职场上工作协调不顺畅最常见的问题就是上下沟通不良、横向信息传递不充分、团队作业不一致。在企业为了控制人力成本而雇用的非正式员工增加的情况下，团队的协调沟通、员工情绪等都是影响工作进展的关键因素。这些问题或许能归咎于不具备领导能力的人在主导工作。
大桥高广提出了没有领导力的管理者解决以上职场难题的三个步骤，即“探听”“共享”“改善”，并列出了30种改善方法，期待帮助管理者尤其是新晋管理者构建稳定、和谐的职场环境，从而取得高绩效。

大桥高广
日本NC咨询股份有限公司董事长
人事考核制度、管理层培训、职场改善专家
自同志社大学毕业后，入职大型通信企业，在城区从事过上门销售工作，之后入职经济团体从事中小企业的经营支援工作，对桥下彻府政改革时代体会颇深。此后，在中坚制造业担任总务经理，同时还兼顾子承父业的家族企业。2015年成立NC咨询股份有限公司，开业五年间接待了70家以上的客户企业，并与企业员工直接面谈。作为精通职场问题的人事专家，采访过的员工总数超过1200名。秉承“中小企业活则日本活”这一信条，在日本各地举办咨询会、培训、研讨会、演讲。

前言
职场中，具备领导力的上司极其稀缺
序章 为什么无论怎么做都无法解决“职场问题”
大多数关于改善职场的知识都是隔靴搔痒
无法解决问题的原因在于，不明白职场问题“真正的根源”是什么
了解职场问题的必要条件
第1章 思考工作方式改革时代的“职场环境”
年轻员工掐点下班与管理层延迟下班的矛盾
工作时间限制过于苛刻，导致上司无法培养自己的部下
公司对年轻员工和导入新制度不惜成本，但对管理层一毛不拔
公司进行的拍脑袋式改善才是症结所在
小结
第2章 职场内部信息沟通不畅“难以察觉”的原因何在
部下揣摩上司，上司揣摩公司
通过日常报告和公司内部社交网络能否看清职场问题
上司背下所有黑锅
比起最新管理秘诀，现在正是考虑“报联商”的时机
小结
第3章 步骤1 任何人都可以做到！职场问题“探听”术
1.理念共享法
2.公司内部提前打招呼法
3.去酒精法
4.上司闭嘴法
5.面谈不限时间法
6.加班费给付法
7.故事共鸣法
8.精选面谈地点法
9.相顾无言法
10.面谈主题预设法
小结
第4章 步骤2 最大的难点！职场问题的“共享”技术
11.妨碍问题共享的“打小报告文化”
12.向公司报告问题时，让上司闹心的三件事
13.职场问题共享的“五确认”
专栏 领导力与辅助力
第5章 步骤3 现在立马能上手！职场问题的“改善”技术
14.精明能干的上司从“体验式改善”开始做起
15.共享员工的个人说明指南
16.工作习惯制度化
17.工作削减会议
18.限期变更法
19.正能量用词转换法
20.职场内也能制订经营计划
21.坦诚道歉
第6章 没有领导力也能办到！领导层工作的“改善”技术
22.公司不会为领导层教育投资
23.改善“人事考核”
24.改善“考核面谈”
25.改善“反馈面谈”
26.改善“目标管理”
27.改善“手册化”
28.改善“会议”
29.改善“对SNS的使用”
30.改善“居家办公”
终章 令公司即刻改头换面难上加难，让我们先从
“基层职场”着手改善吧
上司能否站在公司立场上，同时又认同部下的想法
改善职场的并非制度，而是基层管理者
让我们从职场成员开始付诸实践
结束语

职场中，具备领导力的
上司极其稀缺
各位读者，很高兴见到
你们，我是大桥高广。作为
一名人事顾问，我的职责是
提供人事考核制度设计与运
用方面的咨询服务，以及管
理层进修和职场改善。为了
实现现场工作成果，我有许
多机会单独听取客户员工的
看法。久而久之，我弄清楚
了一个很明确的事实，那就
是“职场中，具备领导力的
上司极其稀缺”。
我认为，与其说这是上
司们自身的问题，倒不如说
是职场结构的问题，后者的
影响远大于前者。例如，多
数上司的晋升考核基于他们
的“实际业务能力和业务成
果”，并非基于“管理才能”
。他们接受了大量实际业务
培训，包括在职培训，却并
未接受过针对管理层的培训
，或是只接受过数次临时性
的针对管理层的培训。可以
说，这也导致了他们难以发
挥出管理层应有的领导力。
因此，胸怀大志的上司
们为了从书本中学习知识，
流连于书店。然而，书架上
所摆放的大多是关于诸如“
驾驭他人的能力”等要求读
者具备领导力的书。从现实
方面来讲，上司们难以在看
完书的第二天就开始在职场
上展开实践。
如果以这种唯精神论的
方式去看待管理层工作，上
司本人自不必多说，高层领
导和人力资源部门也将疲于
奔命。这是因为唯精神论的
复刻性极低。然而，多数职
场都深深陷在这种恶性循环
中，沉浸于唯精神论无法自
拔。
我们需要的是即使不具
备领导力也能解决职场问题
的方法
我的建议如下：今后上
司/管理层的能力提升不应
基于“唯精神论”之类的领导
力，而应当建立在
“方法论”之上—具备完成
管理层工作的能力。
在本书中，我将以“三个
步骤”来解说管理层工作。
第一步：倾听部下的心
里话，从而掌握职场问题的
症结所在。
第二步：为避免部下遭
受不利影响，在公司内部共
享打听到的信息。
第三步：在征得部分部
下同意和公司许可后，切实
解决职场问题。
认真反复实践这三个步
骤的上司势必能够获得其部
下的信赖。即使领导力不是
很强，也能与部下构筑起信
任关系。
我看到过许多公司盲目
引入最新的制度，新制度不
到数月便自然“死亡”，反复
多次之后，整个公司最终陷
入“改善疲劳”之中。
对此，虽然本书为各位
读者提供了解决职场问题的
30种方法，但我仍希望各位
能倾听部下内心的想法，掌
握职场现状，然后在此基础
上，从各位所认为的有效方
法入手。为何我希望各位从
倾听部下内心的想法开始，
踏出解决职场问题的第一步
呢？
理由在于：上司改变，
职场也会随之改变。把一切
问题归咎于公司，什么问题
都解决不了。让我们共同创
造一个值得为之奋斗到底的
职场吧。

想要听到真心话，最好分别安排时间与部下单独面谈。
与上司提供解决办法相比，员工更希望上司倾听自己的情况。
通过共享信息，不费吹灰之力就可以得到周围同事的支持与协助。
上司要在理解公司总目标的基础上，与部下一同设定部下的最优目标。
基层管理者应担负起凝聚员工的作用，同时具备共情能力，可以倾听员工的心声。
……
本书3大步骤30种方法，构建上司与部下的信赖关系。

衷心感谢各位读者能够
读至本书结尾。想要传授具
有更高再现性的方法，以便
各位基层管理者解决职场问
题，才有了本书。
出于这一目的，本书想
把做好基层管理者工作的“
具体方法”教给各位，而非
过去屡见不鲜的“唯精神论”
的空话。为了便于各位日后
重读本书，我把第1章和第2
章的内容概括到了章后的“
小结”中，而在第3章至第6
章中列出了每一节的要点。
如果能助各位一臂之力，我
将欣喜不已。
此外，为了现在立刻上
手实践，请先准备好管用的
工具，如员工的个人说明指
南、一对一面谈记录表等。
诚然，比起依样画葫芦式地
使用本书反复传达的方法，
如果各位可以契合职场现状
，量身定制方法并应用到职
场里，效果将更好。
在解决职场问题这一点
上，“上司的成长”才是重中
之重。仅仅引入各种管理工
具并不能解决任何问题。
如果基层管理者通过阅
读本书能“提升自身技能并
因此做好上司应当做的工作
”，如果公司高层和人力资
源部门人员通过阅读本书对
“为身为上司的勤奋员工提
供培训”感兴趣，并采取行
动的话，我将欣喜若狂。
最后，本书的见解源于
平时承蒙关照的各位客户，
我希望把这些见解传递给受
同样问题困扰的职场，为其
提供改善的线索，于是执笔
写下本书。
在此我想向客户公司的
高层与人力资源负责人，还
有一直协助我的全体员工，
表达我衷心的感谢。
“一直以来真的非常感激
各位。今后我们继续一起加
油吧！”
大桥高广
2021年5月

大多数关于改善职场的知识都是隔靴搔痒
如今，因工作方式改革与新冠疫情的影响，职场中的各种问题积重难返。
作为一名人事顾问，我平时接触了许多公司，不同行业、不同规模的公司，它们的问题千差万别。
例如，制造业中就存在着这样一个问题：工作多年的老员工所积累的技术没能传承给年轻的新人。
在过去，新人可以通过“观摩偷师”的方式获得指导，可是现在，工作方式改革使工作时间相应减少，也导致年轻人难以掌握技术，并且以上状况仍在持续。
在餐饮业中，许多企业在招聘兼职员工方面可谓历经九九八十一难。即使招聘到了员工，好不容易培养出来却无法留住他们，员工很快就辞职了，这已经成为常态。
拥有店长或经理等头衔的管理层人员，在管理兼职员工上煞费苦心，安排轮班、指导培训员工、填补岗位空缺，等等，他们的一天眨眼之间就这么过完了。营业时间结束之后他们才开始做自己的工作，这是家常便饭。不眠不休地工作，结果就是一些人累垮了自己的身体，心理健康也同样出现了问题。
就企业规模而言，中小型、初创企业都存在结构性问题——企业业务过多，员工人数过少。如今的状况是，其中很多企业不为员工提供带薪休假、产假甚至陪产假。
另外，大公司正不断推进工作方式改革，整体工作时间减少，工作环境也在不断改善。然而，新冠疫情导致裁员不断，职场发生了翻天覆地的变化。
此外，现在所有公司都必须不断实行新对策，如业务在线化、居家办公，等等。
在问题层出不穷的背景之下，社会中仍不断涌现出所谓改善职场的“工具”和“技巧”。只要读读书、去去研讨会，就能立马将“最新工具”收入囊中。
在公司中，有相当多的人勤奋好学，我们可以看到他们拼命收集信息，以求获得那些看起来能在自家公司用上的“工具”和“技巧”。
例如，时下，在人力资源领域被称为“HR技术”（人力资源技术）的工具十分流行。HR技术由“人力资源”和“技术”相结合而来。
简而言之，这是指使用尖端技术提供人事问题解决方案和整体服务。其中最具代表性的是人事考核云系统和激励管理系统等，利用云系统进行人事考核和激励调查已成为当下的流行趋势。
比如，在某员工满意度（Employee Satisfaction，ES）调查中，通过以下问卷来了解员工的满意度：
“你会向学弟学妹们推荐这家公司，让他们入职吗？”
“你会向亲朋好友推荐自家公司的产品吗？”
这些问题相当于问：“你喜欢这家公司吗？”不过，一般而言，当被问及“你是否喜欢这家公司”时，有多少员工能坦率回答“讨厌死了”呢？
除非员工有辞职的打算，否则他们绝对会回答“我喜欢这家公司”。有些调查可以衡量员工答案的可信度，但即使如此，员工也不可能完整地表达出对公司的不满。尽管如此，公司仍基于这些调查结果，因“我司员工满意度很高”以及“我们的工作方式改革卓有成效”而沾沾自喜。坦白地说，这种做法没有意义。
不仅如此，非常有趣的是，现实中工作积极的人反而会辞职，特别是年轻的员工，他们一旦认定继续留在这家公司工作没有什么盼头，就会直接撂挑子不干了。
实际上，这类公司有时也会向我咨询建议。
“我司员工分明干劲儿十足，ES调查也能印证这一点，可为什么公司就是留不住积极进取的员工呢？这到底是怎么回事呢？”
对于这类问题，我回应如下：
“他们积极进取，却离开贵公司，这难道不是意味着贵公司自身有什么问题吗？”
让我觉得不可思议的是，许多公司非常热衷于引入新制度，可实际上，它们似乎又对新制度是否真的有效漠不关心。它们似乎觉得，只要引入新制度就万事大吉了，只要有个开头就会水到渠成。
如果冷静下来思考一下，就会发觉事情并不像想象的那么简单。
“只要引入新制度就万事大吉了”，这种想法类似于肚子痛时，不管三七二十一先服用些肠胃药来应付。
就算统称为“肚子痛”，发作原因也各不相同，有可能是腹泻、胃溃疡、阑尾炎或癌症。明明不清楚肚子痛的原因，却认为吃些肠胃药就能药到病除，那可太荒谬了。
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