这是一部引导现代企业经营潮流的专业书籍，其真正宗旨是阐述看清“变化的实质”和“面临变化的决断”的重要性以及在当今时代“变化意味着什么”。宝洁和美国日杂百货曾面临的问题是我们当今感受到的“巨大变革波涛”的象征，希望我们国人今日能从中汲取改革的力量。该书的出版可以给我们国人一个全面的解释和全新理念的渗透，对中国的相关企业的经营具有启发与指导的意义。该书适用于所有企业经营管理者。

本书主要叙述了先驱者宝洁的改革轨迹及其全力以赴实行ECR的改革实况。在困境中宝洁开始的大改革渐渐扩大为整个行业的革命，从而开创了一个新的经营模式的时代，本书将从经营学的角度对这一过程进行描述。

解读宝洁经营改革的真实状况就等于解读美国日杂百货业复兴的秘密，而讲述美国日杂百货业的复兴也就等于讲述在变化的时代整个行业共通的经营方式。

因为包括宝洁在内的美国日杂百货业曾经面临的困境与今日发生在中国的巨变形成鲜明的对比。而宝洁的改革则象征着为应对这种巨变所应采取的对策。

序章

 P&G公司

 惊人的高效经营

 苦恼的历程

第1章  当商业结构发生变化时——从美国日杂百货业中学习变革理论

 第一节 ECR式理念广泛的运用

 第二节 变革理论

第一阶段: 合作经营的改革

第二阶段：扩大至整个行业的改革

第三阶段：新的竞争

第2章  变化的时代——案例：20世纪80年代的美国日杂百货业

 第一节 内部危机

低效率的旧构造

 追求部分最佳的时期

 日本的追求“部分最佳”

弊病的苗头

出现弊病

 第二节 来自外部的威胁

零售商的苦恼

 正在发生变化的消费者

 新零售模式的兴起

 威胁的象征——沃尔玛

P&G的苦恼

 苦恼的1985年

 ECR式理念的萌芽

第3章  合作的经营改革——案例：P&G的经营改革

 第一节 ECR式经营

走向ECR式经营的必然性

 改革经营体制

 所谓合作

ECR式经营体制

 ECR式经营体制规定个别企业的战略

 ECR式经营体制强化顾客战略

ECR式经营：P&G的公式

 第二节 P&G：经营体制的改革

大胆、心细地进行改革

改革的第一步——CRP物流系统(物流合作)

改革的第二步——产品类别管理系统(商流合作)

 产品类别管理的定位

 合作的顾客应对理念

改革的真髓——价值定价系统

  订单、物流、账单(Order、Shipping&Billing，OSB)系统

  价值定价

改革的基石——自律机制

 OGSM中孕育的ECR式改革理念

 在OGSM中孕育的行动理念

 第三节  P&G：战略、组织的强化

组织改革和战略的强化

合作改革成功的关键：客户团队

将来的部署：再度强化起点(品牌)

 将品牌团队战略化

 回到竞争的起点

最终的全球化

 经营体制的全球化

 组织结构和顾客应对的全球化

苏醒的企业活力

 有价值的企业

 新约P&G方针

挑战

第4章  改革的扩大——案例：ECR

 第一节 ECR的诞生

ECR之父——David Jenkins出场

ECR的领导者们

 第二节 ECR成功的秘诀

Win-Win的合作理念

 供应链合作的定义

 Win-Win的关系

最佳实践方法

 最佳实践方法

 四个“E”

 两个观点

 现在的潮流

ECR运营组织——强大的秘密

 自发性

 咨询公司的参加

ECR的导火索

 数值目标——300亿美元

 假想敌沃尔玛

 第三节 ECR合作工具

自律机制工具

 ECR记分卡

 ABC

供应管理工具

 EDI

 CRP(连续自动补货系统)

产品类别管理

 战略单元

 产品类别管理合作伙伴

 产品类别管理的八个步骤

 决策支持系统Decision Suppart System,DSS

第5章  新的竞争——案例：现在的美国日杂百货业(零售商、批发商)

 第一节 新的竞争

竞争对手

惨遭淘汰的弱者

 第二节 零售商——消失的采购大军

淘汰的开始

产品类别管理的渗透

 必然的发展趋势——产品类别管理

 采购人员谢幕，新人登场

 起步的艰辛

进一步发展，新的竞争

 进一步发展的体制

 新的竞争

 第三节 批发商——苦恼的抉择

危及生存的集约化

 加速发展的集约化

 高效经营

起步的艰辛

 菜单定价

 产品类别管理

 苦恼的现状

ECR战术

第6章 改革的进一步扩大

 ECR：流通经营的全球标准化

零售商的全球化

ECR的全球化

ECR在其他行业的应用

 加速发展的信息技术

新零售模式：网上店铺

外部网式EDI的扩张

ERP软件的扩大应用

终章 加油！日本企业

 给日本企业敲响警钟

 加油！日本

补记 P&G总裁德克·雅格谈ECR式经营理论

简略语一览

结束语

低效率的旧构适

追求部分最佳的时期

20世纪50年代-60年代的美国日用品流通业堪称是高效率的楷模。享誉世界的汽车公司丰田发生过这样一个让人津津乐道的真实的故事。

“引进超级市场的运营方式……昭和二十九年(1954年)春，业界杂志上刊登了下面的报道：美国的洛克希德公司在喷气式飞机的组装流程上采用了超市的运营方式，一年内节省了25万美元。虽然只是一篇篇幅很小，并不引人注目的文章，却引起了大野耐一等人的极大兴趣，他们曾将丰田喜一郎的准时制生产(just in time)理念引入机械工厂，部分实现了有计划的流水生产，洛克希德公司的超市运营方式究竟是怎样一种方式呢，报道上没有丝毫相关信息。在此之前大野一直为一个问题所困惑，那就是为实现流水生产，前工序该如何设计。这篇报道给了他一个极大的启示。超市总是将顾客需要的商品及时、按量地购入。是不是可以将超市看作是生产流水线的前工序呢?……”(出处：丰田汽车50年史《无限创造》)

之后，丰田为研究超市的流通方式，马上派出考察队去美国考察，仅仅几个月后就开始在生产流水线上进行准时制生产的试验。这种超市方式在60年代初发展到包括供货厂商在内的零件的免检查收货，至此，享誉世界的准时制生产方式正式发展成熟。

为什么美国的日杂百货业效率之高可以作为其他产业的楷模?其实这中间有很多原因，首先要指出的就是流通程序中的各成员间的责任分配。在美国日用品流通行业中，各成员在供应链中所应负的职责相当明确，每个成员只需完成自己应做的工作，就能达到一定程度的高效运作。

首先，美国也有批发商，但它的性质和日本的批发商有很大区别。准确地说，美国的中间流通业者分为经销商和批发商。如果从生产厂家的立场来看，这两者的区别很明显：所谓经销商是厂家的代理店，是为厂家而存在的；而批发商在厂家来看，和零售商差不多，不过是在一定程度上替代了零售商的一部分作用而已。

为了提高经营的效率，生产厂家起用经销商，因此零售商是通过经销商进货还是直接从厂家进货是由厂家和经销商协商决定的，零售商无权决定。当然，不经过经销商直接从厂家进货成本也未必会便宜。而且，在美国经销商一般不具备物流职能，只是指销售代理店。

另一方面，批发商起的作用近似于零售商自由连锁店的大本营。除了不直接向消费者出售，其他作用都和零售商一样。从供应链整体看，它分担了零售商的采购、销售规划业务及物流业务等工作。零售商是直接从厂家进货还是从批发商进货，或是从哪家批发商进货并不是由厂家决定的，而是零售商自己决定的。这便要求批发商和零售店要有紧密的关系。实际上，很多批发商和从他那里进货的零售商之间存在着一种包括资本关系在内的长期关系。结果，从批发商那里进货的零售商不是和批发商有着资本关系的零售连锁店，便是独立的中小零售商。从原则论上来说，厂家的销售对象无论是批发商还是零售商，都使用同样的交易条件。虽然现实中很多厂家承担了一部分批发商的成本，但是P&G的新交易条件中始终都是贯彻原则论的，这就是说P&G在美国并不采取经销商制度，约60%-70%的产品都是直接卖给了零售连锁店，剩余的30%-40%交给批发商销售(参见图2-1)。

在美国，原则上是不存在兼有经销商和批发商职能且自身职能比较暧昧的流通业者的。当然，这其中也有法律的原因，但主要是因为美国日用品流通业的结构是一个利害关系在其职责中反映鲜明的结构，处在厂家和零售商中间的不是站在厂家这边的经销商就是站在零售商这边的批发商。如果厂家认为自己亲自来销售效率更高，就可以不雇用经销商。同理，如果零售商认为自己亲自去采购效率更高，就可以不经过批发商。当然，也有例外，如果批发商拥有自己的品牌，这其中的关系就变得不确定了。近年来确实有一些批发商从生产厂家获得资金，独霸了向零售商供货的权利。但最重要的是，从原则论上来说这种职能的划分是存在的。正因为有了原则论才让供应链中各环节的职能得到明确，并促使各个成员努力提高自身的效率。可以说追求“部分最佳”的做法也一直在促进供应链整体效率的提高。

这正如收购企业时，明确区分买方代理人和卖方代理人，没有能从买方和卖方手中都获利的中间人的存在。比起存在一个职能不明确的中间人，存在两个立场明确的代理人要更有利于长期促进整体效率的提高。在企业收购中，通过明确各自的职责，将各自的职能专业化并进一步升级，企业收购本身的效率就提高了。

日本的追求“部分最佳”

为了让大家更好地理解“部分最佳”的概念，让我们来简单比较一下日本的情况。在日本，供应链中批发商的定位一般都很不明确。让人遗憾的是这可以说是日本流通构造中最大的问题。正因为这种不明确，批发商的附加价值很难准确定义。在我们考虑批发商的附加价值究竟是什么之前，首先要明确“是谁的附加价值”这个问题，答案是零售商还是生产厂家?在美国，这个答案意味着生产厂家是依靠经销商还是批发商来销售产品的。

在日本，加工食品类的批发商大多带有批发商的性质，所以问题不大。但是日用杂货、清洁用品、医药品的批发商从历史上看，其作为生产厂家的代理店的色彩更浓一点。如果从日本的消费全貌来看，日用杂货、清洁用品、医药品的消费占绝大多数。因此可以说整个商流是带有经销店色彩的。日本的P&G有一个类似于主要批发商联盟的组织，狮王和其他的厂家也一样。但是零售商是否将批发商看作生产厂家的代理店呢?完全没有。

当厂家要向零售连锁店销售洗发剂时，他会认为“批发商是厂家的代理店”，并基于“代理店(批发商)战略”考虑，提出想通过某家批发商来供货。而另一方面，零售商可能认为“要从哪个批发商进货是我的自由。”由于厂家和零售商的想法不一致，问题很难得到解决。“批发商究竟是为谁工作?”似乎生产厂家、零售商，甚至批发商自身都在回避这个问题。在我来看，在利害关系尚不明确的情况下要想提高自身的职能效率是无法办到的。

从日本的整个流通业来看，日用杂货的流通效率比其他消费品都要高。最近国外的组合软件在日本进行了指导推销。这个行业由于历史尚浅，再加上过去发展不平衡的因素，效率相当低下。比如面向一般法人的销售，在生产厂家和终端客户之间就有四个中间流通业者。现在的这种流通结构在这个行业最多也就还能存活三年。在这个自由竞争、急剧变化的世界中，有些事即使你不做也会有别人去做。(参见图2-2。将这个图和图2-1相比较，你就会清楚地发现：在日本的流通业中，不但中间流通层多，而且不论其数量多少都和终端客户处于同一水平，可以按水平高低来决定贸易条件，可以说这是由于流通职能的不明确引发的问题。)P22-25

企业再造的创始人迈克尔·哈默(Michael Hammer)博士在他的著作《企业再造》(原书名：Reengineering The Corporation，日本经济新闻社出版)中评价20世纪90年代初的美国时说：“美国企业之所以现在业绩这么差是因为过去太好了。”也许这句话也同样适用于现在的日本企业：“日本企业之所以现在业绩这么差是因为过去太好了。”

让我们回顾一下日本的历史，东京奥林匹克运动会后，日本虽经历了昭和四十年的经济不景气(20世纪60年代中期)、石油危机(20世纪70年代中期)等几次经济低迷期，但总的来说，一直处于高速发展。所以说这句话同样适用于日本，适用于日本各种行业以及很多企业。自从泡沫经济崩溃后，日本经济陷入了泥沼，很多企业苦于业绩的不断恶化。

但是，即使没有市场的虚假繁荣，也没有发生泡沫经济的崩溃，日本企业按现在的经营方法能在即将到来的全球化竞争中取得胜利吗?我想聪明的读者朋友们一定感受到了你所在的行业中除了不景气以外还发生了其他什么变化，也许可以称这种变化是一种“巨变的浪涛”。经济环境的恶化并不是引发它的原因，而是这些累积的问题外在化的表现，是向想在新的变革时代存活下来的企业敲响的“改革的警钟”。

现在已经到了这样一个时期，如果你想保持企业良好的业绩，就要先清除掉在长期的企业经营历史中积累的经营垃圾。再经过千锤百炼的商业体系，其基本理念也终有一日不再适应时代的变化，而且越是过去拥有良好业绩的企业，越是良好业绩维持时间长的企业，对这种“根本性”变化的应对往往会落后一步。因为即使他们意识到周围环境的变化，要想将长期形成的商业习惯及各种处理事情的方法全部抛弃，恢复到如同白纸的状态再重新开始是非常困难的。

为应对“根本性”的变化所采取的对策不同于所谓的“改善”。改善是指立足于过去来改变现状。如果是在一定程度向某方向发生变化的时代，比如说经济高速发展的时代，或许可以通过以过去为基准的“改善”来应付即将到来的变化。但是，可惜我们目前面对的是一种基础性的变化，用以前的那种立足于过去来思考现在的方法论是行不通的。因为过去所经历的变化和即将发生的变化在本质上是完全不同的。

即使是现在经济发展状况空前繁荣的美国，在20世纪80年代后期至20世纪90年代前半期，也能看到和日本目前相似的状况。很多传统的美国企业感到现有的商业结构有其深刻的局限。这便是文章开头提到的迈克尔·哈默博士笔下的美国：1987年的泡沫经济崩溃，随后，众多储蓄银行的破产、20世纪80年代中期正式开始的美国大变革(金融改革)、90年代取得巨大发展的网络等信息系统技术……这些都让人对美国企业现有的经营方式产生怀疑，也让很多隐藏的问题暴露出来。

而本书的主角——传统大型企业宝洁公司(P&G)也不例外，在20世纪80年代中后期的P&G身上一点也看不到“优秀企业”的影子，而一直被称为美国高效流通象征的美国日杂百货流通业”也是一样的状况。

但是，P&G向从没有经历过的困境发起了挑战。经过了近十年的艰苦奋斗，使企业得到了伟大的复兴。80年代后期至90年代上半期，P&G飓风一般的改革给司样濒临绝境的美国日杂百货业带来了复苏的希望。1993年P&O的改革有了起色。同年，被称为有效客户反馈(Efficient Consumer Resporlsc)的美国日杂百货业的改革工程正式启动，这仅仅是数年前的事情。

在那几年中，ECR无论在理念上还是在规模、秩序上都堪称是美国各行业改革的具有代表性的成功例子。虽然日本尚且没有诞生ECR的正式组织，但纵观全世界，已有27个国家已经成立了ECR推进组织，并结成了全球联盟。此外，1997年美国的餐饮、外卖行业也借鉴ECR的成功经验，着手进行以“EFR(Effieient Foodservice Response)”为名的行业改革。并且，医疗行业也在同年组织了以“EHCR(Efficient Healthcare Consumer Response)”为名的行业改革运动。其中，制药公司、医疗器械公司、保险公司、医院连锁紧密合作，结成伙伴关系。与此同时，航空、旅馆等行业也对此表现出极大兴趣，并积极学习日杂百货业ECR的成功经验。

ECR给在激烈变化中迷失方向的美国传统日用品流通业的经营者们指明了方向，并给改革注入了力量源泉。ECR理念给了我们这样一个启示，即在变革的时代要回到起点(消费者)来考虑问题。它不仅是一个全新的理念，而且在实践它的过程中要求能摆脱过去成功经验的羁绊和眼下的各种障碍，要有改革的决心并付出不懈的努力。

本书主要叙述了先驱者P&G的改革轨迹和美国曰杂百货业通力合作、全力以赴的ECR改革实况。在困境中P&G开始的大改革渐渐扩大为整个行业的革命，从而开创了一个新的经营模式的时代，本书将从经营学的角度对这一过程进行描述。

但是，本书的真正宗旨是阐述看清“变化的买质”和“面临变化的决断”的重要性以及在当今时代“‘变化意味着什么”。P&G和美国日杂百货业曾面临的问题正是我们今日切身感受到的“巨大变革波涛”的象征。希望不仅仅是流通行业，而是日本所有行业都能参考P&G经营改革的本质和美国日杂百货业复苏的实况，并从中汲取改革的力量。

关于ECR的具体技术理论，我想，即将出版的各种专业书籍中会有相关介绍，本书将尽量从广阔的经营视角来描绘这次改革的面貌。

那么，亲爱的读者朋：友们，从眼前的这个变化的时代，你们能看到什么呢?

山崎康司

1998年9月

在本书出版之际，我对欣然接受采访的P&G公司、P&G的各位员工及美国日杂百货业的广大业界朋友们表示衷心的感谢。在此我要特别感谢P&G美国的ECR责任副总裁拉尔夫、克罗格前任高级副总裁唐纳德和P&G远东ECR小组的遒村文信，他们作为我的前辈和好朋友，给了我很多建议和灵感。

此外，我还有许多需要感谢的人，在繁忙之中抽出时间接受我采访的德克。雅格总裁(P&G总裁)，波士顿郊外的家中和我畅谈了两个多小时的David Jenkins(ECR之父，Shaw's Supermarket前任总裁)，坦诚地和我说出批发商的艰辛的詹姆斯·索波特(Spartan公司董事)，彼得·哈丁(KSA副总裁)、布赖恩·哈里斯(合作伙伴代表)、约瑟夫·安德拉斯基(纳贝斯充副总裁)、里克·摩根(可口可乐中东·亚洲董事)、Tohn Klaatu(巨人食品副总裁)、James Maccna博士(原哈佛大学商务管理研究生院教授)等。他们奠定了今日ECR运动发展的基础，从他们那里我收获了很多宝贵的意见。另外FMI、GMA的各位同仁的意见和鲍尔索克斯博士(密歇根州立大学教授)的演讲都给我留下了深刻的印象。