除了多元化，除了价格战，中国企业有没有新的出路?本书给出的答案是：通过专注与创新，创造更高的顾客价值，从而把产品卖得更贵。这个答案是正确的，也是可以借鉴的。

本书描述了一些小企业成功的经验。该书作者是研究隐形冠军的杰出专家。他们成功地把“隐形冠军”这个概念与中国企业的现状结合起来，并且通过大量的事例来证明这一战略对于中国企业就像对于其他国家的中小企业一样是真实有效的。相信本书对中国经济的未来充满价值。

序一

序二

前 言

第一章 我们向谁学习?

第二章 市场精神领袖——价值观与目标

案例一 德生：我选择，我喜欢

案例二 明珠星：“全世界都在抄我的钟”

第三章 专注就是美——聚焦战略

案例一 天朗：飞一般的感觉

案例二 冀鲁：70年磨一针

第四章 企业家的企业——冠军企业家

案例一 何永富：“我的底线我做主”

案例二 叶凤英：“想得太清楚就不敢做了”

第五章 走出去——国际化

案例一 飞跃：“补鞋匠”闯天涯

案例二 埃协宝柏：英雄莫问出处

第六章 “我们不懂价格战”——科技创新

案例一 三达膜业：神秘“膜”王的成功法则

案例二 志成冠军：投奔“蓝海”

第七章 这里的营销静悄悄——营销策略

案例一 圣雅伦：卖“隐形冠军”的隐形冠军

案例二 丽华：无店铺的快感

第八章 “最近比较烦”——风险与挑战

案例一 创美时：灰姑娘的管理蝶变

案例二 H公司：10岁的心事

第九章 中国制造VS.德国制造——中外冠军比较

案例三 一重工VS.普茨迈斯特

隐形冠军之旅(代后记)

我们知道，对于许多读者，尤其是第一次接触隐形冠军这个概念的读者来说，最感兴趣的也许是“隐形”两字。客观上讲，绝大多数隐形冠军公司的公众知名度确实不高。其中有的企业固然是因为行业的原因，难以获得被大众媒体曝光的机会，比如说生产工业中间产品的公司；但是还有相当多的企业是在刻意地保持低调和沉默。

比如，从2003年底开始，我们一直希望联系采访位于广东四会的一家公司，那家公司是中国最大、最优秀的吉他生产企业。但是联系了将近半年，我们仍然没有得到这家公司接受采访的允诺，并且从联系人的口吻当中可以很明确地感觉到他们对于公众注意力的淡薄。

又比如，2004年我们曾经向湖南卫视推荐过我们曾经采访过的一家文具企业上它们的“隐形冠军”栏目。但是企业方面给我们的反馈让电视台的朋友们很失望：“谢谢你们的关注。但是我们董事会觉得在现在这个发展阶段过分地宣传自己不太好。本来上次接受你们的采访就已经有些后悔了。”

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最富戏剧性的一幕发生在2003年下半年的一天。当时，我在广州天河工业园拜访南方测绘公司。离开的时候，副总经理杨震澎先生送我下楼。在出电梯的地方，迎面走来一位身着普通工作服、其貌不扬的中年人。杨震澎热情地与他打招呼，并告诉我这是某化学公司的老总。我一时大喜过望，因为早就知道这家公司是全球最大的集装箱密封胶供应商，世界市场份额超过50％。真是“得来全不费工夫”啊!于是当面提出采访的请求(其实事先已经电话联系过多次，均被拒)，杨震澎亦力图以朋友身份撮成。但是对方非常果断、明确地谢绝了，他说：“我们真的不想出名。”

也许正因为隐形冠军们这种普遍低调、沉默的作风，引来了许多人的误解，甚至把隐形冠军等同于不做品牌专做OEM的代工企业。所以，相熟的隐形冠军企业家和我们开玩笑说：“你看把我们给冤枉的!都是西蒙起的这个名字给害的。”

然而，我想特别提醒读者注意的是：无论这些隐形冠军企业和企业家在公众面前是何等的淡泊宁静，他们内心深处对于自己所打造的这份事业都有一种按捺不住的豪情。

2005年4月的一天，我第一次有机会到中国国际海运集装箱公司(中集)总部去拜访。位于深圳蛇口的总部大楼面朝大海，春暖花开。

在中集副总裁吴发沛先生的办公室里，我们聊到隐形冠军的话题。吴发沛说，他知道赫尔曼·西蒙2004年在北京和广州的演讲中拿中集来做中国隐形冠军的代表。他也很认同西蒙对于隐形冠军企业在市场统治力方面的描述。“也许某某公司比我们规模更大，名气更响，但是对它所在的行业来说绝对没有我们这样的影响力。”吴发沛充满自信地说，“我们是什么样的行业地位?如果我们哪天说不干了，全世界的贸易都要受影响。”

若是换了别的企业的老总这样说，也许有些夸海口的成分。但是对于一家生产全球一半以上集装箱的企业来说，这个说法倒也并不过分。

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中国和世界其他地方的许多人都认为只有大企业才是我们学习卓越管理的榜样。无论是管理学的著作还是报纸、杂志都抱着这种观点，对那些企业巨头们一再地鼓吹。所以每一位读者对他们的名字如数家珍，而他们铺天盖地的广告，更是加深了这种误会。

然而，最优秀的公司其实更多的是在那些中小企业当中。如果我们把市场份额看成是一个企业全球竞争力最有效的指标的话，我们甚至可以在它们当中找出占据全球市场70%、80%，甚至90%份额的企业来。这就是“隐形冠军”——占据全球市场领袖地位的中小企业。它们的战略特征可以总结为：

目标远大，永远争第一

专注

全球化的销售与营销

以客户为导向的创新

清晰的竞争优势

强势的领导者

但是，隐形冠军的战略可以应用于中国企业吗?如果可以，那又应该怎么做?这些问题就是您面前这本书所要关注的重点。邓地和他的搭档应该说是真正把隐形冠军概念引入到中国的人。隐形冠军到底是一个根植于西方的企业现象，还是一个全球适用的管理理念?在西方国家，我们确实可以找到大量的隐形冠军公司。仅仅在德国——我的祖国，就有超过1000家的全球市场领袖。但是，这本书明确地告诉我们：隐形冠军并非西方世界独有，它是一个全球概念。而且，隐形冠军战略看来可以成为中国企业通往未来的一条精彩纷呈的阳关道。

不过，这样一个战略需要对许多中国企业家和管理者们意识当中那些所谓典型的成长道路进行重新审视。企业之所以不能够广泛、深入地接受隐形冠军战略的主要原因就在于常规的管理思维。在中国企业的管理者当中有两种思维模式相当盛行：一种思维模式是普遍认为一家成功的企业必须要有很大的生产规模，这样才能通过规模经济降低成本；而另一种思维模式就是多元化的冲动。

我们不妨先来看看第一种观点，也就是大规模生产的必要性问题。如果沿着这样一条思路，那么企业的成功之道理所当然就是生产大量的商品，最好是多过你的竞争对手。而要想让市场消化这么大的产量，那么你的产品——即使是非常有创新的产品——定价恐怕也得定得很低，这样才有侵略性。于是，你的企业的竞争力就完全依靠以精良的生产技术、装备，配合庞大的产量来提供低价格的产品。

而典型的隐形冠军战略则恰恰颠覆了这种观点，它对企业竞争力的定义就是“把产品卖得贵的能力”。这种能力根植于一个企业的USP(Unique SellingProposition，独特的卖点)，或者说清晰的竞争优势。这样的卖点可以是超凡的质量，可以是通过卓越服务获得的比对手更亲密的客户关系，也可以是更加强大的品牌。在任何一个隐形冠军企业身上你都会发现它们至少有某一个方面的特长，使得它们能够在竞争对手当中脱颖而出。它们的全球市场领导地位通常都不是通过更低的成本，而是通过更高的顾客价值来实现的。我非常钦佩这种隐形冠军式的豪情：“给我一件最平凡的东西，我也要把它做出不同凡响的动静来。”正是这样一种豪情，造就了那些伟大的企业家和全球市场领袖。

中国企业流行的第二种经营思路，我把它称之为多元化的冲动。大型中国企业几乎都有一个共同特点，就是不专注于某一个种类的产品。现在中国这样的例子俯拾皆是。比如，在国际市场上取得了一定的成功之后，中国的大型家电企业就不再专注于它们有一定核心竞争力的产品，而是急急忙忙去捕捉那些“大有前途”的商业机会。当然，这样的市场确实成长迅速，看起来也好像有一些不错的机会。但是要知道，不论是什么市场，当你在全球视野下竞争的时候，就会发现这个市场中的消费者是何等的挑剔。你唯有通过你能提供的最好的产品才有可能征服他们。这需要极大的专注。你或许擅长于个人电脑，但这并不意味着你能玩得转手机或者电视。商业竞技和体育竞技一样，要想成为世界级的高手，唯有专注一途。世界市场上之所以还没有看到更多具有强大品牌的中国冠军出现，我相信很大程度上要归咎于这种多元化冲动。中国企业有潜力，也有本土市场的优势，但是要想成为世界级选手，还得继续保持专注。它们长期的战略应该是继续在现有领域保持领导者的地位，无论是创新、产品质量、成本控制，还是市场营销、品牌推广。

这本书的作者是研究隐形冠军的杰出专家。他们成功地把这个概念与中国企业的现状结合起来，并且通过大量的事例来证明这一战略对于中国企业就像对于其他国家的中小企业一样是真实有效的。在最近的几十年当中，中国已经向世界展示了她奇迹般的崛起，但是中国要想在成千上万的市场上成为全球的领袖，恐怕还要克服很多的困难。这一努力成功与否，将取决于未来的岁月中有多少中国的隐形冠军能够脱颖而出。从这个意义上讲，我深信这本书对中国经济的未来充满价值。

2006年春

德国波恩，美国波士顿

2004年的冬天，在我们正式着手写作这本书之前，我接到一个令我惊喜的邀请——西蒙请我去他的祖国亲身感触一下他在书中无数次提到的那些卓越而沉默，乃至有些神秘的冠军们：凯驰(Karchef。)、艾本德(Eppendorf)、普罗名特(ProMinent)、3B……于是，在三个星期的时间里，我和太太马不停蹄由北向南走遍了德国11个城镇。在汉堡郊外的咖啡室里，在柏林一尘不染的实验室里，在海德堡白雪纷扬的厂区里，隐形冠军式的气质、文化、战略——一切都变得如此的鲜活。虽然只是走马观花，但是有些感触颇为深刻。

国际化

对3B公司的半天访问让我真正体会到了什么叫高度国际化的中小企业。位于汉堡南郊的3B科技是全球医疗仿真教具行业的冠军。在德国，这家公司以绝对规模而论顶多只能算个中型企业。但是它在全球100多个国家开展业务，它的公司手册有15个语言的版本，而它最强大的竞争对手的公司手册只有3种语言的版本。我到汉堡拜访的那天，公司由总裁本人带领生产、研发、市场、销售、人力资源等五个部门的代表一起与我开会。所有的人员全部用英语交流，其中甚至有一位女士会说汉语，她告诉我她曾经在武汉留学一年。这家公司在海外的驻外经理很多都是原籍在东道国但是在德国工作和学习过的人，比如说3B中国公司的经理林先生。

3B的文化敏感性已经深入到产品开发的细节中。比如，他们向亚洲客户提供的人体器官模型会具有亚洲人体的特征，而如果对方是非洲客户，他们也会提供相应肤色和特质的产品。

另外一个国际化的典范是清洁设备行业的冠军——位于维宁登小镇的凯驰公司。西蒙对它的国际化道路赞叹不已。20世纪70年代中期，公司的创始人去世不久，年轻的凯曼(Roland Kamm)加入了管理层。1978年，当公司的营业额还只有大约2000万美元的时候，凯曼在他的“1995报告”中写下了一个17年的远大目标：公司1995年要实现销售6.67亿美元。“1995报告”中包含了清晰的国际化战略和新产品开发战略，其中有一个章节的标题甚至叫做“暂时未知的产品”。按照计划，公司在全球市场上以大约每年增加一到两家海外子公司的速度稳步扩张。1993年，凯驰的全球销售额达到6.91亿美元，提前两年实现了“1995报告”的目标。到现在，公司已经拥有超过40家海外子公司，年销售额超过10亿欧元。

临走的时候，我向接待我的公关总监要了一本公司的内刊，果然不出我所料——全部是英语而不是德语。

创新与品质

在所有德国隐形冠军公司的身上，我们感觉到强烈的价值导向而非成本导向的战略意图。由于整个国家要素成本的高企，它们即使拥有规模经济，在国际市场上也几乎不可能获得成本优势。

选择技术密集型的利基市场是回避价格竞争的好办法。在柏林，我们拜访了一家生产医用低放射源(他们称为“种子”[seeds])的企业。这家叫做E&z的公司的创始人之一是原东德国家原子能研究机构的科学家。因为这个行业存在相当高的技术门槛和政策门槛(与核能相关的行业受到政府严格管制)，因此这家公司能够长时间保持相当高的利润额。

在竞争性比较高的行业里，德国公司似乎也能且只能在高端的市场上竞争。在德国中部一个小镇verben，我们拜访了一家为西门子生产手机模具的小公司。这是个典型的家族企业，只有二十几名员工，但是所有的数控机床都是最先进的。公司创始人的二女儿、现在的CEO对我说：“你们中国的产品给我们的压力非常大。我们再怎么压缩成本也不可能卖到中国产品那么便宜。所以我们唯有造的东西更好，才有理由卖得更贵。”

凯驰也是一个“但求最好，不求最多”的典型例子。这家公司堪称全球清洁设备行业的“市场精神领袖”。若论每年生产的普通吸尘器的个数，恐怕它要输给很多公司，但它的研发却可以说一直引领行业的发展。在它们的新产品展示厅里，我们看到的是可以自动清扫房间并且将收集的垃圾倒入回收站的机器人。而在它们的基础实验室里，研发人员研究的东西是耐高温和高压的塑料材料，这看上去跟清洁设备已经几乎没什么直接联系。

基层员工素质

在去德国之前，我的老师、暨南大学的胡军教授曾经提醒我，要想深刻理解德国制造业的强盛，有一个因素一定不要忽略，那就是它的职业技术教育体系。而德生公司的总经理梁伟也告诉我，基层员工的素质，尤其是创新能力和热情是目前中国制造业企业与世界顶级同行之间最重要的差距之一。为此，我特意请西蒙带我们访问了波恩的一所职业技术学校(Vocational School)。

学校实行的是典型德国特色的“双元制”教育模式，负责教务的老师告诉我们，这里的学生一周大约有两天是在固定的企业做学徒工，有三天是在学校上课。学生们无论在企业还是在学校的学习都是“真枪实弹”的，比如，这所学校的汽车班是与宝马公司长期合作的，在学校的实验室里就摆着一台最新的宝马7系列轿车。学生们都非常重视在企业的实践，因为多数情况下那就是他们未来的职业方向，而他们当中的优秀者常常会被他们当学徒的企业留下来。学校所教的课程同样也与他们的工作实践保持密切的关系。为了跟上学科的发展，老师们常常要自己掏钱购买资料或者接受培训以更新知识。

西蒙告诉我，在德国，只有约40％的初中毕业生会升入高中，另有10％的孩子不再接受新的教育，而其他50％的孩子全部都会进入这种职业技术学校学习。高中毕业生当中又只有四分之三的人上大学，其余四分之一同样会转人职校。这样，德国的适龄青年当中几乎有60％的人都会接受这种针对性很强的、半工半读的职业技术教育。事实上，在普罗名特、凯驰等隐形冠军公司的车间里，我们都看到过这些年轻的学徒工的身影。正是这样一个机制为德国工业提供了一支素质卓越、生生不息的基层员工队伍。

德鲁克在九十高龄时所撰写的《21世纪的管理挑战》有这样一段话：

“20世纪的经济发展模式(即1955年前后由日本提出，然后被韩国、泰国成功效仿的模式)不再行之有效。尽管新兴国家拥有大量只能从事简单体力劳动的富余年轻劳动力，但是这些国家的经济发展从现在起必须依靠领先的技术(如19世纪下半叶的美国和德国)，依靠与世界优秀同行旗鼓相当的生产率。”

我想那些雄心勃勃的中国企业家们应该记住这段话。也许我们是时候到德国和美国，而不是日本企业后来居上的历史中去寻找一些宝藏了。

这本书的作者是研究隐形冠军的杰出专家。他们成功地把这个概念与中国企业的现状结合起来，并且通过大量的事例来证明这一战略对于中国企业就像对于其他国家的中小企业一样是真实有效的。我深信这本书对中国经济的未来充满价值。

——赫尔曼·西蒙 “隐形冠军”概念创始人、《隐形冠军》作者

在一个细分市场里做深、做透、做长、做强，小企业也能做到世界第一。本书描述的这些小企业成功的经验，值得我国广大企业家一读。

——张维炯中欧国际工商学院副院长

“隐形冠军”是一种现象、一种理念、一种战略，也是一种生活态度。今天，中国隐形冠军也“现形”了，我们可以比价、可以参照、可以更深入地思考关于“隐形”和“显形”、关于冠军或者亚军的战略或生活态度。

——何志毅北京大学管理案例研究中心主任、《北大商业评论》执行主编

除了多元化，除了价格战，中国企业有没有新的出路?本书给出的答案是：通过专注与创新，创造更高的顾客价值，从而把产品卖得更贵。这个答案是正确的，也是可以借鉴的。

——秦朔《第一财经日报》总编辑

专注是中国企业今后取胜的关键!目前中国许多企业仍摆脱不了在改革开放头20年形成的游击主义、短平快和市场机会主义观念。本书中的企业是例外，它们专注、集中、耐心、执著并追求长期效果。因此，阅读本书有助于形成适应环境的新观念，进而才有可能在全球经济格局中找到自己的“利基”。

——康荣平中国社科院世界经济与政治研究所研究员、世界华商研究中心主任