本书的33个方法是舒瀚霆老师二十余年团队管理课程的精髓，旨在帮助管理者提升五种底层能力，完成打造高绩效团队的五项修炼。
团队管理：适当“偷懒”，做到人岗匹配、容错转化，才能正确培养人才、打造优秀团队。
深度思考：抓住员工隐藏的真实需求、唤醒员工的行动力、善用价值导向会让管理更高效。
精准决策：有效的推演、放下习惯性防卫、找到最重要的事，才能做出正确的选择，让团队事半功倍。
高效行动：分清轻重缓急、小步快跑、保障有品质的高效工作，才能提升整体效率。
目标必达：定什么目标、怎么定目标、目标怎么实现，才能让团队更高效。

舒瀚霆，是一位商业奇才，除了拥有管理学博士的专业背景以外，还在一些著名研究机构、社会组织和院校担任多项重要职务，获得过多项全球、全国和行业奖项，有着非常丰富的企业经营管理咨询顾问工作经验，是一位实战型的商业管理顾问。
舒瀚霆常笑称自己是一个“践人”，一个将管理学、心理学及李中莹老师的系统动力学在实践中融会贯通和积极应用的人。他结合自己近20年的企业管理咨询顾问服务的工作经验，发展并创立了“瀚霆方法论”，通过快速诊断、快速改变和快速见效的方式，专注为中小微企业提供服务，已让100余家企业业绩倍增和1000余位企业家快速成长，打造出了许许多多的业界传奇。

第一章 团队管理：从培养人才到打造优秀团队
角色归位法：你累是因为你站错了位置
三招管人法：增强团队竞争力
五项权力法：提高管理者的影响力
偷懒育才法：亲力亲为还是“偷懒”？
培训三步法：有价值的培训需要深度评估
人岗匹配法：企业换人的成本很高
容错转化法：错误是企业变得更好的机会
薪酬激励法：薪酬就是发钱吗？
新团队管理法：90后新兴团队建设从信任开始
小结
第二章 深度思考：思考的深度决定管理的效率
三层需求法：抓住员工隐藏的真实需求
正向思考法：唤醒员工的行动力
价值导向法：找到最重要的价值方向，提升行动的动力
身份赋能法：提升身份感和资格感
多维时间法：善于购买他人时间，懂得将时间产品化
教练语言法：管理者最重要的能力是提问
逆向视角法：任何事情都不是绝对的
复盘思考法：精明的管理者敢于自揭伤疤
小结
第三章 精准决策：正确的选择让团队事半功倍
推演决策法：有效的推演比执行重要100倍
绿灯思维法：放下对反对意见的习惯性防卫
简约决策法：最重要的事只有一件
关系溯源法：找到低效率背后的真正原因
独立思考法：简单顺从不如批判思考
小结
第四章 高效行动：让好方法变成信手拈来的习惯
PDCA循环法：及时调整目标，缩短现实与计划之间的差距
番茄工作法：专注25分钟，提升整体效率
时间矩阵法：分清轻重缓急，别让团队瞎忙一场
清单行动法：少走冤枉路，少做冤枉事
流程工作法：保障有品质的高效工作
迭代行动法：小步快跑，完成比完美更重要
小结
第五章 目标必达：没有目标，团队就不会存在
设定目标法：定什么样的目标
目标拆解法：把目标转化成可执行的任务
OKR工作法：让员工更有计划力和聚焦力
聚焦工作法：不去管理注意力就只能被注意力管理
KPI工作法：围绕重点一步步接近团队想要的目标
小结

用方法论开启管理新征
程
我专注于企业经营管理
顾问领域20余年，加上之
前在企业管理一线的10年
，30多年来接触的创业者
、企业家和职业经理人有
数十万人，持续且深度了
解的也有成百上千人，我
经常看到下面这些情况。
有的人遇到问题时，经
常“用力过猛”，不是把问题
复杂化，就是在解决当前
问题的同时，给后面埋下
了无数的地雷和定时炸弹
，致使后面问题层出不穷—
解决问题成了他们管理的
首要目标。
有的人一遇到问题，就
打“太极”，不是转移焦点，
就是让问题持续存在，与
问题互相损耗，他们相信
随着时间的推移，问题会
自然消失—在市场和职场里
玩“躲猫猫”的游戏，成了他
们管理的日常。
有的人遇到问题时，总
是淡定“冷漠”，不是超理智
地分析问题的来龙去脉，
就是淡然冷静地寻找书本
上的理论依据，他们用泛
概念、大道理来解释问题—
这种脱离环境、毫无结果
的“洞察”成了他们管理工作
的全部内容。
遇到问题，不同管理者
呈现出的不同状态直接导
致他们得到不同的结果。
有的管理者焦虑紧张，
问题一个个接踵而来，永
无宁日；
有的管理者事必躬亲，
整天忙碌，却所获甚少，
几乎无所作为；
有的管理者虽然镇定自
若，处之泰然，但事业平
平无奇。
作为一名资深的经营管
理顾问，我想告诉大家的
是，无论你是创业者、企
业家，还是商界精英，掌
握高效的方法是高效管理
者的必备基础。什么样的
方法才高效呢？首先是精
准，其次是有效，最后是
看成本。
我的一位客户跟我抱怨
：公司里缺少有担当的人
才。他说在企业发展的过
程中，人才严重断层，外
部招不到合适的，内部团
队里也挑不出来，几乎没
有人是有担当的。在我深
度接触他的团队后，发现
情况并不像他说的那样。
其实在他的团队中有好几
位非常优秀的人才，他们
经验丰富、专业自信，对
这份事业有信心，对企业
也很忠诚。
如何让这位老板改变对
团队的成见呢？这是我要
解决的问题，我开始了解
他的工作日程，然后在他
召开公司重要会议的时候
去拜访他，让他措手不及
，特意把他从会议中拉出
来，让他给与会者（会议
中几位值得培养的人）交
代一下会议的目的，让会
议在没有他的情况下继续
进行。
刚离开会议室时，他很
担忧，心神不定，坐立不
安。后来在我的引导下，
他明白我的意图后，放下
了担忧。刚开始，团队在
没有他在场指导的情况下
，工作效果确实逊色一点
，不过也不差，如果有他
在是10分的话，团队自己
也能做到7分。而神奇的事
还在后面，慢慢地，他的
团队开始给他带来了惊喜
，做出来的效果甚至超过
了他的预期。
我常常对身边人说，这
是培养人才的一个绝招，
叫作“缺席文化”。如果你总
是抱怨身边没有帅才、没
有的人遇到问题时，总
是淡定“冷漠”，不是超理智
地分析问题的来龙去脉，
就是淡然冷静地寻找书本
上的理论依据，他们用泛
概念、大道理来解释问题—
这种脱离环境、毫无结果
的“洞察”成了他们管理工作
的全部内容。
遇到问题，不同管理者
呈现出的不同状态直接导
致他们得到不同的结果。
有的管理者焦虑紧张，
问题一个个接踵而来，永
无宁日；
有的管理者事必躬亲，
整天忙碌，却所获甚少，
几乎无所作为；
有的管理者虽然镇定自
若，处之泰然，但事业平
平无奇。
作为一名资深的经营管
理顾问，我想告诉大家的
是，无论你是创业者、企
业家，还是商界精英，掌
握高效的方法是高效管理
者的必备基础。什么样的
方法才高效呢？首先是精
准，其次是有效，最后是
看成本。
我的一位客户跟我抱怨
：公司里缺少有担当的人
才。他说在企业发展的过
程中，人才严重断层，外
部招不到合适的，内部团
队里也挑不出来，几乎没
有人是有担当的。在我深
度接触他的团队后，发现
情况并不像他说的那样。
其实在他的团队中有好几
位非常优秀的人才，他们
经验丰富、专业自信，对
这份事业有信心，对企业
也很忠诚。
如何让这位老板改变对
团队的成见呢？这是我要
解决的问题，我开始了解
他的工作日程，然后在他
召开公司重要会议的时候
去拜访他，让他措手不及
，特意把他从会议中拉出
来，让他给与会者（会议
中几位值得培养的人）交
代一下会议的目的，让会
议在没有他的情况下继续
进行。
刚离开会议室时，他很
担忧，心神不定，坐立不
安。后来在我的引导下，
他明白我的意图后，放下
了担忧。刚开始，团队在
没有他在场指导的情况下
，工作效果确实逊色一点
，不过也不差，如果有他
在是10分的话，团队自己
也能做到7分。而神奇的事
还在后面，慢慢地，他的
团队开始给他带来了惊喜
，做出来的效果甚至超过
了他的预期。
我常常对身边人说，这
是培养人才的一个绝招，
叫作“缺席文化”。如果你总
是抱怨身边没有帅才、没
有良将，那一定是你没有
给予他们成长的机会。只
有学会有智慧地“缺席”，才

本书从管理者角度，通过全面提升管理者心理境界，打造管理者的核心素质，让管理者看见自身的职业瓶颈和天花板，转化为管理高手、将“心”与“能”结合，并能不断越超、不断进步。此书根据高效的管理者必须要具备的底层能力：团队管理的能力、达成目标的能力、深度思考的能力、精准决策的能力和高效行动的能力，以及管理者亟待解决的问题，作者团队从自己的“瀚霆方法论”工具库里整理和挑选出来，包含团队管理、深度思考、精准决策、高效行动和目标必达这五个方面共33个方法，分享解决问题的同时，帮助管理者提升这五种底层的管理能力，打造高绩效团队。

角色归位法：
你累是因为你站错了位置
曾经有位企业家朋友满腹牢骚地说现在的员工越来越不好管。我问他：“你是怎么做管理的呢？”
他透露的做法很“认真”——新员工一入职，他就手把手地教他、培养他；员工工作遇到问题，他就在第一时间想办法帮助解决；甚至连员工的衣食住行，他都特别关心。他还经常在各种会议上征求员工对企业的意见，比如，有哪些没有做到的，有哪些还可以做得更好，等等。可是，员工却并不领情，该走的还是要走。而且，走的时候，不仅没说公司一句好话，还认为公司问题太多。
听完后，我问了一句：“你是不是感觉好累？”他像遇到知音一样立刻点头：“是啊！是啊！明明招人是来帮自己的，结果把自己累成了狗。”
作为企业经营管理顾问，我当时给了他这样的“诊断”：这种情况或许只能怪你自己，因为是你先把角色弄错了，把自己摆错了位置。
巨婴型员工是怎么产生的
为什么有这样的“诊断”呢？我们可以先回想一下，刚才他对“如何管理员工”的描述，是不是有点像父母照顾孩子。
父母是不是手把手教孩子学东西？孩子遇到问题跟父母说时，父母是不是就立刻想办法帮他解决？父母是不是还会无微不至地关心孩子的衣食住行……
你发现了吗？他不是在当员工的老板，而是在做员工的父母！
父母照顾孩子是理所应当的，孩子都会觉得，父母的付出是应该的。所以，当老板进入父母角色后，员工即使享受到了好处也很难产生感激之情。这也只能怪老板，因为，是他先把员工当孩子的。
这样做老板很累，最大的问题是，有孩子心态的员工，不仅不能帮到老板，而且还不承担工作后果，事情搞砸了也只会觉得是别人的原因。损失轻一点的，他无所谓；严重的，他就一走了之，等你来收拾烂摊子。
你或许会问，如何判断自己是否做了员工的父母？
首先，可以留意一下，你和员工的对话模式。
比如，员工遇到问题求助你：“领导，那位黄总很麻烦，搞不定……”如果你的反应是：“来，我帮你分析一下……”或者是“没关系，我帮你搞定……”又或者是“来，看我的……”。
又比如，员工向你请假，说：“老板，我今天肚子不舒服……”后面就没话了。这时，如果你的回复是：“哦，身体要紧，你快回去好好休息吧。”
这样的对话模式，就是典型的“父母”和“孩子”在对话。为什么这么说呢？
我认为，员工遇到工作问题时，正是他提升工作能力的最佳时机，正确的回应方式是，你要让他先独立思考、自己解决；如果问题属于特殊情况，比如时间紧迫，或者是事情非常重要，他也至少应带着自己思考的解决方案来和你探讨，或者请求支援。 对于回应请假的问题，我认为关心员工的健康当然是应该的，但他手头上的工作是不是都交代好了，也是管理者需要关心的。
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