一家公司如果已经达到呼风唤雨、决定一切的地步，那它还需要担心什么？当你已经获得全世界都梦寐以求以求的成功地位，接下来该怎么办？《沃尔玛王朝》，为你讲述一个全球第一大企业的成长传奇！从中你可以学到继任团队的培养和领导权力的交接等学问。

创业战场上的硝烟渐散，大多数胜出的企业却无法摆脱创办者及其家族施行的影响，不能走出“铁腕”领导的影子，不能延续曾经的辉煌，甚至就此埋下落败的种子，一蹶不振。 　　当传奇的缔造者自也成为传奇之后，无数企业面临的困境是：企业创始人的遗产如何扬弃？源自创始人时代的企业文化与经营理念如何继续发挥作用？家族企业成员与企业管理者应该维持怎样的关系？

继任团队的培养和领导权力的交接既是一门学问，也是一门艺术。沃尔玛的得益于其企业文化与经营理念在历届领导者中的传承。正是因为他们小心翼翼地在继承与发展中前进，而沃尔顿家族成员始终与企业保持一种松紧适度的关系，沃尔玛才顺利度过了“改朝换代”的彷徨时期，毅然跃向新的高峰。

本书从山姆·沃尔顿去世后继任者的成就切入，再现了近半个世纪来沃尔玛的成长历程，揭示了沃尔玛成功的经营法则。探知沃尔玛延续成功的秘密，所有家庭企业便能解开永续辉煌的难题。

 序 读懂沃尔玛:为什么剌猬能够战胜狐狸

 第一部 沃尔玛百货十年有成

第一章 世代交替，成为全球最大企业

 第二部 创办人与他的精神

第二章 我拥有经营者的灵魂

第三章 创造顾客忠诚的秘诀

第四章 创办人理想中的沃尔玛百货

 第三部 新的沃尔玛团队上台

第五章 接班顺利，蜕变成功

第六章 快速成长，有方法可循

 第四部 打造成长引擎

第七章 公司愈大，组织愈加复杂

第八章 人再多，也能同心同德

第九章 拓展美国以外的市场

第十章 前进中国大陆

 第五部 沃尔玛百货由谁定义？

第十一章 登上全世界最大企业执行长宝座

第十二章 来自各方的争议

第十三章 二十一世纪：新的开放心态

第十四章 成长的空间还是很大

找对接班人，不容易

有些企业人物经常出于强大的自我意识，尽可能把公司弄得没有他们就无法运作自如。这是一种同归于尽的意念，或是缺乏安全感所致，担心公司由别人接手后，会比创办人亲自掌舵表现得更出色。因此，这些人拒绝建立能在他们身后继续运作的领导班子。即使他们选择了下一代的接班人，也经常看中与自己一模一样的角色，仿佛不这样做，就等于暗示创办人的领导方式有问题，需要修正。

山姆·沃尔顿一直把全部心血投注于商店经营，事无巨细都紧盯着不放。他也秉持着这种精神，建立一个能在他身后继续向前迈进的接班团队。他苦心培养的新领导班子，由沃尔顿家族继承人和一群职业经理人组成。他也相信这个团队能够维系他的心愿。

山姆·沃尔顿的才华，有很大一部分表现为知人善任。他知道他挑选的领导班子，个性和领导作风与他大相径庭，可是他相信他们会忠于他的企业理念。事实上，他这个创办人也只能挑选与自己不同的接班人，因为他身边的人没有一个拥有他的独特本事，这些人也承认这点。他大可不理会接班人问题，可是他没有这样做。这也是他聪明的地方。他可以把这个问题丢给底下的人，让他们在他死后自己拼凑出一个架构，可是他必然深知这种不负责的策略，可能造成最可怕的领导真空。

他希望确保一旦自己撒手不管，新的领导团队已经就位，可以继续运作。这一点他确实做到了。他不担心这些接班人会用不同的方式运作。他了解他那个时代的沃尔玛百货规模有限，与这个企业日后可能的发展不可同日而语。在规模较小的公司，领导人能够经常与顾客和员工接触，而这对企业确实很有帮助。他那以小镇为中心、低调经营的沃尔玛百货，不需要规模更大、更复杂、更引人注目的公司所需要的领导技能。

山姆·沃尔顿知道沃尔玛百货下一代的领导人，不可能延续他那亲切和蔼的经营作风。他们必须应付公司规模还小的时候能够避免的各种问题，必须仰赖更基层的领导与商店经理，以便和员工建立起山姆·沃尔顿时公司特有的融洽的人际关系。

他知道自己最大的本事就是卖东西，能够本能地创造顾客喜爱的购物环境。他最重视商店经理、员工和顾客的和谐，不喜欢花时间处理技术、配送和物流业务之类的组织性事务。这些业务都由总部办公室的人打理，而他希望尽可能少跟总部办公室打交道。他经常把这些业务称为“必要的邪恶”。他的专长在于人的层面，而不在管理层面。

青出于蓝而胜于蓝

但是，他知道不论他如何抗拒某些改变，要让沃尔玛百货茁壮成长，必须要建立起庞大的组织机构，并拥有具备超越卖东西和人际交流技巧的领导人。他当然知道他的部分或全部接班人，会比他更注重企业成长。他接受这个事实。他知道他必须建立一个能够为公司发展科技、扩大配送系统、管理越来越复杂的物流作业的领导团队。他知道沃尔玛百货不需要100个新的山姆·沃尔顿，却需要100个新的主管。这些主管或许不能像他一样经常泡在商店里，可是他们将有能力在他离开后的世界继续运作，而这个世界将无可避免地更加复杂、更具挑战性。

接替山姆·沃尔顿的领导班子不仅相信成长，他们也愿意采取促进成长所需要的一切行为。最重要的是，他们勇于冒险，而这是他们与山姆·沃尔顿最大的不同。他们很尊敬山姆·沃尔顿扩展公司业务的做法，可是他们也发现山姆·沃尔顿对批准新计划总是显得很勉强，而且他们必须费尽唇舌才能让他同意推动应用新的科技。当然，山姆·沃尔顿也有冒险的时候，譬如他相信小镇顾客会涌到他的商店购买廉价商品，而不会老远地开车进城买东西。为了建立第一批沃尔玛百货商店，他也积欠了庞大债务。但是，拿山姆·沃尔顿的冒险与新领导团队所冒的风险相比，这些风险实在是小巫见大巫。

揭示这个领导团队，以及他们过去10年的非凡成就，就是本书的主旨。全书的一个核心主题，就是这个团队在决定何时及如何实现山姆·沃尔顿的愿景，以及何时及如何实现它本身的策略时，所面对的挑战。山姆·沃尔顿过世后的10年期间，这个团队在应对这种挑战时表现得成绩斐然。

2002年6月，数以千计沃尔玛百货的忠实信徒聚集在费耶特维尔镇参加股东大会，庆祝一个光荣伟大的成就：沃尔玛百货不仅安然度过创办人之逝，而且经由山姆·沃尔顿培养而形成的沃尔玛百货新一代领导人，在热诚坚守他的企业文化和理念，并兼顾21世纪复杂的企业环境之时，也创造出全世界力量最强大的企业成长引擎。

P7-9

管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，讲了一个道理：为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸，只因为刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能够胜利却源于它太聪明，总想通过“计谋”获得胜利。

中国人就个人而言是公认的全球智商最高的人种之一，在奥林匹克数学或物理竞赛上，中国少年常常是冠军的当然人选，但与此相对应的是中国却有“富不过三代”的说法，中国的企业家也常常会讥笑国外一些大公司做事的“迂笨”，比如沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾在Kmart和Target停车场数那里停了多少汽车，还在Ames计算货架空间、记录销售价格。沃尔顿创建的“山姆会员商店”不过是他认识了创建普莱斯俱乐部的索尔·普莱斯后，仿照这一概念创立的。

聪明的中国企业家大多是狐狸型的，而沃尔顿那样的企业家大多是刺猬型。为什么在中国我们会看到一个特殊的现象：在所谓的高技术领域，如计算机、手机或者家电中，中国都有不少优秀的公司，而在饮料、日用品如牙膏牙刷以及洗涤用品等所谓消费品领域，却几乎被跨国公司的品牌占据?这种现象非常值得我们深思，因为这似乎寓示着不少中国公司的竞争力还是体现在“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上，一旦我们要去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，则大多是束手无策。

这就是为什么聪明的中国企业家会在没有什么核心技术的消费业，输给了“迂笨”的西方企业家的原因，因为我们喜欢各种“计谋”的胜利，而不喜欢通过坚守做事“逻辑”而获得的胜利。为什么在1962年的前lO位廉价零售商中(沃尔玛在这一年开设廉价零售业务)没有一家在1993年还在从事廉价零售业?为什么几家大型的廉价连锁店，如King’s、Korvette’s、MammotbMart、w．T．Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购?

沃尔玛对此的解释是，因为发展沃尔玛坚持了两个关键的要素：第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，“我们的关键战略是将大型商店设在别人未加重视的偏僻小城镇。”“如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，人们就会在我们这儿购物。”沃尔顿计划的第二个要素是扩张的模式。正如戴维·格拉斯解释的那样：“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走。”

这种从内向外推进的能力才真正是沃尔玛的竞争力，但中国企业家在观察沃尔玛时，却喜欢将沃尔玛的成功归于“天天低价的核心竞争力”，这显然是对沃尔玛成功背后的商业逻辑的漠视：同是大规模低成本的福特汽车为什么不能一统江山呢?答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力，这种能力使得沃尔玛在为客户提供服务的时候提供的不是简单的商品，而是一种解决方案。

国美是中国学沃尔玛的成功者，但国美又是如何学的呢?从国美的动荡中我们显然可以看到国美学到的是“低价”，而没有学到为什么持续的低价，这才有供应商对国美又恨又爱的无奈。沃尔玛说：每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱。而到国美也许就成了，我们浪费一块钱，可以让供应商降价一块钱。

在这一点上联华王宗南的反省倒是值得高兴，因为他终于注意到与沃尔玛这类跨国公司本质的区别在于，我们重“量”而轻“质”，而别人是在重“质”的前提下求“量”。但他对质的解释却令人担心，因为他认为质在于“讲效益、讲盈利、讲成本核算”。在我看来，企业的质首先在于这家企业的战略选择：你如何成为一家优秀的公司?你只有理解沃尔顿定位沃尔玛成长的方式，是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚的方式胜过竞争对手，你才有可能懂得为什么沃尔玛把它的店开在石景山，而不是王府井。否则，“讲效益、讲盈利、讲成本核算”仍然可能掉到狐狸的精算中，而不是专注于自己的竞争优势。

为什么这么说?因为沃尔玛清醒地懂得，廉价零售的核心是服务人员对顾客创造的忠诚，是服务而不完全是产品创造顾客对沃尔玛的忠诚，由此，无论是对上游供应商，还是对沃尔玛的下游消费者，他们在沃尔玛获得的才是一种独特的价值——一种基于消费趋势的解决方案而不是单一的卖或买。事实上，就单个商品而言，消费者在沃尔玛所获得的都不一定是最便宜的，可就总体而言，消费所获得的却是价值最大的，这就是今天IBM等公司转型于服务的真正意义所在。当IBM强调“四海一家的解决之道”时，就已经不再是一个产品供应商，而是服务供应商——IBM提供的是解决方案，在这一点上，它与沃尔玛的逻辑是一样的。

只有从这种逻辑你才能真正读懂沃尔玛，也只有这样，你才能真正理解，为什么大卖场和百货零售业生产率的提高，一大半要归功于沃尔玛的贡献。1987年，沃尔玛仅拥有9％的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率比竞争对手要高40％。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。

而在逻辑面前，我觉得所有的公司都是站在同一个起跑线上的，后来的公司之所以能够战胜目前的巨无霸，是因为消费趋势在不断地变化，愈是巨无霸，愈有可能被眼前的成功所迷惑，这就是当年身居乡村的沃尔玛能够战胜大城市零售巨无霸的原因。中国的公司如果想战胜沃尔玛，遵循的也只能是同一个逻辑，只不过问题可能是，如果对手不犯错，我们怎么办?

出路就只有更加倍地努力。比如沃尔玛说，如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。在遵从这种逻辑的基础上，中国公司马上就获得了一个优势：我们是中国公司，我们能够努力比沃尔玛更懂如何照顾中国的员工和中国的顾客。遗憾的是，可能正好情况倒了个过儿，似乎正好是一些跨国公司更懂中国的顾客，也似乎更懂它的中国员工，这才有中国公司在消费品业的“败局”，因为跨国公司在逻辑面前是专注的剌猬，而不少中国公司却认为自己是聪明的狐狸。

当刺猬战胜了狐狸的时候，我不知道狐狸是否真的认识到了一个道理：它之所以失败，就是因为它太聪明。