促进国家“走出去”战略的实施
小结
思考题
当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)之一而存在。
事实上，控制——尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式——管控！
集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革！
华彩的集团管控观——“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。
1.母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势，如图1所示。
2.母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下几方面。
(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。
(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的。
(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。集团控制的运作原理如图2所示。 从控制运作原理出发，我们得出了集团控制的过程机制。如图3所示。在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题：控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法。这构成了集团的控制体系，如图4所示。
从集团控制体系出发，我们进一步细化得出集团控制的流程，如图5所示。
洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践！
每一个问题，全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。
国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐！
集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库！
全书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即管控战略、管控组织、专项职能管控、横向管控机制、国际化与国家管控。
