这是一本值得每个HR、经理人认真阅读并加以实践的书。
组织的核心竞争力在于人才，留住好员工至关重要。而留住他们的唯一方式，就是爱护他们、关心他们。书中提供了26个简单易行的锦囊，可协助领导者更高效、更轻松地管理员工，减轻日常工作负担。
这些策略涉及招聘、晋升、工作热情、职业规划、向下沟通、创新激励、信息分享等多个话题，比如：
主动倾听员工心声／团队领导是留人的关键／挖掘特质，表达尊重／为员工注入活力／尽量多与员工分享信息／不断为员工提供成长可能／用创新方式表达认可／和员工互相袒露心声／与不同年龄段的员工相处／下放权力和价值，实现双赢。
《留住好员工》首次出版于1999年，20多年来，这本书作为人才管理战略指南，被许多企业和管理者用来提升员工投入度、忠诚度和满意度。本修订版更新了调研案例、数据，并扩大到全球范围的人才策略研究，提炼核心观点，给领导者提出了更多实用忠告。
如果你想让员工：对工作保持热情，发挥全部才能；心甘情愿留在组织中，不受外界诱惑；与团队密切合作，使其有序运转，不妨来看看这本书。

贝弗利·凯（Beverly Kaye），国际公认的管理学专家、职场系统国际公司的创始人和首席执行官、2010年在职学习与绩效杰出贡献奖得主、畅销书作家。凯博士曾与许多组织协同合作，发表了一系列尖端的人才发培训方案。她的代表作《晋升并不是唯一方式》是一部经典管理学著作。

前言 关爱员工，否则员工会离你而去——领导者的有效管理策略
本书的阅读方法
第一章 询问：主动倾听员工心声
在职谈话/不要猜，主动问/何时谈，怎么谈/他敢于提问/四种困境下如何应对/员工需求排名/关于薪酬/关于文化/除了问“为什么愿意留在公司工作”，还能问什么？
第二章 责任：团队领导是留人的关键
责任在你/员工离职后/管理人才资产
第三章 职业：支持员工实现理想
第一步：深入了解员工/第二步：表达你的想法/第三步：讨论发展方向/第四步：寻找多种选择/第五步：重新制订行动计划
第四章 尊重：挖掘特质，表达尊重
审视差异和偏见/管理好情绪/无视员工？/信任与忠诚/公平决策/设身处地
第五章 激活：为员工注入活力
工作热情消失/充实工作/学习任务/多样化提升/目标可行性测试
第六章 家庭：让工作与家庭和睦相处
询问家庭的意义/创造灵活空间/关心员工个人生活/创新工作手段/另一种平衡
第七章 目标：增加“向上”之外的可选项
员工想晋升？/用“向前”代替“向上”/正确的时间，正确的地点，正确的人/职业发展的其他选项/充实工作/横向移动/探索/重组/如果只有“向上”这一条路
第八章 招聘：选择合适的人才
什么是合适的人才/寻找合适的人才/避免急功近利式招聘/求职者也在选择/抛开假定的偏见/避免员工“闪离”/重新雇用
第九章 信息：尽量多与员工分享信息
分享的价值/沉默让员工恐慌/毫无保留还是只字不提？/透过信息看未来/越及时越好/有效共享方式/无法共享信息时怎么办/这是一条双向道/信息超载
第十章 行为：不要成为员工眼中的“浑蛋”
“浑蛋”行为清单/代价巨大/你说的是我吗？/一日“浑蛋”，终身“浑蛋”？
第十一章 快乐：在工作中寻找乐趣
独乐乐还是众乐乐？/毫无快乐可言/快乐的6个真相
第十二章 连接：建立员工和公司的关系
你是“导体”还是“绝缘体”？/与人关联/与目标关联/与外界关联/教会员工建立联系/参与其中，寻找互助的秘密
第十三章 导师：指导员工快速成长
导师该怎么做？/反向指导
第十四章 统计：计算人才流失造成的损失
损失明细表/员工“计划离职”但还没走？
第十五章 机会：不断为员工提供成长可能
机会感受力自测/寻找机会/发现机会/把握机会
第十六章 热情：维持员工的工作兴趣
员工热衷的事情/挖掘员工的兴趣点/引爆热情的三种方法/别让热情被遏制
第十七章 质疑：反思规则，跳出盒子思考
规则可以被打破/请将质疑坚持到最后/过犹不及：不计其数的规章制度/跳出盒子/同样质疑自己
第十八章 奖励：用创新方式表达认可
福利能留住人吗/两个奖励原则/各国表示感谢的说法/创新奖励方式/注意文化差异
第十九章 空间：改善工作环境和方式
内部空间和外部空间/四种外部空间/两种内部空间/公平公正
第二十章 真实：和员工互相袒露心声
对实话实说的新理解/如实反馈员工表现/询问员工想法/真话伤人，这是真的吗？/告知员工公司的真实情况/让员工说实话
第二十一章 理解：做深度倾听的领导者
请集中注意力/倾听是一种选择/做个倾听者/9个错误反馈/深度倾听
第二十二章 价值：匹配个人与公司的价值观
了解员工的价值观/与公司的价值观匹配/团队的价值观冲突
第二十三章 健康：保持工作和生活的平衡
健康与适者生存/“平衡”问题/不要过分要求员工/压力过大会导致低效/减压方法
第二十四章 代际差：与不同年龄段的员工相处
什么是“一代人”，他们又是谁？/千禧一代、Y 一代（出生于 1977—1998 年）/X 一代（出生于 1965—1976 年）/婴儿潮一代（出生于1946—1964 年）/成熟一代、沉默一代（出生于 1933—1945 年）/避免冲突/Z 一代（出生于 1999 年以后）
第二十五章 放权：下放权力和价值，实现双赢
“放权？我才刚得到权力啊！”/为什么要放权？放权对你有什么好处？/谁占了上风
第二十六章 巅峰：朝着目标前进
实现知行合一/持续投资
给下属管理者也上上课
致谢
注释

关爱员工，否则员工
会离你而去——领导者的
有效管理策略
按下电源按钮
多年来，我们见过很
多来自世界各地、各个层
级的领导者采用关爱员工
这一策略，以培养忠诚可
靠、踏实能干的员工和团
队。尽管有人说忠诚已经
消亡(这种观点并不正确)
，但关爱员工的领导者依
然存在。这种公司的员工
不会因为其他公司提供涨
薪10％、有健身或按摩福
利的条件而跳槽。他们热
爱本职工作，喜欢所在的
团队，敬重自己的老板，
愿意留在目前的公司，公
司也因此蓬勃发展。
并不只是拨动开关
然而，我们也见过常
常留不住人才的领导者。
在一些案例中，领导者将
人才的选聘与保留仅与薪
水高低挂钩。当经济形势
较好，工作机会多，人才
选择丰富时，领导者通常
提供好的薪水待遇和晋升
机会。在经济形势不佳时
，领导者则对员工漠不关
心，尽管许多人觉得——
有些人甚至真的这么讲—
—“别抱怨啦，有工作就
知足吧！”。在这些案例
中，领导者没有使用关爱
员工的策略。
什么是关爱员工的策
略呢？简单来说，这是一
种与员工相处的哲学，也
是一种有效管理员工的办
法。有些人指出，“关爱”
一词并不被商业社会接受
，但我们苦于无法找到像
“关爱”一样内涵丰富的替
代词。关爱员工型领导真
心实意地关心、欣赏、培
养员工，赏识员工的能力
，了解员工的心理，尊重
员工的意愿，并不断给予
挑战。这种领导者坚信此
为真正的领导的艺术。
相较之下，冷漠型领
导经常忽视员工的感受，
只要求员工按时完成工作
任务、听从指挥安排。他
们从不尊重员工意愿，不
赏识其工作表现，不为其
提供挑战性机会，对员工
漠不关心。总而言之，这
种领导者认为关爱员工与
自己无关。
关爱员工能得到什么
？
你也许会质疑，为什
么要关爱员工，倾听他们
的声音，与他们搞好关系
？这对领导者有何用？对
公司又有何用？本书所述
研究及其他相关研究可以
告诉你，关爱员工可更好
地留住员工，并使其工作
效率大增。关爱员工型领
导留下来的好员工比例更
大哦！当然，能积极高效
工作的员工将协助老板和
团队在工作中表现得更卓
越。
本书的四个关键短语
读者对本书的书名《
关爱员工，否则员工会离
你而去：如何留住好员工
》颇有好感，但这个标题
不仅是为了夺人眼球，而
且能概括本书核心内容。
我们来看看每个短语代表
什么。
1．关爱员工。这点很
好理解，公平对待每一位
员工，尊重他们，倾听他
们的想法，协助他们完成
自己的目标，赏识他们，
给予他们有挑战性的工作
，并帮助他们成长。关爱
员工，才能留住好员工。
2．员工会离你而去。
员工辞职或加入对手公司
，对领导者而言甚是糟糕
。
3．好员工。忠诚的员
工往往比有能力的员工可
靠。明星员工往往是在自
己的岗位上——无论层级
如何——能为公司带来价
值的人。
4．留住。鼓励好员工
留在公司（哪怕你并不是
这个部门的领导）。好员
工往往是竞争中的决定因
素。
……
答得如何？以下建议
能帮你更好地了解测试内
容，评估你关爱员工的程
度，并告诉你应阅读本书
的哪些章节。
1．标出得分为1或2的
问题。
2．按照问题序号阅读
相应章节。
3．在阅读中找到提高
相关领域管理能力的建议
。
接下来，请将每一项
的分数相加得出测试总分
，并看看你处于以下哪个
分数段。
非常好(80～104分)：
你做得很好！你具有关爱
员工的想法，并能付诸行
动来留住人才。
还可以(53—79分)：
你需要注意了！你很可能
会失去最好的员工。一些
员工可能已经离职了。如
果不想失去更多人才，你
应重新审视并改善现状。
非常糟糕(26～52分)
：严重警告！你很容易失
去好员工，员工只会在你
这里稍做停留，然后就各
奔东西。你的想法和行为
只会阻碍员工继续留在公
司为你效力，你亟须为之
改变。
本书将协助你提高这
一分数——包括自测得分
及员工的每日表现得分。
当你自己的REI分数有
了提升时，你手下优秀员
工的工作满意度、工作热
情及忠诚度也将随之大幅
提升。
让我们马上开始吧！

全球畅销23年的人才管理战略指南。
26个简单策略，改善员工投入度，打造组织核心竞争力。
一套适合管理者、创业者、员工共读的职场实用手册。
长销20年、永不过时、像小说一样好读的团队管理经典。

思考题 你是否知道员工的真实想法？
“我该怎样做才能挽留你？”大多数领导者是什么时候问出这个问题的？答案是：在与员工进行离职谈话时。但这个时候问已经太迟了，有能力的员工这时已经“身在曹营心在汉”了。
你是否考虑过，为什么这个问题总是在离职谈话时才被提出？若早点儿进行此类谈话，情况是否会发生改变？爱惜人才的领导者会及时认真倾听员工的真实想法，并一起想办法帮助员工及时实现愿望。
在职谈话
留住人才的一个比较重要的手段就是与团队里的每位成员谈话，我们在此将其称作“在职谈话”。用好这个手段，可以帮助减少不必要的人员流失，离职谈话数量也将少很多！
在试图询问员工在职理由的时候，我们总会听到领导者的诸
多抱怨：“你一定是在开玩笑！”“这难道不违法吗？”“如果员工给我的答案并不是我想听到的，那该怎么办呢？”为什么领导者总是绕过这个核心话题？原因不外乎以下三点：
·有的领导者担心这样做会让员工难堪，或不愿将一些想法灌输给他们（比如员工从未想过离职）。
·有的领导者觉得，即使这样做了，也很难改变现状，而这些问题可能会在员工中引起动荡，使员工产生对领导者根本无从回答的问题和无法提出的解决方案的期待。
·有的领导者认为自己没有与得力员工一对一面谈的时间。生产是第一位的，领导者没有多少时间倾听员工的需求，更别说主动询问了。（事实上，如果领导者都没时间与兢兢业业的员工进行谈话，那他们又哪儿有时间去选拔和培训员工？）
不要猜，主动问
不主动询问会有什么危害吗？如果仅靠猜测塔拉、迈克或阿基纳的内心所想会怎样呢？可能有时猜对了，他们对年终奖还算满意，绩效能在短期内激发他们提高对公司的忠诚度和对工作的投入度。然而，塔拉最想得到的是学习新东西的机会，迈克想在家办公——仅仅靠猜很难猜对吧？所以，不要猜，主动询问。
一生叹息
一名高级经理讲述了一个员工离职的故事。离职当天，他因员工离职而感到失落，并向该员工表达了他的不满。他先是祝福，然后说：“我应该之前就做点儿什么挽留你。”他本以为该员工的直接上司了解她的真实想法，但实际上她的上司也来问过。她曾表示希望多参与公司的新项目，并希望获得帮助以实现职业发展目标。如果这个愿望实现了，她是愿意留下的。这个要求本来挺好满足的——如果经理早点儿知道就好了！
主动询问能产生积极影响。你的询问对象会觉得你在关注他，认为自己有价值、很重要。长此以往，这样做将让员工对公司更忠诚，更能积极投身于工作中。换言之，主动询问是非常有效的能留住人才的手段。
何时谈，怎么谈
何时提出，以及如何提及这个话题呢？如何提高员工回答的真实性呢？这并没有固定的模式或时间要求。在与员工进行发展讨论或职业讨论的时候，你可能就直接提出了。这个你肯定可以做到。你还可以组织一场专门会议，集中得力人才，开诚布公地了解他们的真实需求。例如，为了准备这样的会议，有的经理就给自己的得力下属发了如下这封邀请函。
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