本书把现在公司管理的通病讲得非常清晰直白，读起来非常有趣，总能找到似曾相识的感觉。让人特别有感触的是作者对自己在日本兴业银行工作的故事，对于大企业的组织问题，比如必须隐瞒很多事情，审批流程长，无法自己决定职业规划，不清楚公司经营的理念和愿景，等等，都非常有共鸣。在公司中找不到自身价值的人很多吧，希望所有公司员工都能读一读！

山田理，才望子有限公司副总裁兼才望子美国分公司总裁。1992年加入日本兴业银行。2000年加入才望子，担任董事，分管财务、人事、法务等部门。2007年，被任命为副总裁兼业务支持部总经理。2014年，成立了才望子美国分公司，担任分公司总裁至今。

第一章 舍弃管理者的六大“理想”
管理者是职责，不是地位
大家都已疲于“权力游戏”
管理者需要公开信息的“决心”
最应该公开的信息是“过程”
管理者无须无所不能
千禧一代和昭和一代有根本上的不同
组织架构由“金字塔型”转变为“篝火型”
没有管理者的开发部门
接受100种距离感
拒绝空洞的口号文化
比起“白色企业”，更应成为“透明企业”
谁先彻底公开信息，谁就取得胜利
第二章 离职率由28%到4%的艰难历程——才望子低谷期的故事
才望子的曾经，可能是贵公司的将来
10多年前的才望子是一家黑色企业
在市值居世界第二的银行工作的酸甜苦辣
和互联网创业者共商未来
日本大企业的企业难题
遇见初创时期的才望子
跳出《半泽直树》的世界
以“增长”“效率”“成倍”为关键词的初创公司
魔鬼般的成果至上主义——“非升即走”（UporOut）
离职率高达28%，我产生了疑问——“公司到底是什么？”
业绩增长所遮盖的问题
由“成果至上主义”到“工作舒适性至上主义”
第三章 通过“闲聊”了解员工的想法
放下领导权威，开始闲聊
通过闲聊，提高管理者的能见度
如何兼顾客观事实与个人解释
没有所谓的“大家”
最终实现“100个人有100种自由”
发现1：看不见下属的不满才会心生恐惧
发现2：通过公开信息打破团队的“奇怪氛围”
发现3：只有彻底公开信息，才能真正为管理者减负
第四章 轻量管理即彻底公开信息
管理者的地位和权力都是团队作战的阻碍
公开员工出差的酒店信息，消除经费的不正之风
决不接受欺骗行为
工作量的减少促使对管理技能的要求下降
才望子公开80%的经营会议内容
由下而上决定各部门的预算
员工自主公开谈薪过程
公开全体员工所希望的工作方式
要点1：让员工由被动学习到主动搜索
要点2：从线下到线上是一个过程
效果1：去除公司内部不必要的揣度
效果2：员工开始理解管理者
效果3：员工开始发挥自己的主观能动性
放权与放任的区别
第五章 用“说明义务”和“提问义务”解决问题
管理者的“说明义务”和员工的“提问义务”
员工要尽可能履行自己的提问义务
光明正大地提问，光明正大地回答
案例1：打西瓜比赛时可以将对手名称写在西瓜上吗
案例2：新员工能否边听歌边工作
提高员工自主独立的能力，为管理者减压
管理者通过“写”来尽到说明义务
问题必须公开透明，否则将会不断恶化
管理者也有提问义务，不能说“我也不知道”
不要对上级期待过高
第六章 “公司”消失后，人们该如何工作？
才望子能否在硅谷贯彻“工作舒适性至上主义”
美国分公司的离职率竟然达到了57%
千禧一代离职快的原因
为人工作，而不是为公司工作
公司并不是团队的最终形态
才望子员工的薪资由其市场价值决定
至少要让员工不讨厌自己的工作
从“治外法权”着手
正因为无法成为教科书般的管理者，所以……
后记 无须攻击职场老人，也无须批评职场新人
附录

日本真正开始呼吁工作
方式改革是在2016年。
但是，才望子有限公司
（以下简称才望子）从更
早之前的2005年起，便开
始着手改变员工的工作方
式。其间，才望子也在不
断地反省，并展开新的尝
试。
大约20年前，我进入了
才望子。当时才望子还是
初创公司，仅有十几位员
工。
虽说在那之后不到一年
，公司成功上市，但是在
成果至上主义的管理制度
下却面临全面崩盘。2005
年，员工的离职率竟高达
28%。
当时的我向青野董事长
建言：“让我们再次创造一
个优秀的公司吧。”
至此，作为副董事长，
作为管理部门的负责人，
同时作为一名管理者，我
为了实现“100个人有100种
工作方式”的理念奋斗至今
。
如今，才望子不仅是一
个群件？公司，而且已经
成为人们所说的改革工作
方式的领军企业。但我唯
一能充满自信地说明的是—
—“管理公司，难于上青天”
。
换句话说，世人所憧憬
的“理想的管理”几乎是不可
能做到的。
所以，本书并不会像教
科书一样全篇介绍才望子
独特的管理方法，而是向
大家说明，我在带领团队
（本书称所有组织为团队
）和经营公司中发现的以
下三点：
接受决策失误的事实；
成为能够果断放弃的理
想管理者；
最终回归管理者的真正
工作。
总而言之，就是做到“最
轻量的管理”。
这也是我著成此书的真
正原因。极端一点来说，
我认为才望子需要成为一
个不需要管理者的公司。
我希望管理者不要背负“接
下来该怎么做”的负担，而
是考虑怎么做才能把自己
的工作减少，让自己更轻
松。
希望本书的内容，能够
把管理者从过度期待、过
度担责中解放出来。

多数管理者都面临一个管理困境，那就是被夹在老板和下属中间吃力不讨好——下属“说不得”，业绩上不去，上级强施压，怎么破局？
本书作者是2021年度亚洲最有价值的公司——日本才望子公司的董事。他结合公司离职率从28%降到4%、销售额从30亿到220亿的经验，提出了适应时代、适应人才的全新管理模式——轻量管理，为管理者提供了一种解决管理难题的绝佳策略：
“闲聊”——看见员工需求，激发员工主观能动性；
明确提问与说明义务——构建零压环境，解决上下级权责不清；
彻底公开信息——打通内部渠道，实现资源最大价值。
三大管理诀窍，八个执行要点，两大实践案例，本书提供了一个可供参考的管理实例，帮助管理者实现轻量管理，从管理压力和业绩压力中解放出来！

无须攻击职场老人，也
无须批评职场新人
最近，我经常在研讨会
上以“新时代的管理”为题进
行演讲。来到现场的大多
是二三十岁的年轻人，也
就是肩负未来时代重任的
一代。他们双目炯炯，对
我说听了我的演讲后，在
上司面前，特别是在20世
纪70到80年代出生的上司
面前，开始能够说出自己
的真实想法了。并且，在
本书出版后，他们还想一
次买两本，一本给上司，
一本自己读。
而与我同龄或上一辈的
经营者和管理者，则会带
着复杂的表情听我的演讲
，然后发出感慨：“现在已
经是这样的时代了啊！”其
实，四十到五十岁的人也
已经感受到了自己与年轻
一代存在的鸿沟，并且为
此很烦恼。但是，这些代
沟的本质只是出于不知道
为什么不同、不知道该怎
么做，实际上，只要了解
了原因，再从这些方面来
解决就可以了，大家只是
在年龄上有差别，而不是
有断层。
出于偶然，我碰巧拥有
了在象征昭和的大企业和
聚集了当今年轻人的IT初
创公司这两个领域的工作
经验。我希望用这样的经
验，帮助读者弥补世代之
间的鸿沟。
如果我能尽自己的一份
力，就再好不过了。我认
为，这也是对大家一直包
容自己、照顾自己的一种
报答吧。
这本书从开始策划到出
版大约花了两年的时间。
如果不是把这个重任交给
我，而是交给别人，或许
能够更快地写出来。但是
大家还是选择让我来写，
所以我非常感谢大家对我
的信任。
另外，我认为这个写作
项目也是团队一起合作完
成的。虽然书面上的作者
是我——山田理，但我只是
承担了其中的很小一部分
。
竹村的长时间采访和转
录，给本书打下了基础；
大矢幸世为本书注人一股
新风，写出了我无论如何
也写不出的，却又带有我
风格的文章。最后，写作
（WRITES）出版社的大塚
启志郎进行了整合、出版
。
此外，易职
（OneCareer）的北野为对
谈做出了很多努力，Waza
Waza面包店的平田老板娘
、一个日本（ONEJAPAN）
的滨松、伊势丹三越的神
谷、佰食屋的中村，都为
本书提供了不少灵感。
从头到尾跟进本书，负
责项目管理的是才望子系
列书籍的员工。从活动策
划到推特的写法，明石悠
佳和小原弓佳在各个方面
都表现出了优秀的领导力
；新员工高桥团也把我推
特上的个人资料改得“时尚”
了很多。而大槻幸夫是这
三个人的部长，也是生于
昭和时代的管理者，在策
划这本书的时候，每当我
感到力不从心时，他就会
鞭策我。
多亏了大家，让我有了
一次很宝贵的经验。真的
非常感谢大家。我认为，
本书的创作过程，也是一
种轻量管理的体现。
希望更多的人读一读这
本书，让我们离充满团队
精神的社会更近一些。
感谢您读到最后。

互联网出现后，人们的价值观发生了巨大的变化。但是，社会对管理者和公司的要求还是一成不变。
想真正开始实践最轻量的管理吗？从打破自己的固有印象开始吧！
才望子不仅摒弃了人们长久以来对管理者和公司的陈旧观念，还突破了人们普遍意识中的管理僵化思维，用以下六种新的理念，保证员工能够以最轻松的状态投入工作：
①管理者是职责，不是地位；
②管理者需要公开信息的“决心”；
③管理者无须无所不能；
④组织架构由“金字塔型”转变为“篝火型”；
⑤接受100种距离感；
⑥比起“白色企业”，更应成为“透明企业”。
本章将按照以上顺序，逐个展开。
管理者是职责，不是地位
在一次经营会议中，董事长青野先生说了这样一句话：“‘部长’这个职位，是不是有点过时了？”
这是在讨论才望子新型组织架构时，青野先生冷不丁地冒出来的一句话。暂且不论他想说的到底是“部长”这个名称还是其工作内容，相信大家一定也有相同的感觉吧。
部长这个职位听起来很厉害。不过，管理者非牛人不可吗？先来看看迄今为止公司所沿用的“金字塔型”组织架构吧。
从“金字塔”的横截面来看（见图1-1），在公司中职位层级由下到上分别是组长、科长、部长，再到董事会和董事长。职级越高，地位越高。但是，如果俯视这个金字塔的话，会怎么样呢？
职位和地位的差距消失不见了，每个人都仅仅是别人视野里的一个点。
作为才望子的副董事长，受到原先组织架构的深刻影响，我总觉得自己跟其他员工的地位不太一样，还会时不时自大地觉得自己特别厉害。
事实上，“管理者非牛人不可”这样的认知本来就是错误的，我们正是被这种认知“洗脑”了，才会觉得下属听自己的话是理所当然的。
管理者原本就只是一种职位而已，甚至可以说是一种“功能”。那么，为什么人们会有这样的认知误区呢？
为了产出工作成果，管理者最大的作用体现在决策上。这一点是从古至今都没有改变的。
管理者要基于上级的指示和下属提供的信息，决定接下来应该做什么，并且，还要让组织成员充分发挥自己的主观能动性。
因此，管理者必须具备清晰说明决策背景与理由，让下属完全信服的能力。
大家都已疲于“权力游戏”
但是，并不是所有管理者都具备上述能力。所以，为了让下属服从自己，才有了所谓的上级管理者，即上位者的“权力”。
在我们以前的认知中，管理者都必须是“天选之子”，也必须品格高尚。当时，有这样一种价值观——上位者必须穿高级西装，不能做自降身份的事。而讽刺的是，正是因为有下位者，所谓的上位者才得以成立。
这就是“权力游戏”。长久以来人们处于这样的环境下，便逐渐产生了管理者即代表“地位”的错觉。
但不论是“伪装自己是强者”的人，还是“装作听话”的人，都已经疲惫不堪了吧。
因为信息和技能都曾是稀缺资源，所以管理者需要权力。
P3-6