战略转型、产品＆服务升级……组织迭代、文化变革……模式创新、规模化扩张……企业在面临这些关键挑战的时候，都需要“真高管”！
谁是真高管？那些在所辖领域内，对内可以领导一号位及高管团队，对外可以代表公司竞争力的人。真高管在精神底色上是创业者。
如何成为真高管？你的公司有经营管理原则吗？怎样用组织活动应对业务的不确定性？真高管要致力于提升运营效能，更要在关键时刻带公司穿越周期，赢得高质量持续增长。
本书融合房晟陶老师多年管理经验，价值百亿的组织管理策略，帮助有潜力的企业中高层、创业者向“真高管”模式进阶。

蔡地，山东大学管理学院教授。近年来，主要聚焦领导力与团队管理、商业模式创新等方向的研究、教学、培训与咨询工作。先后主持国家自然科学基金青年项目、中国博士后科学基金特别资助项目、中国博士后科学基金面上项目、教育部人文社科基金项目等课题，在Asia Pacific Journal of Management、Management and Organization Review、《管理科学》、《科研管理》等国内外学术期刊发表论文30余篇。此外，蔡地博士还为浪潮集团、海信日立、山东地矿局、山东电工集团、中建八局等多家企业提供过领导力、团队建设等方面的咨询和培训服务，并担任浪潮集团等知名企业的人力资源管理高级顾问。

序 先有真高管团队，再有真高管
第1章
真高管团队真在何处
01.真高管团队的衡量标准
02.真高管团队善于在真理处相遇
03.真高管团队里大家是“成年人”又“够简单”
第2章
通过模型系统理解真高管团队
04.真高管团队模型的七个构成要素
05.七个构成要素的链接和整合
第3章
一号位：你若盛开，蝴蝶自来
06.一号位的组织想象决定了组织的上限
07.一号位需要从将才进化到帅才
08.一号位要能够平衡勇气和谦卑
09.一号位要善于搭配核心球员和角色球员
10.一号位要善于最后发言
第4章
外部适应性：胜利先于和谐
11.高管团队的核心责任是外部适应，不能简化为战略+打胜仗
12.高管的核心责任是在正确的方向上取得战术突破
13.“Strategizing”才是真高管团队的核心挑战
第5章
真高管：真金不怕火炼
14.真高管，既能自定义角色感，也要有钝感力
15.真高管，既能干又能说，还能用不平衡打破现状
16.真高管，是职责/角色的四合一，就像一个优秀的妈妈
17.专业、职业、创业精神是中年高管的三大普遍挑战
18.从中层到高管，时间分配的四大陷阱
第6章
使命愿景价值观：道不同不相为谋
19.塑造共同的使命愿景价值观是真高管团队的必修课
20.共创使命愿景价值观的六个关键问题和两项重要提醒
21.没有使命愿景价值观，高管们可能越学习越焦虑
第7章
共同语言：话不投机半句多
22.想要高效愉快地开会，得先有点儿共同语言
23.没有共同语言，高管们对组织问题的诊断就如鸡同鸭讲
24. 共同语言+刻意练习，高管们才能克服对组织问题的片面认知
第8章
场域：天地之大德曰生
25.场域没有生成性，高管团队“真”不起来
26.要允许标签式、评判式反馈的存在
27.恬然澄明且有行动力是一种理想精神及情绪状态
第9章
复杂关系：哀莫大于心累
28.一号位要勇于迭代更新一两个关系
29.“治未病”是解决好高管团队复杂关系问题的最佳策略
30. 3F型创业高管的自我进化
第10章
真高管团队模型的综合理解和应用
31.打造真高管团队，就是建立微缩版的组织
32.组织的魂魄在于2.5个“大才”
33.洋葱型和大葱型的高管如何共生共荣
34.“先让英雄救猫咪”，是外聘高管融入的一个小智慧
35.“上得厅堂，下得厨房”，是外聘高管成功的秘诀
36.创始人和空降高管的关系进阶
37.高管团队如何打破和改变小心翼翼的状态
38.高管团队无法有效讨论的六大原因
39.高管团队绩效管理的三个重要发力点
40.真高管团队是熬出来的
跋 相比真高管，时代更需要真高管团队

先有真高管团队，再有
真高管
2018年12月4日，我在
首席组织官公众号上发表
了《从团伙到组织的关键
是能否有五六个“真高管”》
这篇文章。
这是“真高管”这个词第
一次正式出现。
为什么会写这篇文章，
并提出“真高管”这个概念？
主要是因为，在2018年之
前5-10年风起云涌的创业大
潮中，“高管”大量涌现，扔
块砖头就能砸到几个VP和
CXO。这些高管，在职责上
确实已经承担了高管的责
任，但在能力、角色定位
上还是有普遍的差距，而
且创始人、一号位也不知
道怎么去发展他们。在经
历了创业初期的“乱拳打死
老师傅”的小成之后，这种“
小马拉大车”的现象就成了
众多创始人、一号位普遍
的关切。于是，我就随手
写了这篇文章，点评了这
个现象并给出了一些解决
思路。
文章发表之后，引起了
很多共鸣，阅读量比较大
。
我记得肖知兴老师有一
个点评：“有五六个真高管
，在中国基本就能打遍行
业无敌手。”
确实如此。我在写文章
的时候，用了“五六个”这个
数字并没有经过什么科学
论证，主要就是为了区别
于一两个：“为什么是五六
个而不是一两个呢？如果
是一两个，还是会有很多
偶然性（比如夫妻、兄弟
、同学）。如果是五六个
，创始人兼CEO在这方面的
能力一般是可以通过考验
了。”
事后想想，能有五六个
真高管，那真的是非常奢
侈的事情了，在一个行业
里闯进决赛圈肯定是没问
题了。
很多创始人尤其喜欢这
篇文章，纷纷转发给他/她
的高管团队。暗含的意思
就是：你们看看自己是不
是“真高管”。
我还记得有一个创始人
有个特别有意思的举动：
他故意把文章的副标题用
笔挡上，然后把其他内容
照上发给了他的高管。
为什么要挡上这个副标
题？副标题写的是什么以
至于需要被挡住？
副标题写的是：产生“真
高管”的关键是创始人兼
CEO与他人建立有质量的关
系的能力。
这位创始人是否同意副
标题的观点，我并没有深
入跟他探讨，但是我能肯
定的是，这句话能触动很
多创始人、一号位。
说高管不行是容易的，
关键难点是如何帮助他/她
变行。如何发展真高管？
在发展真高管的过程中，
创始人、一号位是个什么
角色？“成为真高管”靠高管
个人努力够吗？在这篇文
章中，我提出了这样一个
假设性问题：从个体而言
，伪高管到真高管的提升
路径需要相当长的时间，
而且人无完人，每个人都
或多或少会有某些部分的
能力缺失，会不会有这样
一种更加高效的实现路径—
—创始人兼CEO与一群“伪
高管”或“非伪高管”首先进
化成一个“真高管团队”；在
这个过程中，每个团队成
员都逐渐进化成为“真高管”
。
我当时的回答是：“有的
，而且必须有。”
从2019年开始，我和首
席组织官团队就开始基于“
先有真高管团队，再有真
高管”这一基本假设，花费
大量时间精力思考和研究“
如何打造真高管团队”这一
问题。
在这个过程中，我们发
现，尽管市场上已经有很
多关于“团队”的书籍、方法
论和培训课程，但存在三
个普遍问题：第一个普遍
的问题是，大量方法论更
适合于中层团队、项目团
队、任务团队，但是鲜有
关于公司级领导团队的方
法论，尤其是关于创业探
索期、快速成长期的领导
团队的。事实上，我们的
市场上有大量的这种处于
创业探索期、快速成长期
的公司。
从那些老牌公司的标准
和视角看，这些公司的领
导团队表面上看起来都像
是“杂牌军”“童子军”，根本
都称不上是“高管团队”。但
是，所有未来的优秀甚至
是伟大的公司，不都是从
这种状态中成长起来的吗
？
处于这种阶段的公司的
领导团队，有什么规律呢
？如何在现实条件下“打造
真高管团队”呢？
市场呼唤一些有指导意
义的方法论。
第二个普遍的问题是，
大量的方法论强于指出问
题和不对的地方，但是对
于“怎样做才可能对”刻意避
开。指出痛点问题是很爽
的，但是关键的挑战还在
于给出解决的方向和方案
。
但是，要想给出解决方
向及方案是个非常冒险的
事情。一方面，领导团队
、高管团队本质上是个“动
态复杂的社会系统”，没有
唯一正确解和绝对正确解
；另一方面，有些问题是
无解的，至少是在短期内
是无解的，比如，一号位
系统思考能力不强，或者
没有使命感，或者老板和
老板娘关系形同陌路了，
怎么办？
正是因为这样的原因，
很多方法论就没有着重于“
怎样做才可能对”，而是着
重于“哪些是错的”。
第三个普遍问题是，即
使有一些关于领导团队、
高管团队的方法论，还是
直接来自美欧的“直译”。这
也可以理解，我们的民企
管理实践本身就没多少年
，还没有多少“最佳实践”，
甚至连“成功实践”都很少。
与此同时，不可忽视的是
，我们的领导团队、高管
团队绝大部分情况下都还
处于“创始人时代”，这与欧
美市场的“职业经理人市场”
的状态非常不一样。比如
，乔布斯、马斯克想做点
创新的事，还是

龙湖地产、宝洁公司核心团队管理经验，国内HR领域最著名的人物房晟陶倾囊相授，为国内中小、创业企业穿越周期，保持增长提供可行性方案，在困难中带领公司找到路并取得一个个胜利。赛道宽，模式巧，资金也不缺，就是人不行？在一个组织里，打造高管团队是一件非常重要的事，别的事情可以先不干，但这件事必须干。有五六个真高管，就能打遍行业无敌手！能否打造出一支真高管团队，决定着是否能够吸引到一批厉害的人去做一件事，干成了就是百亿价值。当外界环境很不确定，没有直路。每个高管都认为按照自己建议的方向走。但“真高管团队”是一个善于把弯路走好的团队，它是创业团队（而不是个管理团队），它善于外界不确定性，带领公司夺取一个个阶段性的胜利；同时不断引领组织进化更新。

相比真高管，时代更需
要真高管团队
最近几年，每个人、每
个团队、每个公司都有了
前所未有的经历和体验：
原来看似平常平淡的工作
和生活竟是如此美好和值
得珍惜，岁月静好成了大
家共同的期待和彼此的祝
福；原来高歌猛进、蓬勃
向上、大繁荣并不会一直
存在，只是我们习以为常
罢了；原来我们习以为常
的，并不是永恒不变的；
原来我们认为重要的，很
多开始变得没那么重要，
原来我们认为不重要的，
很多却开始变得重要……
此时此刻，如果用一组
词语来描述一下我们当下
所处的时代，你会写下什
么呢？
魔幻，混沌，内卷，撕
裂，浮躁，衰退，洗牌，
蜕变，创新，变革……
有人乐观，有人悲观，
不同的人会写下不同的词
语，但一个基本的共识可
能是——这是一个充满不确
定性的时代。我们要如何
适应这样的时代？又是谁
能够带领我们在这样的时
代生存和发展，带我们走
出沼泽、穿越迷雾？
每逢这样的时代，人们
都期待英雄横空出世，力
挽狂澜。有人期待自己就
是那个英雄，有人渴望自
己是被英雄拯救的那一个
。无论东西方，概莫如此
。
我有一个不同的观点，
越是在这样的时代，我们
越不应该期待个人英雄而
更应该期待英雄团队来改
变时局；同样地，越是在
这样的时代，我们越应该
期待高管团队而不是某位
高管来领导公司披荆斩棘
。
因为我担心，在个人成
为英雄的道路上，一将功
成万骨枯，有太多的人成
为牺牲品和垫脚石；我也
担心，如果我们依靠个人
英雄带领公司穿越了至暗
时刻或者取得了巨大胜利
，一旦英雄封神，受众人
顶礼膜拜，一个公司就难
以走出人治的泥沼，难以
建立起真正的美好组织，
难以依靠制度、文化、机
制和组织系统实现公司的
长远良性发展。因为历史
经验告诉我们，个人英雄
从神坛跌落的那刻，往往
也是一个组织分崩离析的
开始。然后，我们又期待
新的英雄，周而复始，循
环往复。
所以我期待，有更多的
中国公司依靠高管团队而
非个体的力量来摆脱困境
、走向成功。这需要团队
协作的理念更加深入人心
，成为每个人的底层信念
；这样，每个人才会更有
勇气接受自己的不完美，
承认个体的渺小和局限性
，甚至无能为力。
诚如老房所言，高管团
队就是一个微缩的组织，
就是一个缩微的“动态复杂
的社会系统”。在这样的组
织和系统里，一号位要学
会平衡谦卑和勇气，真高
管要学会扮演好四个角色
，要学会共创公司的使命
愿景价值观，要学会建立
共同语言，要学会营造出
有生成性的场域来滋养团
队和自己，要学会处理好
复杂关系，更要学会不断
提高公司的外部适应性。
如果高管团队边这样集
体学习、修炼和成长，边
带领企业走向未来，是否
未来更可期？未来的未来
也更可期？我们是否就有
可能摆脱“期待一制造一毁
灭”个人英雄这个怪圈？美
好组织是不是就不再是一
个理想，而更可能成为一
个现实？
最后我想说，期待个人
英雄更多的是偏感性的、
局部的、短暂的浪漫主义
；期待英雄团队则可以让
我们平添几分偏理性的、
系统的、长期的现实主义
。“先有真高管团队，再有
真高管”不仅是一个高管培
养和成长的策略、方法和
路径，也应该是一个价值
理念。在这样一个时代，
让我们一起呼唤更多的真
高管团队出现吧！
是为跋。
蔡地
2022年10月于济南

高管团队还有真伪之分吗？
是的，不仅有，也应该去区分。
正所谓：问题出在前三排，根子就在主席台。
本章我们将通过三面放大镜，来逐级寻找和探究真高管团队的真。
第一面，我们通过对比真高管团队与非高管团队的区别，来寻找真高管团队有哪些真。我们首先解释了真高管团队和非高管团队存在的五点核心区别，然后对比了500强外企中国区高管团队和创始人领衔的民企高管团队的六点根本不同，最后我们认为，真高管团队的真，主要体现在以下四个方面：真才实学、真情真我、追求真理、“真的”第一团队。
第二面，我们来放大真高管团队追求真理的“真”。我们认为真高管团队里都是成年人，成年人有着追求真理的基调，进而通过回答两个问题来放大追求真理的“真”：其一，为什么说真高管团队都追求真理？其二，追求真理的高管团队会有什么样的结果？
第三面，我们来放大对成年人的认识。既然说真高管团队里都是成年人，那么，什么是成年人？对成年人该有怎样的理解？成年人有着什么样的标准和特征？为什么又说成年人要够简单？怎样才能称得上是够简单？
通过这三面放大镜，希望能够帮助大家对真高管团队有一个初步的认识。
真高管团队的衡量标准
在揭开真高管团队的神秘面纱之前，让我们先来看看高管团队和非高管团队有何不同，再来谈真高管团队和伪高管团队究竟有何区别。这样，你就能理解我们为什么要在高管团队前面加个“真”字了。
首先，与高管团队对应的，是非高管团队。那么，高管团队与非高管团队的核心区别是什么？
我们用图1-1来解释为什么这个问题是一个很重要的议题。在这之前，我们要明确一点，打造高管团队与对高管的要求不是一回事，不是找到几个厉害的高管，就能自然得到一个有战斗力的高管团队。
高管团队和非高管团队第一个区别，高管团队是战略视角、外部视角、未来视角、全局导向，而非高管团队是任务和局部导向。
第二个区别，高管团队张力是常态，非高管团队期待和谐。
第三个区别，在高管团队中，每个人有相对独立性，很多高管相互之间很少见面，但非高管团队成员相互之间有更多的依赖。
第四个区别，高管团队的核心是要处理模糊混乱和变化，但非高管团队的环境及任务相对明确。
第五个区别，高管团队有更多“艺术”性，不一定所有的事情都是理性的、科学的。
图1-2更容易让大家认识到这两者之间的差异。我们可以通过对比找出创始人领衔的民企高管团队和500强外企中国区高管团队之间的核心区别。
注意，500强外企中国区高管团队可以管500亿元的业务，创始人领衔的高管团队也有可能管10亿元的业务。但二者所管理的业务规模不是两者的根本不同，那这两者根本性的不同是什么？
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