如今，众多企业在描述发展战略时频频引用“创新”一词。到底什么是创新？“创新”不等于“放弃”，但仍有很多人不断走入这个误区。在这种情形下，革新成为一种远远优于创新的选择。本书完整地讨论了革新的第一步——观念革新，以及商业目标革新、竞争体系革新等。当你读完本书之后，你将拥有足够的知识、见解、工具和方向来自上而下地革新你的公司，以此来按照你的想法拓展你的业务。

导读 /1

第1章 创新到底怎么了 /9

第2章 创新之前必须进行革新 /34

第3章 观念革新 /59

第4章 商业目标革新 /86

第5章 竞争体系革新 /107

第6章 消费者细分析方式革新 /131

第7章 品牌定位革新 /155

第8章 消费者品牌体验革新 /183

第9章 被迫的革新——为时已晚 /210

第10章 竭尽所能 /219

结束语 /254

附录 可口可乐公司的革新 /260

创新到底怎么了 

首先让我澄清一些事实：我是创新和冒险的坚实信徒，我坚信创新和冒险是公司战略的重要组成部分。但对于大多数公司而言，通过创新或冒险获得持续发展，并非正途。请相信我，我有这方面的亲身体验。毕竟，我领导了整个“新可乐事件”——20世纪最著名的产品创新事件之一。

我不得不承认整个“新可乐事件”是业务增长策略失利的一个经典案例。其中，最根本的问题是，我们的品牌价值主张是存在缺陷的。百事可乐公司已经和我们针锋相对了很多年，最近一次的交锋是他们发动了“百事挑战”事件。在这个事件中，百事可乐公司通过让消费者品尝各种没有品牌标志的饮料的方式来暗示可口可乐的味道不佳，并取得了很大的成功。在“新可乐事件”的过程中，营销人员认为，如果俘获了消费者的心，就如同抓住了消费者的钱包。于是，为了俘获消费者的心，我们增加了广告投入，但我们并没有相应地改变价值主张。我们像一个到国外旅行的游客，不懂得当地语言，但还是重复地用自己的母语喧嚣呐喊，以为当地居民最终能够理解。

我们确确实实就是这么做的，重复地向消费者呐喊：“喝可口可乐让您会心微笑。”实际上，我们真正需要做的是给消费者一个喝可口可乐的理由，而不是愚笨无知地、喋喋不休地重复“可口可乐是您生活的一部分”，甚至让消费者感觉是在大打广告。而百事可乐公司却在“百事挑战”事件中，让消费者身临其境地感受到，可口可乐是一种多脂的、令人懒散的、过时的、不易消化的可乐饮品。遗憾的是，百事可乐公司达到了目的。但我们并没有着手解决价值主张问题，而是选择了一种简单的办法，试图摆脱困境。我们决定进行创新。我们对配方进行了一些调整，变成有些像百事可乐那种味道。

很快地，“新可乐事件”被证明是一个灾难。仅仅77天，我们又 重新推出了原先口味的可乐(我们称之为经典型)。最后，我们终于 从业务增长策略失利的阴影中摆脱出来。我们重拾消费者关系，并加 以深化，最终获得销售额的增长。但其他的大多数公司可能就没有这 么幸运了，或者说，它们很难拥有像可口可乐这么高的消费者忠诚度， 能够从这么尴尬的事件中摆脱出来。所以我们要记住：恣意创新，犹 如自掘坟墓。

既然创新不是什么好想法，那我们应该做些什么呢?革新。革新 意味着，利用现有的资产和竞争力来比现在做得更好，而不是标新立 异；革新意味着，利用你与消费者现有的依存关系(你的核心特质) 向消费者提供他们真正需要的产品和服务，重塑消费者关系；革新意 味着，首先要确定你能够销售什么产品，然后再确定你是否能够生产 出来——毕竟，“应该做什么”和“实际上能够做什么”之间还是有很 大区别的。P9-10

塞尔希奥．齐曼的确是营销方面的顶尖大师，其很多理念性的东西，虽然让人觉得有些特立独行，但在很多时候，确实命中了营销的鸡肋和命脉。这并不是因为其曾经是可口可乐的首席营销官。虽然世界500强知名企业的高层管理者数不胜数，但真正算得上管理或营销大师的也是凤毛麟角。在我们从事管理咨询的实践中，确实发现众多的企业陷入了所谓的“创新”(作者所指的“创新”特指进行那些全新的、不熟知的业务、行动和行为)的陷阱。只要是创新，就趋之若鹜，而不考虑自己到底能不能做。所以作者推崇的是革新，也就是利用当前的资源，发挥当前的核心优势，并进行变化和改变。不过，创新和革新之间的比较，只是本书的一个引子。  作者虽然是营销方面的大师级人物，但由于对于可口可乐公司而言，或者对于众多的公司而言，营销战略决定了所有其他方面的战略，所以，毫不夸张地说，作者也是一个公司战略、业务战略和职能战略方面的大师。就我们多年从事管理咨询的经验而言，一家公司的战略涉及各个方面，主要是要解决5个方面的问题。  (1)“是什么?”也就是作者所说的一家公司的“核心特质”是什么，也就是解决“你是谁”的问题，也就是一家公司的典型特征和典型行为。这个问题看似简单，但确实是公司战略的根本。不解决好这个问题，一切都是无从谈起。从动态的角度看，也就如作者所说的，尽管“核心特质”存在一定的动态性，但基本上发生根本性质变的可能性是很小的。当然，特定的情况还是有的。  (2)“做什么?”也就是在“核心特质”的基础上，确定业务范围，具体做什么，也就是作者所言的明确竞争体系。从管理学家的角度来看，似乎更多地倾向于先确定“核心特质”，然后在此基础上再确定具体能够做什么；从企业家的角度看，似乎更多地倾向于先确定做什么，然后归纳总结出企业自身的“核心特质”。从一家企业发展的不同时期来看，在创业期，“做什么”应该更加重要一点，因为对于众多企业，特别是中国的企业，很多时候是别无选择的；在成熟期，“是什么”应该更加重要一点，因为当业务成熟时，也基本上定性定型了。实际上，也就是企业战略制定过程中，“自上而下”和“自下而上”的问题。  (3)“如何做?”这要解决的是在确定了企业定位和目标之后．如何实现既定的企业定位和目标的问题，也就是战略路径的问题。作者从消费者细分方式革新、品牌定位革新和品牌体验革新等角度深入阐述了“如何做”的问题。由于本书主要侧重于营销和品牌方面，所以，在讨论“如何做”的问题时，主要也是讨论与营销和品牌相关的主题。  (4)“谁来做?”这要解决的是一个组织的职能定位问题。以及组织中各层次的员工职责如何定位的问题。  (5)“做得如何?”也就是组织绩效和各层次员工绩效衡量的问题．  当然，这不是一本组织和人力资源方面的书，所以，最后两方面谈得不多。我们之所以结合我们的管理咨询经验，用5个最浅显而不是书本化的语言谈了战略的整体过程，是希望读者能够对本书有一个高屋建瓴的认识。  现学现用本书的“最高精神”：本书的“核心特质”是作者特立独行但言之灼灼的观点；本书的“核心竞争力”是作者在可口可乐公司的经验和从事管理咨询的经验；本书的“资产和物质设施”是众多的世界级企业成功和失败的案例。(核心特质、核心竞争力、资产和物质设施是作者贯穿全书的三条“线”。)  感谢刘露明老师的引荐和宽容；感谢编辑韩丽娜的认真核稿；最后。感谢我的父亲单松年先生、母亲徐爱莲女士的无私关爱。  如果读者对本书有什么看法，或者在管理工作中碰到什么问题，可以发邮件给我：shanmin@tsinghua．org．cn；shanm2@em．tsinghua．edt．cn。  单敏 丛蓉  2005年6月16日

“很久以来，创新一直是市场营销人士和首席执行官追捧的理念，但齐曼已经说得很清楚了，我们都错了。我们必须重拾看家本领，坚持我们的核心价值观，充分理解消费者的需求，遵循我们的品牌承诺。换句话说，公司发展取决于革新，而不是创新。”

——约翰．安蒂奥克(John Antioco)，

百事达公司(Blockbuster)董事长兼首席执行官

“终于有人对顶礼膜拜‘创新’的行为提出质疑了。齐曼指明了众多公司对‘创新’奉若神明的行为是错误的……如果你喜欢听一些真知灼见，请阅读这本书。”

——道格拉斯。阿特金斯(Douglas Atkin)，

穆帕广告公司(Merkley and Partners)首席战略官，

《品牌崇拜》(The Culting ofBrands)的作者

“在这本充满启发性案例的书中，杰出的市场营销大师塞尔希奥。齐曼令人信服地指明了革新的六条康庄大道，以帮助你深化你的核心特质，而不是违背它。”

——菲利普．科特勒(Philip Kotler)，

西北大学凯洛格管理学院(Kellogg School of Management。

N0rthwestem UniversitY) 教授

“齐曼抨击了近来最时髦的市场营销用语——‘创新’，通过给出令人信服的案例，让人们明白革新能够更为快速地、低成本地、低风险地建立起良好的消费者关系。”

——唐纳德．考夫(Don Keough)，

可口可乐公司前任总裁兼首席运营官，可口可乐公司

和伯克希尔．哈萨威公司(：Berkshire Hathaway)董事会成员

“齐曼又成功了……这位市场营销大师以其务实的见解、循循善诱的方式，为咨询客户和读者创造了更高的价值，赢得了更高的咨询客户和读者忠诚度。”

——迈克尔。希尔弗斯坦(Michael Silverstein)，

《奢华，正在流行》(Trading UP)的合著者

“为了加速业务发展，你首先必须要革新。齐曼非常实用的革新工具和框架使我的公司重获生机，这些工具和框架同样也适用于你的公司。”

——布鲁斯。罗德(．Bruce Rohde)，

康尼格拉公司(ConAgra)董事长兼首席执行官

“齐曼的革新战略胜于所谓的产品创新，它可以帮你省钱!对于那些好高骛远的高级管理人员来说，本书很值得一读。”

——罗容德拉．斯里瓦斯塔瓦(Rajendra Srivastava)，

埃默瑞大学古斯埃塔商学院(Goizueta Business School，Emory University)