写本书的初衷，是想促使我国的管理者能够有意识、有能力识别我们所处的环境、文化、认知方法、结构化方式等决定管理的软条件和软能力，并在此基础上提出、建立和实施适合自己的管理体系或管理模式，使管理更精准、更有效。

张胜，工学学士、工商管理硕士、国家管理咨询师、六西格玛黑带，中国中小企业管理专家库成员。近二十年美资、日资、德资三家跨国制造业基层及中高层管理经验，平行十三年精益实践及咨询经验。开创性地创立了轻咨询的服务模式，为近百家年产值在1亿到20亿规模的民营、国企及外资制造型企业的精益咨询项目，涉及的行业有：电子、注塑压铸、五金冲压、食品饲料、玻璃化工、设备组装、家电、整车等行业，为服务企业带来了巨大收益。

第一章 管理的性质
第一节 管理定义的认知
第二节 管理的外核
第三节 管理理论与管理实践
第四节 管理的价值
第二章 管理的前提和假设
第一节 管理逻辑
第二节 管理思维
第三节 管理哲学
第四节 价值判断
第五节 人性评价
第六节 人性假设
第七节 知识和经验
第三章 管理系统
第一节 管理的构成
第二节 管理的结构
第三节 管理的功能、特性和寿命
第四节 管理角色
第四章 管理行为
第一节 预划
第二节 组织
第三节 沟通
第四节 实施
第五节 监督
第六节 激励
第五章 管理对象
第一节 人
第二节 价值体系
第三节 资源
第四节 管理信息
第五节 风险

前言
仅以此书献给在管理上
追求卓越的朋友。
管理学诞生在西方，基
于西方的传统文化及价值
观，并发展于西方的工业
革命。20世纪80年代以来
，中国成了世界工厂，但
却处于价值链的最低端，
根本原因之一是缺少适合
中国的管理思想体系，为
此我们撰写了本书。
美国通用电气cE0杰克·
韦尔奇曾指出：“中国不应
当受到西方管理理念的困
扰，中国应当创立自己的
管理体系，这种体系会使
中国长久成功下去。”
2007年，美国当代管理
专家明茨伯格教授在接受
《英才》专访时也表达了
类似看法，他说：“对中国
来说，最重要的是找到真
正适合自己的管理方式，
而非简单拷贝美国的方法
。日本有很多成功的企业
就没有单纯效仿美国，比
如丰田，它历史悠久，却
始终保持着开放的视野和
心态，它是一家很成功的
企业。这应该对中国企业
有所启示，美国不是唯一
的模板。”④
著名管理大师彼得·德鲁
克曾对中国管理者说：“发
展中国家可以得到国外的
技术，也可以吸引外资。
但是，技术和资本仅仅是
工具而已。它们必须通过
有能力的管理者才能发挥
作用和功效。中国发展的
核心问题，是要培养一批
卓有成效的管理者，去领
导企业并促进它的发展，
去激励员工和让他们的工
作卓有成效。管理不同于
技术和资本，不可能依赖
进口。即便引进管理者也
只是权宜之计，中国应自
己培养管理者，熟悉并了
解自己的国家和人民，扎
根于中国的文化、社会和
环境当中。”
从几位管理大师给我们
的建议中，我们可以看到
中国管理的方向，也应该
为中国管理的升级付出自
己的智慧和努力。目前，
照搬西方管理是中国尽快
提升管理能力的捷径，但
是由于中西方文化与国情
的不同，完全地照搬西方
却未必能够达到最佳的管
理效果，也未必能够长久
。因此，管理创新才是中
国管理者的出路。
我们期待通过本书促使
我国的管理者有意识、有
能力识别我们所处的环境
、文化、认知方法、结构
化方式等决定管理的软条
件，并在此基础上提出、
建立和实施适合中国企业
的管理体系或管理模式，
使中国式管理更精准、更
有效，能够为企业创造最
大效益。
最后，期待所有的管理
者共同研究适合于中国文
化的管理思想，并且一定
要取得成功！
2021年10月

本书对现代企业选择适合自身的管理体系与管理模式也有重要参考价值。本书包含七个大的章节，分别从管理的性质、管理的前提和假设、管理系统、管理角色、管理行为、管理对象、管理的持续成功七个部分循序渐进的解析管理，力求让更多的人不但了解管理的框架或理想状态，更要清楚的知道管理的本质、条件、环境、方法等基础框架，使其管理更精准有效，从而为企业及社会创造更大的财富。

后记
非常感谢读者的耐心阅
读，也非常感谢在本书编
写过程中给予指正的各位
顾问老师。
在近两年的编写过程中
，笔者查阅了大量资料，
在本书中也引用了不少观
点。在此，向这些观点的
提出者表示敬意：我们是
因为站在这些巨人的肩膀
之上才完成了本书。我们
也期待通过这本书向各位
读者朋友传递我们的理念
。
截至2021年，中国目前
的GDP已经处于世界第二
位，也是全世界唯一具备
所有_T二业门类的国家，
因此整个社会普遍存在着
盲目的乐观甚至是自大情
绪，认为中国已经是世界
强国。但是，本人在日、
美、德制造业从业20年，
同时由于工作关系先后给
近百家国内各种类型的企
业从事过管理咨询业务。
在这个过程中，我深切感
受到国内制造业与日、美
、德在企业管理领域的巨
大差距。也正是因为看到
这个差距，促使我产生了
强烈的危机感，也产生了
对提升中国企业的管理水
平的强烈欲望，也因此促
成我完成了本书。
本书力图从系统、结构
、逻辑、科学、认知等多
个角度来阐述管理，同时
将本人在企业管理20年中
所实践到的管理知识融入
本书中，试图更接近管理
的本质。但因为笔者经验
和经历有限，认知难免会
有短板，在此也欢迎各位
读者指正。
本书各章节结构设计基
本按照人的认知规律来阐
述。希望读者在阅读本书
时，注意各个细节观点之
间的逻辑关系。同时，大
道至简，管理者如果能够
从人性的角度去考虑问题
，自然会获悉很多管理问
题的本质；如果从认知的
角度去思考管理，解决管
理问题自然是水到渠成。
同时，希望有兴趣的读
者能参与进来，将自己的
观点、方法、知识及经验
补充进来，形成更为系统
的管理理论体系，共同为
提升中国企业的管理能力
贡献自己的一分力量。
最后，特别感谢安建新
老师提供了一些新颖的观
点及部分参考资料。
张胜
2021年9月22日

微软高层认为：微软的产品不是靠销售人员卖出去的，而是靠微软的技术与品牌。所以微软技术人员的薪酬高于销售人员的薪酬。
上述两个案例说明：决策是管理的行为之一，而决策是基于对事物的认知做出的。在等级制度下，处于决策位置的个人或组织其主观上的态度和看法已经自动排除了某些意见和行为，即使这些意见或行为后来被证明是正确的。因此，决策者对管理的定义不同，处事方式也就不同，最终导致不同的行为并造成不同的管理结果。
(二)客观对管理的定义
审视一下周围的世界，到处都是“全球化”“智能化”“物联网”“大数据”之类的新概念与技术的竞争态势。随着经济的全球化，我们必须认识到：全球化客观上是一个外部环境约束和规范我国各类管理决策和管理行为的过程，尤其是对于有国际业务的组织。虽然类似的约束和规范或许并没有规定得很具体，但也给日益复杂的管理理论和管理实践限定了条件，使得我们认识管理、制定管理政策和进行管理实践有了框架。
目前，国内外市场都在以各种标准或市场准入资格来界定、约束和提高企业管理，诸如Is0、IATF等标准。这些外部因素在客观上决定了你的管理必须符合一定的条件，这就是客观环境对管理的要求。达不到这些要求就无法获得目标市场的订单，企业也就无法取得发展。值得庆幸的是，随着中国市场成熟度的提升，目前国内很多组织的决策者已经认识到这个问题的重要性和必要性，并逐步采取了措施。
上述是主观及客观对管理的要求，那么要做好管理，首先要知道什么是管理，这样我们才能解决诸如管理什么、怎么管理、管理到什么程度等问题。否则，如果大家对管理的定义不同，那么思考问题的角度和问题处理的方式必然不同，管理效果肯定大打折扣。
(三)管理的典型定义
在历史上，许多中外学者从管理的过程、阶段、层次、立场等维度出发对管理做出了不同的定义。目前，比较典型的管理定义有以下几种：
1.职能论。法国管理学家法约尔对管理这样定义：管理是所有的人类组织(不论是家庭、企业或政府)都有的一种活动，这种活动由五项要素组成，即计划、组织、指挥、协调和控制，管理就是实行这五项职能。这是从管理的过程来进行定义。
2.决策论。美国管理学家赫伯特·西蒙认为管理就是决策。他认为管理者总是面临着两难境地和多种方案进行决策，从组织管理的各个角度，诸如目标制定、方案选择、人员配备、组的构建、资的分配等方面都需要决策。决策需要权衡利弊，决策者需要识别并承担风险，决策是管理者与被管理者最大区别。④
3.效益论。美国管理学家泰勒从价值角度研究管理，他认为：管理就是管理者使用所有资源(人、机、料、法、环等要素)，追求最大效益的活动。泰勒指出了管理分为管理主体(即管理者)和管理客体(即资源)，管理的目的是追求效益，其管理实践以“分工”为主要方式实现效益。泰勒让管理更具体、更实用、更量化，满足了可感知、精确性的人性需求，因而其理论广受欢迎，至今很多管理理论和工具都是围绕“效益”展开，企业的组织形式也是“分工制”。
4.协调论。美国当代管理学家哈罗德·孔茨认为：管理的核心就在于协调。他认为管理就是要协调好人与人、人与组织、部门与部门、局部目标与整体目标间的关系。在他看来，协调不是一般的职能，而是贯穿整个管理过程的，通过激励和沟通激发人的积极性，以实现共同目标的一种活动。@孔茨是从人际关系的角度认识管理，有其合理性。
5.目标论。美国当代管理专家德鲁克这样定义管理：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。他认为界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。㈤德鲁克从结果角度理解管理，也是管理的一个属性。
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