领导过程是一个不断作出决策和实施决策的过程。一切领导活动都必须首先解决打算干什么，怎样干和怎样组织干的问题。而所有这些问题都需要通过决策来解决，从这个意义上来说，领导就是决策。

我们是否已经揭开了有效决策的全部秘密呢?领导者们过去的决策成功经验将来会在多大程度上有效?未来在决策中还会遇到哪些陷阱及如何避开陷阱?决策的准确法则是什么?《有效决策》与你一起探索!

美国著名决策大师赫伯特·西蒙认为：“决策是管理的心脏”，也就是说决策决定着组织发展的盛衰，关系到组织的生死存亡，是“生死之地，存亡之道”。

几乎没有哪种品质比决断力更容易使人联想到有效的领导力。尤其在面对危机或面I临机遇时，人们总希望领导者能迅速、果断地采取行动，然后毫不动摇地坚持下去。

第一章

认识决策的实质

1、什么是决策

2、国外决策学研究的三种观点

3、科学决策有多重要

4、成功领导者最重要的品质

5、新经济时代的决策变革

6、怎样才算科学决策

第二章

按照流程决策

1、明确决策流程是科学决策的前提之一

2、第一步：找到问题，明确目标

3、第二步：尽可能多地收集有效信息

4、第三步：产生足够的备选方案

5、第四步：评估方案的有效性

6、第五步：选择合适的决策方案

第三章

充分获取有效信息

1、全面掌握信息是决策的前提

2、防止决策信息在组织内部传递过程中失真

3、培养辨别信息真伪的能力

4、了解并使用专项调查

5、通过访谈获得决策信息的技巧

6、行政决策者要重视听证制度

第四章

熟练运用决策分析

l、采用四方五步法分析问题

2、把握创造思维科学定律

3、如何在决策中使用头脑风暴法

4、用水平思考法提高我们的决策思维

5、促进决策思考的其他方法

第五章

使用决策的常用方法

1、特尔斐法

2、机会成本法

3、挑选决策方案的“软”方法

4、挑选决策方案的“硬”方法

5、决策者不能盲目依赖数学决策的“硬方法”

6、能够全程帮助决策的其他方法

7、中国的企业决策者要向美国同行学习什么

第六章

把握决策的时机

1、兔子型决策者和乌龟型决策者

2、不要成为拖延的决策者

3、“直觉”是把握决策时机的利镡

4、领导者要时刻保持决策警觉

5、把握决策时机的要诀

6、决策时机的超级捕手——爱立信公司

第七章

控制决策的风险

1、正确认识风险及风险决策

2、风险决策既是经济决策又是心理决策

3、影响决策效果的主、客观因素

4、影响决策者判断风险的因素

5、风险性决策的分析方法

6、规避和利用风险的方法

7、开展不可行性研究

第八章

怎样进行个人决策

l、有清晰的决策思路

2、懂得决策中的心理学

3、客观地掌握和使用信息

4、克服影响决策的心理障碍

5、使用直觉决策能力

第九章

怎样进行群体决策

1、群体决策的优点和缺点

2、团队决策的主要方式

3、要团队决策不要集体决策

4、影响决策优化的群体心理制约因素

5、提高群体决策的有效性

6、故意制造群体决策中的冲突

第十章

提升领导者的决断力

1、提升领导者决断力的五种能力

2、决策风格和决策模式

3、处理好决策的集权与分权的关系

4、处理好独裁决策和民主决策的关系

5、像领导者而不是管理者那样思考

第十一章

战略决策要有大思路

1、战略决策要有层次

2、战略决策与战术决策的异同

3、战略决策要遵守三条原则

4、跨越战略决策的陷阱

5、SwOT战略分析方法

第十二章

随时进行危机决策

1、危机决策是不可避免的

2、危机决策的困难何在

3、在危机来临之前决策

4、危机来临中的决策策略

第十三章

破解两难决策

l、布里丹之驴需要勇气

2、明确决策的最终目的

3、不作决策也是一种决策

4、化“两难”决策为“双赢”决策

5、从史玉柱的两难决策理解沉没成本

第十四章

建立规范的决策框架

1、决策框架规范了才能防止系统偏差

2、建立决策支持系统与制约系统

3、例行决策要遵循严格的程序

4、公共决策要做到程序正义

第十五章

充分利用外脑

1、用“外脑”将“谋”、“断”分开

2、利用外脑不要成为“醉翁”决策

3、政府决策需要“思想库”

第十六章

重视决策的实施

1、为“实施决策”决策

2、为决策的实施积蓄力量

3、推行民主决策，获得广泛支持

4、为什么要建立国有企业决策失误追究制度

后记

参考书目

l、明确决策流程是科学决策的前提之一

首先申明，并不是所有的决策都需要经过这五个步骤来解决，决策者可以根据经验或者直觉，迅速进行决策。例如，你发现有一个员工今天因病不能上班，你就迅速找到另一个人来代他完成当天必须完成的工作。这方面的问题我们在后面的章节中会做专门研究。

但是，还是有很多问题，决策者不能马上作出决策并当即加以解决，同时也不能借助于一些特定的处理方法，比如找到帮助你解决某种问题的行家，你就需要按照严格的决策程序，一步一步地来进行决策。

划分决策流程是建立在新古典经济学对决策者的“理性人”假设上的。根据这个假设，一般决策过程至少包括下述步骤或程序：①考察组织的内外环境，诊断问题所在，确定决策目标；②收集尽可能完备的资料与信息，为制定决策提供充分的信息保障；③列举各种可能的实现行为目的的备选行动方案；④对各种备选方案进行可行性与不可行性评价，考察每一个可能的备选行动方案的后果；⑤在一定的价值体系的参照下，对每一后果进行价值评价，并排出每一行动方案的优先次序，根据这一优先次序选择最佳行动方案。

上述决策过程是在完全信息条件下完全理性的决策过程。而在现实中，管理学家西蒙已经告诉我们，这种决策过程是根本不存在的。事实上，受信息非对称和决策主体认知结构局限性的影响，决策是“有限理性”的。“有限理性”假定本身意味着决策过程是一个效率问题，即在组织内部的多种资源配置和激励方式中存在成本或收益的差异。

这首先表现在决策主体认知结构基础上的决策能力的差异，决策主体的决策能力本身就是一种组织的稀缺资源；其次，决策信息的搜集是有成本的，搜寻成本是信息量的增函数；再次，在信息不完备的条件下，决策具有不确定性，具有风险成本；最后，在信息非对称条件下，组织成员的决策行为具有外部性，存在着机会主义倾向。在“有限理性”条件下，企业组织的效率实现面临着许多问题。

但是，无论如何，按照决策流程进行复杂决策还是具有很强的现实意义的。它至少给我们的决策带来了两方面的明显改变：

第一，使决策行为有可能从个人行为成为一个班子或一群人的协同决策。在程序的每道关口都有人或从技术上或从经济上或从其他方面进行分析把关，到最后决策，实际上是几种方案中的选优了。这种决策方式在某种程度上避免了传统决策方式一个人说了算可能带来的弊端，使决策建立在科学、事实的基础之上。

第二，有可能形成一套比较科学的决策方法，这套方法对每一个决策都具有较强的约束力。这套决策方法所包括的内容很丰富，主要有以下几方面：重大决策由若干相互衔接的程序构成；对每一个程序都有人负责；在程序的每一个关口都有人从技术、经济的角度进行决策分析。  P18-19

决策的艺术

拿破仑说过“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵”。在领导者的现实工作中，即使你掌握了各种信息，又拥有一屋子超级计算机，你仍然可能做出错误的决定。当我们研究了大量的决策案例后会发现，原来面对抉择时人们往往总是跟着感觉走，时常做出不符合实际的判断，与客观规律相悖。其实，一个好的领导者最重要的工作就是当他面对多种选择时能够系统地进行思考并作出一系列的准确判断，特别是重大的正确决定。我们通过对“有效决策”这一课题的深入研究，对“决策”的规律性形成了如下18条研究结果：

l、对害怕决策的人来说，领导者的工作不一定是他最适合的工作岗位。战略、策划、合作、投资、人事、财务、分配的好坏与最初的决策有紧密的联系。通常是，领导者的素质决定着他的决策素质。领导者的主要工作就是制定那些别人不能代劳的决策。

2、几乎没有哪种品质比决断力更容易使人联想到有效的领导力。尤其在面对危机或面临机遇时，人们总希望领导者能迅速、果断地采取行动，然后毫不动摇地坚持下去。其实，对一个领导者来说，最坏的决定是迟迟不作出决定。有一个所谓70％的解决办法，就是如果你只有70％的把握，你就要作出决定。尽管70％并不令人非常满意，但它有成功的希望，若你不作出决定就完全没有成功的希望。所以，最坏的决定就是当你该作出决定时却坐失良机没有作出决定。

3、决策是领导者行使权力的主要表现形式，决策权是所有权力的核心。那些有效的决策者们都有这样一种体会，一个好的决策思想，不是限期完成的，而是在反复思考不断推敲的过程中，在相关事物或其他活动中受启发顿悟而产生和进发出来的。他们知道，领导者的价值在于“做正确的事”，同时应该帮助各管理层的主管“把事情做正确”，把决策落实。实际上，作出对整个组织具有重大积极影响的决策本来就是人们对优秀领导者的期望。

4、比较完美的领导者们并不会做很多的决策，他们往往只关注重要的方面，并尽力就全局性的、根本性的问题做出为数不多的重大决策。这些领导者力图透彻思考那些具有战略性和普遍性的事项，而不仅仅是单纯地“解决问题”。他们认为，不去分析事务中暗含的主要矛盾，则是一种治标不治本的工作方法。这些领导者所关心的是决策的根本目的，以及决策必须满足哪些客观条件。他们注重的是结果而不是技巧。对他们而言，决策的正确性比展示才智更重要。

5、一个善于决策的领导者十分清楚，何时必须根据原则进行决策，何时应从具体情况人手、根据事实进行决策。他们知道，最棘手的工作就是在正确的折中与错误的折中之间进行选择，而且懂得区分这两种折中。他们还知道，在整个决策过程中最耗时的步骤并非决策的制定，而是决策的执行。一项好的决策只有在付诸实施之后才能称得上是真正的决策；否则，不过是美好的愿望而已。也就是说，虽然有效的决策本身是在根本性概念的层面上作出的，但是在具体实施的层面上却必须尽可能与实施者的能力及客观情况相符合。

6、领导者通常所作的最重大决策不是解决“什么”，而是解决“谁”的问题。这些决策大部分都是关于“人事”的。因为这个世界是不确定的，决策都是关于未来以及你在未来中的地位，而未来又是不确定的。那么，为了应对这种不确定性，作为一个领导者所能做到的最关键一件事就是选择合适的人与你合作。实践证明，没有合适的人去落实，再好的决策也没有意义。我们的研究成果还显示，就一个企业而言，如果董事会选对了CEO，其他所有的决策都会变得容易些。

7、那些最终制定出能够产生优异结果的方案，并且在长时间里能够作出一系列正确决策的领导，通常在他们还不太了解实情的情况下，对说“我不知道”都感到非常坦然。事实上，他们已经养成了实话实说的习惯。他们决不会在不知道的情况下却假装知道而自欺欺人。

8、我们通过对企业的决策研究还得到这样一种证实，即企业最大的风险在投资。一个错误或不恰当的投资决策就可能使企业背上永远还不清的债务包袱，陷入困境，使企业走向衰退。

9、一个善于决策的领导者知道，他的职位不应该成为获取最佳信息的障碍，他的性格也不应成为这方面的障碍。这些领导者往往善于用富有启发性的问题向员工们发起提问或沟通。特别是对团队中那些能给他的想法挑出毛病的人，往往会对他们更加重视，这些“意见”能促使他们更多地去思考，从而使他们的想法更加完善。

10、我们研究过的所有决策案例没有一件是在完全一致的情况下作出的，在这当中总是有一些分歧。这些组织的领导人知道，在作出重大决策之前，需要进行认真的讨论。但是，在决策形成之后，团队成员们必须团结一致，摒弃分歧，使决策得到落实。

l1、我们的研究表明，有一个变量对决策的质量和执行至关重要，这个变量就是“激励机制”。激励机制好比是一个组织的发动机。好的激励机制可以使这个组织的员工精神振奋，不断地走向辉煌；不好的激励机制则可以使组织走向衰败。这些领导人明白，决策出问题的时候，有时是因为大家对你的决策目的是为了你自己还是为了团队不是很清楚。如果一项决策最终是为了你自己，那么，你就很难具有影响力，这些团队的成员怎么可能还会去追随你呢?

12、在一个竞争的时代，成功的领导者会告别“拍脑袋”决策，他们会应用商业智能把数据变为知识，用知识帮助决策。在当今的社会环境中，每个组织都面临着大量的数据，如何在这些看似杂乱无章、错综复杂的信息中理出头绪，分析提炼出知识，从而帮助领导者作出及时、正确的决策，这将决定着一个组织在竞争中的胜负。简单地说，商业智能就是通过收集、存储、挖掘和分析数据，为决策者提供相应的决策依据。或者说，将存储于各种信息系统中的数据转化成知识，向领导者提供决策支持，从而提高决策的效率和水平。

13、一个有远见，有价值的组织，跟一个普通的组织的区别到底在哪里?对于数据，几乎所有的组织都拥有，有的甚至非常庞大。实际上，对于这些数据的有效应用，不同的组织则差别很大。有的组织能够靠这些数据产生更大的价值，有些组织却让其躺在数据库里“睡大觉”。一个领导者可能会对具体的技术不太了解，但如何在信息系统上投入，并把其中的价值应用到最大化，是决策者的关键所在。

14、一个善于决策的领导者往往在碰到问题时首先会问：这是本质问题所表现出来的表面症状，还是一次偶发性事件?普遍性的问题需要依据某种政策或规则来解决。而属于异常事件的则只能视具体情况酌情处理。一个优秀的领导者往往会花时间分析发生的情况究竟属于哪一类，事实上对事件归类不当将会导致错误的决策。决策者最常犯的错误就是将带有普遍性的事件当作一系列独特的事件来处理——也就是说，不去了解事件的共性，也不制定和运用“政策”，而是采用实用主义的权宜之计来解决问题。其结果无疑会给领导者带来失败。

15、我们的研究表明，只有高效的领导者才会将决策的实施细则规定在决策之中。然而，每位领导者在决策时都应当进行系统地思考：这个决策的目的是什么，它需要什么样的实际投入，完成步骤有哪些，具体任务怎样进行分解，在执行中会遇到哪些问题，任务的完成时间，执行者是哪些人以及决策执行后的结果等等。

16、一个优秀的领导者在决策的落实过程中会建立信息跟踪和汇报机制，他们会不断地将决策的预期目标与实际情况进行对照。其实决策都是由人制定的，而人难免会犯错误；再好的决策在落实过程中也可能有走样的时候。有效的决策者们深知这一道理，因而在评估决策时会遵循一条古老的军事原则，即作为决策者，军事指挥官并不完全依靠报告来判断决策的执行情况。指挥官会四处巡查，这倒不是因为这些决策者们不信任他们的下属，而是由于他们不相信抽象的“信息”。决策者们确实需要信息反馈，需要报告和数据，但是，他们更知道反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，若不遵守“走出去看看”这一原则，就很可能落人教条主义的桎梏中。

17、一个好的决策就是一次创新活动。有效的决策者们知道，要成功地实现组织变革，最艰难的事莫过于让员工们对当前问题的根源和变革的必要性达成一致。他们为了使决策能够得到落实，会在资源有限的情况下，把资源集中到变革最需要的地方和能带来最大回报的地方。这些领导人会把为他们工作的人的才能协调在一起，组建一支强大的团队，并把他们引导向某一个目标。这些优秀的领导者还深知变革中调动员工积极性的重要性，他们为解决激励问题往往是在团队中挑选出最具有影响力的关键人物进行激励。他们明白，只要调动了这些关键人物的积极性，就不用去调动组织里每一个人的积极性，最终，每一个人都将会被影响到，而且都会改变。

18、我们的研究显示，当一个优秀的领导者发现自己作出了错误的决策时往往能够果断地“出尔反尔”，因为他们知道这样做会把损失减少到最小的程度。其实，改变主意并不表明领导者缺乏领导能力；相反，依照实情而改变立场有时能够彻底扭转某个被动结局，这些领导人的行动表明他们更具有学习的能力，是一种说明自己今天比昨天更聪明的方式。

《有效决策》是首都社会经济发展研究所和北京市决策学学会《决策科学研究丛书》的第二本书，同时也是北京决策研究基地在北京市哲学社会科学规划办公室立项的北京市哲学社会科学“十五”规划项目。这本书源于2004年初北京市决策学学会设立的“有效决策研究课题”。近三年来，为了最大限度地挖掘决策应用的规律，我们分析和研究了近千个国内外的决策成功案例和决策失败案例，从而对决策在领导实践中的运用有了更深刻、更全面的认识。

我们设立“有效决策研究课题”的初衷，是想给每天都被决策问题困扰的各级领导者，提供一本能有效地帮助他们作出科学决策的书。这本书不仅包括有关决策理论方面的问题，更重要的是，能够为领导者们的决策提供具体的、可操作性的指导。通俗地说，这本书不仅要全面，更要实用，就像操作手册一样在领导者的决策中发挥作用。

该课题由中共北京市委组织部副部长史绍洁担任课题指导；首都社会经济发展研究所所长、北京决策研究基地管委会常务副主任王鸿春担任课题负责人；北京决策研究基地首席专家马仲良、北京国有资产监督管理委员会监事会主席田云龙、首都社会经济发展研究所处长赫军、中化国际物业酒店管理有限公司总经理王汝哲、首都社会经济发展研究所副处长周灿担任课题组成员。课题的最终研究成果《有效决策》这一专著由王鸿春、周灿承担完成。

课题在策划立项、提纲设计和文稿修改过程中，曾征求了中共北京市委副秘书长、市委研究室主任、北京决策研究基地管委会主任王力丁，北京市哲学社会科学规划办公室主任陈之昌，北京市哲学社会科学规划办公室副主任李建平和北京市决策学学会理事申望先生的意见。他们对本课题的设立给予了热情支持，对本书的主题确立、大纲设计和文稿的写作与修改提出了许多宝贵的意见，在此向他们表示衷心的感谢。

《有效决策》一书即将付梓了，我们是否已经揭开了有效决策的全部秘密呢?领导者们过去的决策成功经验将来会在多大程度上有效?未来在决策中还会遇到哪些陷阱及如何避开陷阱?决策的准确法则是什么?虽然我们在研究的过程中尽心竭力，但是对于这个古老而又崭新的课题，我们仍然无法全部回答，请读者在未来的领导实践中，和我们一起探索吧!