你想让每次会议都能“打破惯性思维”，让每个参与者有“全身心的参与感”，并“生成新知识”吗？如何才能做到比“头脑风暴”更激发灵感，比“战略研讨”更掌握全局，比“团队建设”更增强凝聚力呢？谷歌、微软、星巴克是如何用乐高认真玩出高绩效的？
《乐高工作法实战手册》会给你答案。这是一本教你“怎么做”的实用工具书，带你用乐高工作法来解决问题、激发创意、增强沟通、充分参与、实现目标等。本书深入浅出地介绍了乐高工作法的核心理念、技能要求，着重解析了5个常见的场景应用，包括目标设定、团队建设、创意激发、愿景共创，以及价值观与行为探索5个主题，并提供了详细的操作指南和流程。
如果你想用更具创造力、更富想象力的方式来制定战略方向和计划，释放团队成员深藏的潜力，那《乐高工作法实战手册》会给你一种全新的思路与视角。

肖恩·布莱尔，引导公司ProMeet的创始人，引导协会认证的引导师，“引导影响力奖”获得者。致力于在会议、工作坊和大会中促进学习、成长和改变。其合作伙伴包括谷歌、微软、思科、辉瑞、国泰航空、可口可乐、汇丰银行、乐高集团、乐高基金会、星巴克等众多知名机构和公司。

前言 乐高工作法，一个伟大创意的诞生
引言 乐高工作法，认真玩就是认真工作
第1章 乐高工作法，引导所有人参与其中
参与式领导，更有效的领导模式
参与式领导者的引导性思维
用乐高引导团队共同思考和合作
第2章 目标设定，乐高工作法的关键步骤
目标比议程更重要
如何设定高质量的目标
第3章 乐高工作法的核心理念
乐高工作法的原则和理念
乐高工作法的6步流程
第4章 乐高工作法的技能要求
参与者的3个必备技能
增强沟通的4大原则
第5章 乐高工作法的5大应用
5.1 目标设定
5.2 团队建设
5.3 创意激发
5.4 愿景共创
5.5 价值观与行为探索
第6章 乐高工作法的实战技巧
如何提升沟通效率
如何掌控心流
3个小案例，9个大获益
“人”决定了项目的成败
如何打破文化桎梏
如何与商业模式工作坊合作
如何进行一对一访谈
如何避免预期差距
如何管理时间
防范两个终级失误
用视频把想法记录下来
第7章 乐高工作法实战升级
3种练习路径
构建你所需的能力模型
结语 乐高工作法，用乐高颠覆惯性思维、释放团队潜能、推动企业变革
致谢
译者后记 工作中这样玩乐高

乐高工作法，一个伟大
创意的诞生
当初没有人预测到乐高
工作法会如此成功，甚至连
创造它的人也没能想到。这
其中最惊讶的也许莫过于这
家玩具公司的管理层了。直
到2018年初，这家公司还
是以销售乐高主题玩具套装
而被世界所熟知的。
然而，一个由乐高集团
在20年前做出的决定却开始
产生让人始料未及的效果。
1996年，这个由约翰·鲁
斯(Johan Roos)和巴特·维
克托(BartVictor)提出的疯狂
想法开始帮助人们用崭新的
方式看到、沟通并理解问题
。
数以万计的人开始使用
乐高工作法。这种方法结合
了更高层次的人际沟通过程
中的智慧以及脑科学进步所
产生的洞见，它十分强大。
人们终于开始了有明确
目标的对话。领导者能够让
他们的团队充分参与并保持
专注。每个人都能够讲述含
义更加深刻的故事，还能表
达更有深度的想法和观念，
能使用更生动的隐喻来引发
听众的情感共鸣。
他们开始理解自己强烈
愿望背后的结果。他们能全
面地看待和理解那些复杂的
系统。
乐高工作法变成了一种
正统的工具，且越来越广泛
地得到使用，这让更多人可
以用它来系统地探索目标、
愿景并制订计划。
反过来，这些乐高模型
会与人们沟通，当然，并不
是真的说话，而是人们可以
依据这些模型充分地探询和
认识他人的见解，甚至在这
个过程中他们将如何彼此影
响也变得一览无余。
那些复杂的互联系统通
过模型呈现出来，这也让我
们看到了以前从未观察到的
结果。这使人们坦诚地对最
根本的问题做到了最充分的
交流。
乐高模型为那些无形的
想法、态度、影响乃至信念
赋予了可见的形态，并且成
了前沿的规划流程中不可缺
少的语言和方法。
乐高工作法变得和记号
笔、翻页板一样普遍。乐高
积木变得随处可见，你可能
会在管理层的办公室里看到
它们，也可能会在企业教练
和咨询师的手边看到。除此
之外，教师、培训师、政府
管理人员、研究员、科学家
、治疗师、思想家、发明家
和工程师都有可能用到它们
。每一个需要与其他人共同
思考的人都有可能拥有这些
积木。
当年那些创造了1996年
版乐高工作法方法论的开拓
者，那家不断推进这一方法
的发展并将之变为开放资源
的公司，还有那成千上万将
这一方法发扬光大的实践者
，当初有谁能预料到今天的
到来呢？

《乐高工作法实战手册》是一本教大家“怎么做”的工具书。全书共7章。第1章将介绍“参与式领导”，这是当今时代所需要的一种开明而有效的领导方式。第2章介绍工作坊规划的关键步骤：目标设定。第3章介绍所有乐高认真玩工作坊的核心理念和礼仪。第4章展示乐高认真玩的3个基本技能，并告诉你如何向参与者教授它们。第5章将带你了解5个常见的工作坊应用实例。第6章分享作者的合作伙伴们的故事、建议和经验。第7章将提供关于如何成为大师实践者的建议，并帮助你在阅读这本书的同时察觉到自己的不足。

工作中这样玩乐高
为什么选择翻译《乐高
工作法实战手册》
20世纪30年代，乐高积
木玩具问世，到90年代末，
乐高认真玩的理念被推出，
乐高这个充满活力的灵魂在
多方面成就了人类解决问题
的天性，因而广受赞誉。
因为认同乐高工作法，
因为喜欢书中实用的内容，
因为参与乐高工作法引导课
程的缘分。我们同这本书的
作者成为朋友，并进行了频
繁的联系和探讨。本书作者
布莱尔致力于引领新思考，
他活跃在国际专业引导师协
会中，他也是世界范围内乐
高认真玩社群中第一方阵的
实践者。在Meetup平台全
球40多个小组中，就有由他
创建的位于伦敦的第一个练
习小组。根据布莱尔的介绍
，另一位作者里洛在最初成
就乐高。认真玩@理念的“
想象力实验室”成员的指导
下，完成了有关战略管理的
博士研究，随着与乐高工作
法建立了越来越深厚的感情
，他同样创建了拥有几千名
会员的社群网站。我们看到
，两人不限于自我钻研，而
是组织结伴。我们对与人们
并肩发展、建立社群，并不
断取得智慧的碰撞的这种做
法表示赞赏。在充满复杂问
题的世界中，参与者越多，
意味着角度越广，得到的解
法也会突破局限，成就真正
的先进。
乐高工作法是什么？有
什么好处
乐高工作法是由IMD的
两名教授开发的一套系统化
、创造性解决商业问题的方
法，借助乐高。积木，以耳
目一新的形式和出人意料的
产出效果，被许多世界知名
企业、学府等组织和机构竞
相使用。乐高。积木玩具为
何能够成为工作场所中的助
手呢？我们体会到它的高明
之处在于以下几点。
左右全脑并用
乐高工作法天生自带左
右全脑启动属性。左脑擅长
关注细节、数据和逻辑。右
脑更关注想象和直觉。当你
用双手拿起乐高。积木时，
左右脑都会被开启，右脑进
行全局构想，左脑则着重把
构想一步步、系统性搭建起
来；而有时当右脑想象阻滞
时，左手随意先搭起来的三
四块积木，它们的颜色、形
状、组合，搭建时的触觉、
“咔嗒”声、感觉等就会帮你
冲破阻滞，打开你的记忆和
想象，帮助你完成完整的构
想。
无限创新井喷
除了天生“利智”，乐高
工作法的结构化流程设计既
简单又有力，创新创意在它
的引领下很容易井喷。因为
它的流程含有3个重要的创
新动能：
·思维热身：与做运动之
前需要热身一样，思维也需
要热身，乐高工作法前端的
流程设计让僵硬的、惯性的
思维活动起来。让思维连接
处的润滑剂滋生出来，以蓄
势待发的状态进入商业正题
。
·移除限制：当限制和评
判出现或潜藏时，创新和创
意会不敢出来。而在乐高工
作法中，氛围完全开放，玩
乐即创造，分享即共创，任
何评判在这里都是不存在的
。可行性等现实因素会在流
程前期被充分激发释放。
·穷尽连接：当构想商业
问题的解决方案时，通常前
几个主意都是常见的，原本
已经想到了的，用乐高。搭
建来回应商业问题，越到后
来搭建的挑战越大，同时，
也越能建立从未有过的事物
、时间、空间、记忆、想象
之间的连接，新的连接产生
新的创意。
3D打印思想
在创新创意井喷之时，
我们可以赋予任何一个积木
任何意义，认真而无拘无束
，正因如此，乐高工作法让
参与者以独特而简单的方式
3D打印自己的思想，打印
出意识里的深层想法，从未
拼接过、新创造出来的想法
，甚至可以打印出潜意识、
无意识里的想法和念头。思
想不知不觉中经我们的双手
转换成了乐高。模型。
视觉化深度沟通
当参与者一手托着乐高
模型，一手指着模型的部分
，讲述起模型蕴含的故事时
，聆听者边看边听，围绕眼
前的模型，对它的整体或细
节、过去或未来、结构或感
受等提问和回答，讲述者、
聆听者的视、听、动三觉被
充分地调动起来，思想互相
碰撞，把更多潜意识、无意
识的东西带到意识中概念化
，“在此刻、在这里赋予它
意义”。
系统性集体创新
创新从个体的独奏拉开
序幕，随着流程的指挥，各
个乐手带着自己的乐器系统
性地加入进来，各有特色，
互为补充，在乐高工作法的
引导下相互连接、整合，顺
势演奏出一曲团队创新的交
响乐。
我们可以用乐高工作法
来解决哪些问题
乐高工作法在工作中的
应用十分广泛，许多需要发
挥集体智慧的问题，都可以
通过它来解决。最常见的应
用是书中所详述的5大场景
：
·公司创立初期或转型期
常常要考虑的重要问题，我
们的企业为何而存在，长远
来说，我们希望企业发展成
什么模样？乐高工作法引导
大家探索企业的使命和愿景
，并将其视觉化。
·公司在初创、收购兼并
、跨国扩张、急速发展等情
境中，乐高工作法可以用于
共创企业价值观以及对其达
成共识，吸引和凝聚具有共
同信仰的员工，让大家以一
致的行为规范开展高效的合
作。
·在公司战略制订和复盘
时，乐高工作法是一个既新
颖又有力的引导方法，能让
员工充分发挥左脑的细节、
数据和逻辑以及右脑

乐高工作法，通过模型
先建立自己的“答案”，再讲
述，这个过程既调动了参与
者的左右脑思维，又调动了
他们的直觉和感觉。在这样
的引导方式下，参与者更容
易有效地产生高质量、更真
实的想法。与其他引导方式
相比，乐高工作法所营造的
场域中噪声更少，浅的、偏
的甚至不真实的想法也会更
少。
参与者无论背景、经验
如何，都可以在同一场域中
学习发展。
——杨帆，字节跳动前人
才发展专家
正值准备新财年计划之
时，我和团队一起解锁了乐
高工作法技能，通过设定“
秘密心流”的搭建挑战，扩
展了我们自己知道、别人不
知道的一面。团队的整个体
验是在动手、动眼、动嘴的
相互联结中，不断打开自己
，发自内心地建立更深层的
信任。我们所体验到的心流
时刻，在团队中泛起涟漪，
扩展开来。当有伙伴说“我
们搭的是同一个场景”时，
这一联结得以放大、显化。
我诚意地推荐这本书，
它能帮助你收获团队合作的
心流时刻，也能帮助你进行
左右脑的思维整合。
——马笑蕊，星巴克市场
总监
动画大师迪士尼曾说：“
每个人心里都住着一个孩子
。”是的，人内在的“孩子”
是人想象力和创造力的部分
。乐高工作法正好迎合了这
个理念，它用“玩”的思想，
调和传统工作环境中严肃的
气氛，帮助人们在乐趣和享
受中认真做事。
从事多年教练和引导事
业的我，看到这本书时简直
爱不释手。它摒弃了长篇大
论，把如何落地一一讲给你
听，分步骤地详细解释，配
合着很多工作坊现场的照片
，让读者一下子就能领悟到
如何去做。
乐高工作法把“玩”的理
念和在组织落地结合得非常
紧密，很棒！我认为这是一
本教练和引导师、企业咨询
师、培训师必读的书。
——薛铁鏻，爱因森教育
集团董事长
乐高积木在绝大多数人
心中可能只是一款成功的玩
具，而鲜有人能想象，以它
为载体的乐高工作法，还可
以成为一种科学有效的咨询
方法和战略工具。
这本书就是这样一部打
破传统认知的著作，它深入
浅出地介绍了乐高工作法的
核心理念、技能要求、应用
场景和实战技巧等。无论是
团队建设、创意激发，还是
价值观与行为探索等各类场
景，此书都会给你一种全新
的思路与视角。
——蒋之晨，汇丰银行(
中国)有限公司财富管理及
个人银行业务部CIO

参与式领导，更有效的领导模式
开一个大家不能参与或者不愿参与的会议，意义何在？
许多专业人士可能都有过“痛苦会议”的经历。在这些会议上。人们真正在想什么并不重要，或者，只有20％的人说了80％的话。
你参加过这样的会议吗？你知道我们在说什么吧？
坦白地讲。如果你曾遇到一个不欢迎你参与或者没有人引导你参与的会议，那不是因为你没有什么可以贡献的，而是因为你所能做的贡献在会议领导者的心目中不那么重要。
或者，你可以说他们不是参与式领导者。
参与是一种更好的方式。参与式领导，是在前所未有、加速变革的复杂世界中领导聪明人的一种聪明方法。
在过去10年里，整个世界变化的节奏非常快，将来甚至有可能会进一步加快。驱动并带来这些变化的则是层出不穷的技术革新、全球化影响下带来的经济增长、全球化本身的变化、环境压力，以及公众对于政治、社会和文化不断变化的期待和态度。
这意味着，没有一个领导者或管理者能够独自解决其组织所面临的所有问题。他们需要让自己的团队，让组织内外的相关人员和合作伙伴都参与进来。
换言之，他们需要引导所有相关群体都参与进来，朝着共同的目标努力。
然而。当代领导力文化中存在着普遍的参与问题。一些领导者可能会说他们欢迎坦诚的讨论，但他们真正的、往往无意识的“行动策略”。却是寻求控制和保护，这或许是因为他们害怕失去话语权或被当作不明事理的人。
“当代管理理论大师”克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)和唐纳德·舍恩(DonaId Schon)认为，虽然领导者的“信奉理论”是他们希望让他人参与，但在实际行动中他们的“使用理论”(theory in use)却是试图“控制和保护”。
因此，一方面，当代领导者需要是清楚明确的、强大的和果断的：另一方面，由于当今世界的复杂性。他们又需要让更多的人参与进来，并对未知事物进行开放而坦诚的讨论。
许多领导者努力地想将这两个自相矛盾的目标有效地结合起来，但有些文化重视或培养的是“过度自信”和控制的表象。而不是一条更明智、更民主的联合探索和真正参与的路径。
痛苦的会议：
·一位领导者召集了一次会议，只有几个人不停发言。
·一些人忙着想其他更紧急的事。
·一些人埋头于手机等移动设备中。
·少数人之间偶有互动，但相较于主动参与者，被动参与者显然更多。没有人真正在听。也没人试着去理解他人的想法或观点。
组织研究人员之所以会将会议列为当今团队效率低下的最严重根源。是有充分理由的。
首先，大多数人都没有接受过关于如何引导或参与会议的正式培训。会议目标也往往不明确，有时受邀的参与者可能并不符合会议目标。会议上的行为准则往往是基于个人的理解来发挥作用的。在最糟糕的情况下，负面或者惩罚性文化甚至还会把人性糟糕的一面呈现出来。
其次，会议流程往往不明确，“讨论”只是默认的信息交换模式，这一点非常糟糕。这就是痛苦的会议，可能很多人都亲身经历过。不过，这一切都可以通过参与式领导模式来避免。
乐高工作法理念的基础就是参与式领导。
尽管《乐高工作法实战手册》并不是一本关于领导力的书，但我们还是想简单说明为什么乐高工作法有助于解决这些常见的领导陷阱。
乐高工作法是一种民主的、参与式的方法，它能让所有参与者在集体探讨所有观点的共同含义之前，先主动地独立思考，再讲述各自想法背后的故事。
在搭建更高等级的乐高。认真玩。模型时。还要考虑到所有相关的“推动者”或影响因素。并将他们融入模型之中。乐高工作法能帮助大家探索意想不到的结果并发现其中的规律。从而使制定行动方案和理解适当的指导原则变得更容易。
所有这些都来自一个被认为是玩具的产品，并且已经发展出新的用途。
这就好比万维网的发展，它最初是为了促进研究人员之间的信息共享和更新而被设计出来的。
在1989年的时候，谁又能想象得到，一个极客学术信息交流工具会像今天这样得到应用呢？
万维网不再仅仅被学术界使用，同样，乐高。积木也找到了在严肃工作中的应用方式。 P15-17