柯林·布里亚和比尔·卡尔于20世纪90年代末加盟亚马逊。在《亚马逊逆向工作法》一书中，两位长期任职于亚马逊的公司高管揭示和整理了驱动这家公司成功的工作方法和管理原则。凭借其加起来为亚马逊工作27年的经历——大部分时间都处于公司发展初期和创新阶段，催生了Kindle电子书阅读器、金牌会员服务Amazon Prime等里程碑式的产品和服务——柯林和比尔以内幕人士的身份讲述了亚马逊与众不同的工作法。
作者运用亚马逊“领导力准则14条”提供了经验和技巧，阐明了这些领导力准则如何有助于各个层级的决策，揭示了亚马逊公司文化的四大特征：客户至上、长期思维、渴望创新和运营卓越。
《亚马逊逆向工作法》是一套实用指南，是亚马逊公司的成长故事，也是作者对亚马逊工作法及其对他们个人生活和职业生涯影响的回忆。他们指出，亚马逊取得的巨大成功，源于其坚持定义清晰、执行严格的整套原则和实践。

序言
上篇 亚马逊工作法
上篇 导语
01构件：领导力准则与机制
机制：强化领导力准则
02招聘：亚马逊独特的抬杆者流程
个人偏见与紧急招聘的影响
抬杆者采用前的亚马逊招聘方法
抬杆者招聘流程
抬杆者的变通
抬杆者与多样化
选贤育能
03组织：独立单线程领导模式
成长的烦恼：挑战倍增
依赖关系：一个实例
组织依赖
加强协调是错误的答案
NPI：组织依赖的初期解决办法
第一种解决办法：“两个比萨团队”
某些挑战依然存在
规模更大、效果更好——单线程领导者
回　报
04沟通：叙述体与“六页纸备忘录”
S-Team会议停用PPT
如何写高效的“六页纸备忘录”
“六页纸备忘录”的结构和内容各异
新的会议模式
作为协作的反馈
对叙述体备忘录的最后思考
05逆向工作：从最佳客户体验出发
试错带来成功
模型在哪里？比尔与数字业务的推出
Kindle新闻稿
PR/FAQ的功能与益处
“新闻稿”的组成部分
“常见问题”的组成部分
推出产品？
06绩效：管理投入类而非产出类指标
紧盯业务
绩效指标的生命周期
1.飞轮：投入类指标驱动产出类指标
2.选择正确而可控的投入类指标
业务回顾周会：指标付诸实施
绩效指标表解析
陷阱1：灾难性的会议
陷阱2：遮蔽信号的噪声
下篇 高效的创新引擎
下篇 导语
07电子书阅读器Kindle
数字化转型
亚马逊数字媒体与设备的启动阶段
亚马逊：设备制造商？！
Kindle逐渐成形
08金牌会员服务Amazon Prime
增长的需要
免费配送1.0版——“超级省邮服务”
问题所在
会员计划
巡视店铺
正式推出
09会员视频服务Prime Video
Unbox：通往客厅的漫长、曲折道路上的失误
权限问题
寻找通往客厅的道路
大变局
智能电视（CTV）
会员即时视频服务：赠送的会员权益
LOVEFiLM：并未成功
交付端：设备
亚马逊：好莱坞制片人
10云服务AWS
影响因素
AWS的启动
结语　亚马逊之外的亚马逊工作法
附录一　面试反馈示例
附录二　叙述体备忘录的信条及常见问题样本
附录三　书中事件时间表
致谢
注释

揭秘市值超万亿美元的亚马逊，可复制的工作方法和管理原则。
《福布斯》《美联社》《纽约时报》《出版人周刊》盛赞推荐。
畅销近20个国家和地区，巴西、德国、意大利、日本、韩国、荷兰、波兰、俄罗斯、土耳其、乌克兰、英国、越南……
杰夫·贝佐斯的技术顾问、亚马逊前高管柯林·布里亚，亚马逊前数字媒体副总裁比尔·卡联袂打造。两人累计在亚马逊工作27年，深度参与亚马逊的重大决策。
“除了你们两个，我想不出还有谁能够把这本书写得更好了。” ——杰夫·贝佐斯
亚马逊全球消费者业务CEO杰夫·威尔克、IBM公司总裁吉姆·怀特赫斯特、奥赖利媒体公司创始人蒂姆·奥赖利、华纳媒体公司首席执行官贾森·基拉尔、沃顿商学院副院长苏格威·奈特西恩、宾西法利亚大学沃顿学院教授塞古埃·内特塞恩重磅推荐。
亚马逊全球副总裁、亚马逊云科技大中华区执行董事张文翊，清华大学经济管理学院教授、领导力研究中心主任杨斌，美团技术学院院长刘江，安克创新科技股份有限公司创始人兼首席执行官阳萌，汇量科技联合创始人及首席执行官曹晓欢，PingCAP首席执行官刘奇等，联袂推荐

01　构件：领导力准则与机制
“亚马逊领导力准则14条”的发展。
它们如何融入日常工作？
制约与平衡（机制）如何强化它们？
它们为何会提供显著的竞争优势？
你的公司如何运用它们？
亚马逊公司于1995年7月正式开业，当时只有几个员工，全部是由杰夫·贝佐斯精心挑选的。1994年，杰夫读到一篇报道，预测互联网用户的年增长率将高达2300%。他当时担任德绍公司（D.E Shaw）的高级副总裁，这家位于纽约的对冲基金公司专门利用复杂的数学模型，靠捕捉市场的无效性赚钱。他认定进军互联网是千载难逢的机遇，于是放弃了待遇丰厚、前途光明的工作，和妻子麦肯齐驾车一路向西，去创办互联网公司。
在前往西雅图的途中，杰夫写好了商业计划。他发现图书销售服务水平低下，非常适合电子商务的几大理由。他写了如何为客户创造新的、富有吸引力的购书体验。首先，图书的重量较轻，大小基本一致，因而仓储、打包和配送容易且费用低廉。其次，现已出版的图书有上亿种，1994年仍在印刷发行的图书也超过100万种。即使像巴诺书店（Barnes & Noble）那样的超级实体书店，其库存图书也只有数万种。然而，网络书店不仅能提供实体书店销售的那些图书，还能提供任何在版的图书。再次，有两家大型图书发行公司：英格拉姆（Ingram）和贝克&泰勒（Baker & Taylor）。它们在出版社和零售商之间起着中介作用，拥有在版图书的详细电子目录，便于书店和图书馆从中订购。杰夫意识到，他可以将英格拉姆和贝克-泰勒公司建好的基础设施——图书仓库和图书电子目录——同不断发展的互联网基础设施结合起来，让客户能够找到和购买任何在版图书，并给他们直接配送到家。最后，网站可以利用技术手段分析客户的行为，创造独特的、个性化的客户体验。
第一代亚马逊人挤在三间小办公室里，楼上是改装过的地下室，那里原本堆满了街对面的军用剩余物资商店的积压库存。办公桌（包括杰夫的办公桌）都由木门改造而成，四英尺 见方，用金属页片固定。地下室的门是胶合板，挂锁算是亚马逊第一个“配送中心”的安保措施。地下室面积约为400平方英尺 ，原本用作当地一个乐队的排练场地，门上喷涂的乐队名字今天依然清晰可见。
如此近距离地工作，杰夫转个椅子或者把头探进相邻房间的门口，就可以“把脉”公司——从软件开发到财务和运营。他熟悉公司的每一位员工，除了写重要的软件，他还和员工们一起完成各种工作，让他们摸到门道。他从不羞于直言自己对工作的想法，逐渐将“客户至上”“坚持最高标准”等指导准则注入团队的各个工作步骤。
从回复客户电子邮件的语气，到图书的情况和打包，杰夫都坚持一个简单的原则：“必须做到完美。”他提醒团队：一次糟糕的客户体验会抵消数百次完美的客户体验。分销商交来的一本精装画册的护封上有划痕，他让客服致信客户进行道歉和解释：精装画册是用于陈列展示的，因而已经重新订购了一本，但送达的时间会有所延迟——除非他急用，愿意接受这本有划痕的画册。客户很喜欢这个回复，说公司考虑得周到，令他感到意外和高兴，决定等待完美无痕的画册。
杰夫还会校阅客服的所有新主题邮件。有一天，一位重量级的科技类专栏作家写信询问公司的业务、信用卡安全性等一连串犀利而有挑战性的问题。杰夫阅读了客服团队的回信，读了两遍，然后说道：“非常完美。”从那以后，他检查电子邮件的次数大大减少，显然对客服团队内化他所坚持的核心准则的情况感到满意。
杰夫还经常告诫他的小团队：亚马逊要永远少承诺、多交付，以确保超过客户的期望。有个例子可以说明这个准则：亚马逊网站清楚地标明邮递标准是“美国邮政一级邮件”。但事实上，所有包裹都是采用“优先级邮件”送达的——邮费贵得多，可保证美国全境两三个工作日内送达。在给客户的发货确认邮件中，这被称为“免费升级服务”。客户为此发来感谢邮件，其中一封邮件写道：“你们这帮人会赚到10亿美元。”杰夫读后大声笑了起来，然后打印了一份带回办公室。
杰夫为招聘亚马逊第一位员工撰写的职位描述是：“须拥有设计和架构大型复杂（且具维护性的）系统的经验，且能够在顶尖者认为可能的1/3时间内完成系统设计和架构工作。”11997年，他在第一封“致股东的信”中写道：“你可以超时工作、勤奋工作或动脑工作，但在亚马逊，你不能三选其二。”2
当时，所谓的“亚马逊精神”，就是大多数亚马逊人都达到杰夫的高标准要求。他们每周至少工作60个小时，音乐声深夜仍响彻办公室，他们在想尽办法满足客户的需求。每天下午，杰夫都会和大家一起在地下室给客户的订单打包。最初，还只能趴在水泥地上打包。来自世界各地的各种订单越来越多。很快，情况发生了重大改变。能参与这些变化，我们感到非常激动。
亚马逊接下来的发展是历史性的、前所未有的，它意味着公司的变化。公司搬入第一个办公地点几个月后，到处都挤满了办公桌。于是，公司搬到