为什么中国许多企业大起大落，成败都在倏然之间?多变的时代，企业最剧烈的竞争是升级之争，不升级便是死亡！升级是一种时代的理念，是一种时代的哲学，也是这个时代最基本的生存方式。只有升级才能生存，只有更快地升级才能更好地生存！本书侧重强调建立既重团队智商又重执行的企业团队，其目的就是让组织升级。本书由原微软全球副总裁、现GOOGLE全球副总裁李开复作序！

为什么中国许多企业大起大落，成败都在倏然之间?

因为这样的企业没有自由团队，只有执行组织，组织的成员们往往唯唯诺诺地听命于一个人。这种组织的团队智商很低，领导者的一个严重的错误，就会导致企业倒闭。要提高团队智商就要建立自由团队，并对自由团队进行点式管理。本书侧重强调建立既重团队智商又重执行的企业团队，其目的就是让组织升级，因为这是一个竞争激烈的时代，不主动升级就会被淘汰，只有升级才能生存。

序  李开复

导言 卓越的和破灭的

第1章 摘掉面具的团队

1 建立会思考的组织

智慧人假设

传统组织是智力的牢笼

团队智商

从团队智商看历史

团队智商的测定

低智商团队

提高团队智商

2 另类组织：自由团队

时代的挑战与自由团队

韦尔奇的“无边界组织”和“创新产品小组”

沃尔玛和朗讯的“研讨会”与“小组”

施乐“塑造团队精神”

英特尔公司和福特公司的“座谈会”

一度流行的“质量圈”

托夫勒“灵活公司”和“两面机构”

3 自由团队的基本规则

自由团队的“宪法原则”

自由团队的规则

自由团队与执行组织特点比较

非正式组织与课题组

呼唤自由团队

4 双螺旋：未来组织的结构

组织需要另一面

执行组织不能自由化

韦尔奇的特殊手段

最佳组织是双型组织

把升级的基因植入组织

双型组织是多样的

5 让人们摘下面具

在传统组织中人们戴着面具

自由团队的第一目的是摘掉面具

谁在阻碍摘掉面具

最大的阻力在领导

真正的危机在哪里

自由团队推动者必要的精神准备

对自由团队可能带来问题的应有对策

6 让每个人都摘掉面具

老板是最大的受害者

面具效应和摘面具效应

虚假满足和真实背叛

面具效应的产生原因

荒唐的颠倒和颠倒的荒唐

企业中人们的面具

企业的摘面具效应

让人们正常地摘下面具的条件

7 活力从这里涌出

冲击官僚主义

释放和培养激情

产生群体智慧

形成较强的应变能力

超越边界的新型合作

为未来培养和准备人才

培育健康向上的企业文化

8 把事情做到点子上

中国企业缺少什么

中国的相似思维

西方的点式思维

中国式思维在打倒中国企业家

点式思维的特点

不要忽视那个一点点

成功企业家是点式思维的获益者

点式管理才是精细管理

第2章 用全部智慧寻找问题

——第一个点：问题点

1 最大的问题是回避问题

用问题开启智慧

为什么有的组织在回避问题

最糟糕的组织和最糟糕的领导

取胜的办法是寻找问题

用积极面对问题的人

2 开动所有的大脑寻找问题

怎样去寻找问题

防止“合意筛选”

到哪里寻找问题

管理者应该遵守的原则

3 追问面对的六个问题

摘掉面具的目的

企业要追问六个问题

不断寻找危机

重要信息在哪里

追问再追问

4 筛选出问题点

寻找问题点

寻找问题点方法之一：排除法

寻找问题点方法之二：揭破法

寻找问题点方法之三：归结法

5 列出问题清单

列出问题清单

建立问题档案

6 以关联分析把握问题焦点

没有弄清关联会导致尴尬

找到焦点问题

如何计算关联系数

重整问题清单

问题的关联度

7 问题背后是一个新问题群

不要以为已经穷尽问题

问题的倍数效应

倍数效应的启示

第3章 寻找问题的纽结

——第二个点：症结点

1 对问题进一步追问

焦点背后是什么

追问是一种能力

管理大师是善于深入追问的人

防止追问中出现偏差

2 症结点是什么

症结点是焦点的制造者

症结点的特征

对症结点认识上容易出现的误区

存在多种层次的症结点

怎样判定症结点k

3 寻找并揭破默认值

症结点背后的默认值

默认值的成因及其作用

对默认值的分析

对默认值的反思

4 自由团队就是学习团队

学习是自由团队必须的选择

自由团队应该有什么样的学习 

5 领导者必须直面检验

警惕“屁股定律”误导自己

领导者面对症结点之法

第4章 从这里打开局面

——第三个点：突破点

1 一个点就是一个世界

深入分析症结点

选准突破点

怎样确定突破点

解决症结点的方法

2 跳出原有的圈子

跳出知识圈和思维圈

突破原有圈子的途径

3 寻找和确立新的理念

时代理念的特征

警惕伪时代理念

找出适合本组织的时代理念

找出组织差距并列出差距清单

确立自己的战略理念

以战略理念整合无形资源

让战略理念领导一切

寻找和研究两个问题

理念自由团队和“首席理念官”

4 从这里部署明天

跟进原则

“一点两面”模式

梯度推进原则

超前对策化和超前制度化原则

5 切断旧的循环

打破旧三角建立新三角

打破回归点

破解问题背后的问题

6 用未来把人们拴在一起

管理新的利益格局：重组管理

管理人们的希望：预期管理

管理人们的精神：企业文化

7 让新生力量成长

让员工学会感激

这样奖励创新者

培养无形的未来管理团队

让人才在开放中成长

第5章 在点上把握未来

——第四个点：未来点

1 预见未来才能把握未来

企业需要预见未来

明天可以这样预见

2 属于你的未来只是一个点

把目标精确到点上

通过未来点占据世界

怎样寻找未来点

3 抢占时代的制高点

重要的是看到还没有亮的点

争取占领制高点

怎样才能独占制高点

4 点亮你的未来点

关键是能否点亮未来点

激发员工的创造力

5 让每个人的能量得到释放

分析每个员工的未来点

突破自我模式的限制

第6章 升级才能拥有未来

——第五个点：升级点

1 明天是今天的升级

升级是无法抗拒的潮流

升级在向哪里去

从升级的角度重新审视管理理论

2 寻找各方面的升级点

企业的升级圈

寻找升级点

按照升级点去选择管理模式

升级点也是优化点

3 让每一个人都升级

升级型人才的特征

设计个人的升级点

人才升级值得注意的问题

进行四环管理

4 升级联盟和牛蛙策略

建立升级联盟

总经理是另一种总理

牛蛙策略

牛蛙策略的妙用

联盟应注意的问题

5 为明天而重组

重组是升级的必由之路

企业重组的方向

组织升级应注意的问题

第7章 在操作层面上解决问题

——第六个点：操作点

1 战略与系统能力

战略、操作和管理

战略化

系统能力和泛战略

2 从管理到具体操作

把战略转化为操作

战略怎样变为操作

重视对操作的管理

3 把操作落实到点上

什么是操作点

怎样寻找操作点

4 用流程链接成系统

流程及其设计空间

把操作点纳入流程图

流程操作应注意的环节

5 双重思维与贯通管理

每个人都要具备双重思维能力

贯通思维的训练

第8章 升级的选择

1 升级管理学的时代到来了

跳出来看问题

没有不需要升级的企业

现代管理学的发展方向

现代管理学的热点是升级

升级理论应该实现四者综合

升级型组织的特征

升级管理学的眼光

2 智慧人联合体和智者型领导

防止出现“伪升级”

智慧人联合体

世界进入到了智者时代

企业家要实现人格转换

为什么在一个组织中角色要固定化?因为以往的组织都主要是围绕行动建立的，是执行型组织。只有角色固定，才能相互配合地统一行动。包括企业、机关在内的绝大多数组织都属于执行型组织。专门从事研究的单位，不属于这类组织，但在以往的时代里，有些方面也带有明显的执行型组织的特征。

角色固定化，是执行型组织的一个重要特点，但并不是其惟一的特点。执行组织还具有如下的主要特征：自上而下等级分明的金字塔结构，自上而下的命令——服从式关系，垂直的信息流通方式。

执行型组织需要的是“螺丝钉”，而不是思想者和创造者。执行型组织的优点是在行动中可以减少可能发生的冲突和能量损耗，整个团队行动统一，步调一致，高度有序。

这种组织不需要人们思考。即使一般智力的人在这种组织中，也完全可以把事情按部就班地做好。但也正因为这样，执行型组织把人们的智能活动限人到一个狭小的、确定的框架中，因而也就同时成为了智能的桎梏。

这种桎梏里面所能够释放的智能是极为有限的，而禁锢起来的则是绝大部分。执行型组织并非没有思考，但思考只是少数金字塔顶端人物或经过特殊授权人物的特权。

有的企业的领导者也许会说，我们的企业环境比较宽松，角色界限并不那么不可逾越，因此人们的智能并没有受到限制。其实这样的说法是错误的，你的企业给人们的智能限制只不过是比较少而已，它仍然需要为人们的智能释放开放出一个必要的空间。

今天，社会正在面对一个组织转型的时代。这种转型并不以我们的主观意志为转移，而是信息化和经济全球化使然。在信息化和经济全球化时代，一个组织每天需要接受和处理的信息量巨大，每天都要应对变化，因此仅仅执行型组织已经无法适应这个时代了。

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随着新技术、新产品、新思路的不断涌现，今天的全球市场竞争环境日趋复杂，企业管理者们面临着前所未有的挑战。传统的管理和运营方式，或是按照传统理念构建的企业团队往往无法适应日新月异的“企业生态系统”，因循守旧的“死脑筋”和呆板教条的“老制度”一不留神就会被无情的技术变革或是市场竞争所淘汰。所以，今天的经理人或是团队领导者们需要用怎样一种眼光来看待企业管理和团队建设呢?

我曾经在几家著名的跨国企业中担任过管理职务。每当我从一个团队建设者和组织者的角度出发观察与企业管理相关的诸多问题时，我总是会想起丹尼尔·戈德曼在《有效率的领导》一书中提出的六种“领导力”或日“管理艺术”。其实，在这六种领导力中，无论是与企业管理相关的“指挥命令”和“宏观掌控”能力，还是与团队建设相关的“和谐合作”、“民主自由”、“授权负责”以及“指导培养”的工作，它们的最终目的都是要在聚集优秀人才的基础上，搭建并维护一个既灵活又稳健，既自由又敬业，既生动又有序的新型团队，并驱动该团队在复杂多变的市场环境中不断前进。

例如，我在苹果公司工作时，有一段时间公司经营状况不佳，大家士气低落。这时，我看到了一个机遇：公司有许多很好的多媒体技术，但是因为没有用户界面设计领域的专家介入，这些技术无法形成简便、易用的软件产品。于是，我写了一份题为《如何通过互动式多媒体再现苹果昔日辉煌》的报告。这份报告被送到多位副总裁手里，最后，他们决定采纳我的意见，发展简便、易用的多媒体软件，并且请我出任互动多媒体部门的总监。我想，正是因为有了这种重视人才、重视创新、果断决策的管理理念，苹果公司才在多媒体等多个技术领域中始终保持着领跑者的地位。

1998年回国创办微软中国研究院(即后来的微软亚洲研究院)时，我始终把建设一个人才密集、平等民主、自由高效的团队作为自己管理工作的最高目标。事实证明，微软亚洲研究院的研发团队在文化上承袭了微软公司一贯遵循的开放、平等、高效的传统，同时也吸收了中国本地人才所固有的勤奋、谦虚、严谨的特色。这样一个融会了中西方管理理念精华的团队在技术研发的道路上表现出了令人赞叹的创新能力，并最终成为了微软公司全球最好的研发团队之一。

今天，我所在的Google公司更是将“自由团队”的管理理念发展到了一个全新的高度。在Google公司，工程师是最受人尊敬的团队成员，极度扁平的组织结构让工程师在研发过程中拥有了最大的自由——工程师可以根据意愿自行结合，组成高效的小型项目组，也可以同时为多个项目作出贡献；每个工程师都经常在公司的内部网中写下新的创意和新的想法，公司所有员工一同来为每个新点子打分，写评语，而许多优秀的新产品正是出自那些最受人欢迎的创意；如今已经被大多数人所熟悉的“20％自由时间”更是成为了Google公司最酷产品的发源地，是Google管理文化的最佳诠释。

我相信，许多大大小小的国内企业同样需要这些先进的管理理念和团队文化。在经济高度全球化的21世纪里，没有哪个企业可以忽视管理方法上的变革与创新。也许，一本符合现代企业管理需要，有助于指导新型团队建设的著作可以让我们更容易地学到相关的知识，并在各自的管理工作中付诸实践。

钟国兴教授所著的《升级才能生存》一书用深入浅出的论述和颇有借鉴意义的案例，很好地诠释了新经济浪潮中现代企业加强内部管理，建设新型团队的“升级之路”。书中的许多观点既新颖，又有比较深刻的理论内涵。比如，作者用“团队智商”来衡量企业团队的整体能量和整体效率，并结合实际给出了评估“团队智商”的基本原则和提高“团队智商”的有效方法。再如，作者书中反复强调了“自由团队”的强大活力和重要价值，同时又兼顾了企业内部管理的“均衡”原则，并由此出发，提出了“双型组织”的概念，指出“未来的组织不应该是一个人指挥一群人的牧羊式的组织，而应该是智慧人联合体。企业领导人不应该是个人英雄型的，而应该是智者型的”。

钟国兴教授提出的“团队智商”、“自由团队”等若干管理理念已经被微软、Google等成功企业的日常管理经验所证实，也将会逐渐被越来越多的经理人所接受，因为只有那些拥有整体智慧、管理民主、决策果断的新型团队才能在激烈竞争中脱颖而出。在这些成功企业的影响下，一定会有越来越多的企业走上前景光明的“升级之路”一一愿中国所有企业都拥有美好的未来!