迈克尔·波特是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是当代最伟大的商业思想家之一。企业如何运用竞争战略?本书是全球最受推崇的哈佛商学院“镇校之宝”迈克尔·波特的经典解读。“有竞争才有进步”一直是经济学家奉为圭臬的原则，波特从此观点出发，思考企业如何创造竞争优势，以及如何持续不断地改善自身与众不同的竞争地位。波特教授为企业界提供了实用的基础架构，让每一家企业都可以据此发展自己的战略；尤其是对攻击与防御战略的全方位思考，更是经典之作。

本书是国内第一部解读波特教授经典理论的著作。作者以通俗凝炼的文字对波特教授的竞争战略思想进行了精彩阐述，同时搜集、整理了许多典型案例予以辅证。其目的是希望波特教授的战略思想被更多的人理解和接受。

这是一项非常有意义的工作，它一定能够帮助企业管理者吸纳战略智慧，在市场竞争中赢得持久优势。

第1章 影响与控制

1找准竞争对手

【案例】捷安特的中国之路

2利用竞争对手，实现销售溢价

【案例】海信空调的歧异化道路

3有效阻止潜在竞争对手的进入

【案例】轻敌导致苹果一败涂地

4竞争对手的存在可以增加产业需求

【案例】中国乳品企业共同做大乳业蛋糕

5了解你的客户

【案例】布鲁姆勃格公司的客户分析 伊莱克斯总裁的客户调查

6准确辨别“好”的竞争对手

【案例】“好”的竞争对手促进英特尔的发展

7影响你的竞争对手

幻案例】耐克与锐步在竞争中实现共同发展

第2章 变革的力量

1准确辨识替代品

【案例】直觉公司的竞争新思路  家庭补给站公司的超凡成功

2避免歧异性误区

【案例】索尼遭遇歧异陷阱

3促进替代——进攻型企业的战略选择

【案例】SUN首推Windows替代品挑战微软  漫漫“彩屏”路

4通过渠道创新获得经营差异性

【案例】戴尔公司：直接面对客户

5并非所有的技术变革都具有战略上的好处

【案例】琼汉斯公司开发遥控手表

6重构价值链成功挑战产业领导者

【案例】百事可乐与可口可乐之争

第3章 打破框架

1传递有效的价值信号，让顾客接受企业的独特性

【案例】传递信息不利，娃哈哈遭遇滑铁卢

2实现规模经济，提高进入壁垒

【案例】格兰仕的壮大之路

3如何应对来自替代品的威胁

【案例】固定电话多功能化 软驱时代的终结

4战略联盟创造竞争优势

【案例】达能的联合之路 大众的中国攻略

5调整战略，应对产业转化

【案例】恒基伟业的商务通

6好的竞争对手能增强  而不是削弱企业的竞争地位

【案例】百佳、惠康共战家乐福

7积极反击，成功挫败挑战者

【案例】奥普捍卫“第一浴霸”战

第4章 重塑业务系统

1了解你所在的行业

【案例】美菱集团的冰箱创新 吉列对市场机会的把握

2打造优秀的供应商价值链

【案例】克莱斯勒公司的供应链关系之变革

3零散型产业如何获取最大收益

【案例】零散的欧洲鞋类市场

4建立完善的竞争情报系统

【案例】IBM公司的竞争情报系统的功能 竞争情报在施乐

5歧异性是竞争优势的泉源

【案例】宝洁公司如何“独领风骚”

第5章 远见卓识

1并非所有的竞争对手都是有害的

【案例】格兰仕与LG的贴身竞争

2独特性必须能够为买方创造价值

【案例】宜家的低价格和增值战略

3如何保持市场领导者的优势地位

【案例】攻击自己等于最好的防御

4技术上的自我满足是相当危险的

【案例】持续创新让太阳微系统公司市场份额保持不变

5向市场领导者挑战

【案例】朝日挑战麒麟

6比竞争对手更快

【案例】Intel公司的技术战略转变

7细分市场正确实施目标聚集战略

【案例】韩国SK电讯渗透时尚、个性战略

8技术领先可以为企业创造卓越竞争力

【案例】辉瑞公司的桔术领先发展模式

1 找准竞争对手

谁才是企业真正的竞争者?很多管理者会认为这是一个幼稚可笑的问题。难道竞争对手还需要考察和辨认吗?有几个企业会笨到找不出竞争对手的地步呢?的确，这一问题并不复杂，做出回答也并不困难。但遗憾的是，很多企业给出的答案都是不充分的、不明确的。很多企业只注意现有的竞争对手，而忽略了那些真正具有实力、在未来可能对自己构成致命威胁的竞争对手，这是非常危险的。为此，波特教授警告所有企业的管理者：“在分析竞争对手之前，首先应确定企业应该集中精力考察哪些竞争对手。显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析，然而，分析那些将会走上舞台的潜在竞争对手也非常重要。”

找出企业真正的竞争对手并不是一件容易的事，因为竞争对手的确定，并不是以企业的主观愿望决定的。市场的发展状态具有一定的客观性，企业必须尊重现实，把那些达到一定竞争条件的企业视作竞争对手，否则，就可能会出现竞争的盲动性。特别是当一个企业在一定的时期内面对着很多同类型的企业时，如果对竞争对手确认不当，那么很可能就会发生战略上的失误，这种失误将是致命的——不但可能使真正的竞争对手趁机迅速崛起，从背后致企业于死地，而且还可能把合适的竞争对手逐出该行业，使恶意的竞争对手趁机进入。

概括来讲，对潜在的、真正的竞争对手的识别，可以参考以下七个条件，如果某个企业具备了其中的三个或者三个以上的条件，那么这个企业就值得管理者高度关注。

条件一，生产规模。和本企业生产规模越接近的，就越有可能成为最具威胁的竞争对手。生产规模接近，意味着企业间具备相似的基础竞争力量。一方面，双方的规模接近导致成本趋同，那么在价格战中就极有可能会成为针锋相对的竞争对手。另一方面，双方都具有相当的制造能力，为满足扩大的市场需求提供了有力的供给保证。而且，由于生产能力接近，为寻求市场吸纳而进行的市场份额的争夺斗争也就更加激烈。所以说，生产规模越接近的企业，就越有可能成为最具威胁的竞争者。因此，如果某一个企业的投资规模与自己接近，那么就应该对此企业保持特别的警惕。例如，可口可乐公司和百事可乐公司都是规模巨大的饮料公司，二者在成本上也不会有太大的差异，因此，两家公司为了争夺市场份额竞争得非常激烈，从而成为了彼此最具威胁的竞争对手。

条件二，产品形式。产品形式接近的企业，才会成为企业真正的竞争对手。看产品形式是否接近，一般需要从以下五个方面考虑：使用价值、性能、名称、生产工艺和包装工艺。并不是说竞争双方的产品必须一模一样，它们可能在功能上有所区别，在工艺设计上各有特色，但有一点就是它们的使用价值应该是一样的。还有一点基本相同，就是产品的性能，以及由产品性能而决定的产品名称，如都称为香皂，都叫做洗发水。产品形式接近，通常生产工艺也接近，生产工艺往往决定了产品形式。另外，包装工艺越接近，包装越相似，其产品“相貌”也越一样。显然，在产品形式上完全相同或相当接近的公司，在争夺目标顾客时必会有相当激烈的竞争。就如刚才提到的香皂，现在市场上有数不胜数的香皂品牌，其产品性能几乎一样，名称就更加相似了。由产品性能决定的生产工艺也相差无几。P2-3

随着全球化竞争的加剧，企业所面对的竞争局势变得越来越复杂。要想在激烈的竞争中赢得持久优势，就不能再把希望寄托在简单的、具体的运营措施上，甚至看似高明的策略也不再有效。企业需要从更深的层次、更广的角度去获取竞争优势，在竞争中做大做强。

波特教授说：“今天，竞争优势的重要性前所未有。”市场不断增大的馅饼已不够竞争者分享，企业仅仅改变竞争的手段是不行的，战略已成为竞争制胜的关键。要想为企业制定出长远的竞争战略，需要企业的领导者摒弃急功近利的思维方式，真正静下心来进行分析和研究。当然企业也需要一位导师作为领路人，因为长久以来的浅层次的思维使得企业靠自己很难短时间有所突破。 

世界公认的竞争战略权威、哈佛大学商学院的教授迈克尔·波特以《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与维持高绩效》、《国家竞争优势》三部经典著作奠定了他在战略研究领域的大师地位，他深刻的战略思想为企业指出了一条明路。但企业管理者只有认真学习、领悟，才能抛弃狭隘的竞争思路和短视的竞争观念，从更加宽广和深刻的角度获取竞争优势。

本书是国内第一部解读波特教授经典理论的著作。作者以通俗凝炼的文字对波特教授的竞争战略思想进行了精彩阐述，同时搜集、整理了许多典型案例予以辅证。其目的是希望波特教授的战略思想被更多的人理解和接受。

这是一项非常有意义的工作，它一定能够帮助企业管理者吸纳战略智慧，在市场竞争中赢得持久优势。

波特几乎完全赞同国际经济学领域传世不朽的信条：比较优势原理。在这一理论的基础上，他发展出了一个完备的竞争优势理论，他用这一理论教导众多的公司、城市、地区和国家以及协调行动的国家集团来如何在世界的大舞台上展开竞争。

——全球权威财经杂志《World Business》

波特教授为企业界提供了实用的基础架构，让每一家企业都可以据此发展自己的战略；尤其是对攻击与防御战略的全方位思考，更是经典之作。

——菲利普·科特勒(美国西北大学著名教授)