企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
本书的鲜明特点是：
领导力开发的系统模式
绩效提升的行动指南
继任计划的全新方法
教练辅导的强大支持
职业发展的专业宝典
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶级企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论
第1章 概述：领导力发展的六个阶段
第一阶段：从管理自我到管理他人
第二阶段：从管理他人到管理经理人员
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
第五阶段：从事业部总经理到集团高管
第六阶段：从集团高管到首席执行官
领导梯队模型在小公司的应用
领导梯队的各个阶段
第2章 从管理自我到管理他人
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高
初任经理的三项重要工作
疏通梯队战术
谁来负责：初任经理的转型
第3章 从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
部门总监该做什么
如何帮助部门总监实现领导力转型
第4章 从管理经理人员到管理职能部门
成为一名成熟的事业部副总经理
战略思维：胸怀全局
重视你所不知道的
识别职能紊乱的信号
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管
第5章 从管理职能部门到事业部总经理
转变思维方式
管理好错综复杂的问题
学会重视所有部门
高度透明
迎接电子商务的挑战
领导力转型困难的信号
自我提升的方法：自学、历练、反省
第6章 从事业部总经理到集团高管
间接成功
管理和培养事业部总经理
把业务部门与整个公司联系起来
管理新发现的领域
警示信号
培养集团高管：培训、评价和体验
第7章 从集团高管到首席执行官
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
挑战二：设定公司发展的方向
挑战三：培育公司的软实力
挑战四：执行到位
挑战五：管理全球化背景下的公司
工作理念的重大转变
首席执行官遭遇困境的信号
培养首席执行官不可越级
确保首席执行官获得成功
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由
帮助我们超越现有工作业绩的工具
诊断步骤
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
明确职责的相关讨论
界定绩效标准
通过绩效标准培养领导者
实现全面绩效的策略
留住人才和培养人才之间的关系
第10章 继任计划
领导梯队模型视角的继任计划
将负向潜能转为正向潜能
设置清晰的潜能评价标准
如何执行继任计划以充实领导梯队
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷
选错人才
让表现不佳者留在岗位上太久
不善于倾听反馈意见
不善于定义工作
组织缺陷
第12章 职能主管的职业发展路径
集团职能主管
广泛且复杂的要求
集团职能主管未尽职的标志
企业职能主管
独特的技能要求和工作理念
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象
培养企业职能主管
第13章 教练辅导
教练辅导框架
清晰、完整和令人信服的反馈
适时放手
从领导力发展的角度重新定义教练式领导
第14章 领导梯队模型惠及全员
使得人才发展更加简单可行
向董事会提供见解和信息
首席执行官
集团高管
事业部总经理
事业部副总经理（职能主管）
部门总监
一线经理
柔性领导梯队模型适应组织的变化
致谢
翻译说明

能力与岗位的匹配，特
别是各层级管理者的能力
与岗位的匹配，是一个从
未解决的老问题。正如彼
得原理所说：在一个等级
制度中，每个员工趋向于
上升到他所不能胜任的地
位。这话其实不太准确，
员工的不能胜任很大程度
上是由于“被提升”，责任更
多在于人力部门，虽然员
工本人未能主动寻求改进
也是原因之一。
对于这部分已意识到问
题的企业，不论是其人力
部门还是员工本人，我愿
意推荐这本书。本书通过
对六个典型的管理层级最
经常出现的问题，从领导
技能、时间管理能力、工
作理念三个方面进行了分
析，提出了改进建议。以
我的经历来看，这些意见
是有理并有效的，本书倡
导的“领导梯队模型”在100
多家海外企业的实践，也
已经表明了这一点。
对于另一部分自我感觉
良好、尚未意识到问题的
企业或员工，我也推荐这
本书。“领导梯队模型”为我
们提供了一套特有的诊断
方法，根据一些特定的现
象或线索，揭示出问题发
生的具体层级，以及这个
层级的人所缺少的领导技
能、时间管理能力和工作
理念。
除了本书带给我们的这
些工具性的帮助以外，我
推荐本书最根本的原因，
是希望我们的企业和员工
，能够从当前浮躁的对新
概念和新工具的追求中，
返回到对基础性管理的重
视和改善上来。而作为远
比资本更为稀缺的管理人
才的培养和发展，正是基
础性管理的重中之重。对
这方面一些基本观念的梳
理和厘清，应先行一步。
以本书所揭示的现象来
说，“事必躬亲”就是一个明
显的例子，其基本含义就
是管理者做了很多下属的
工作，不可避免的后果就
是忽视了很多自身层级更
为重要的工作。但传统上
人们倾向于认为，“事必躬
亲”是管理者的美德。自从
引进现代管理学以来，我
们就认识到这个观念的问
题。不论是在政府里还是
在企业里，为什么“事必躬
亲”是一种如此受欢迎的管
理之道呢？
当然，背后的原因很复
杂。可能是基于巩固权力
基础的考量，可能是借此
远离是非争端，可能是对
下属的不信任，可能是因
为对职位提升之前的工作
更为熟悉，也可能是上级“
事必躬亲”的风格导致整个
管理层都只能做下一个层
级的工作。总之，用本书
的语言来说就是：领导者
没有学会做最重要的事情
。
正如本书所指出的，人
们总是做出这样的推断：
如果一个人能够出色地完
成某个岗位的工作，那么
他也可以同样出色地完成
下一个岗位的工作。正因
为如此，几乎所有的组织
都存在把人员配置在错误
层级的问题：一线经理大
多数的时间都在做员工的
工作，事业部总经理在做
事业部副总经理应该做的
职能型管理工作，集团高
管专注于事业部总经理应
该做的业务工作。这不仅
导致身为管理者的他们绩
效不高，同时他们所管理
的员工也会受到负面影响
。不幸的是，在很多企业
里这种错位甚至已经成为
一种沾沾自喜的文化。
确保管理者所在的管理
层级与其领导技能、时间
管理能力和工作理念相符
，对于企业而言是一项挑
战。在当今这个领导力的
需求远远大于供给的时代
，在当今这个职业经理人
的能力与诚信尚未确立的
时代，我们必须迎接这个
挑战。
本书为我们提供了一套
工具。“领导梯队模型”将从
员工成长为首席执行官的
管理历程划分为六个领导
力发展阶段，每一阶段都
要掌握特定的领导技能、
时间管理能力和工作理念
。第一阶段：从管理自我
到管理他人，重点是从自
己做事转变为带队伍做事
这个工作理念的转变；第
二阶段：从管理他人到管
理经理人员，关键的领导
技能是教练选拔人才担任
一线经理；第三阶段：从
管理经理人员到管理职能
部门，需要学会新的沟通
技巧以跨越两个层级与员
工进行沟通；第四阶段：
从管理职能部门到事业部
总经理，重点是转变思考
方式，从盈利和长远发展
的角度评估计划和方案；
第五阶段：从事业部总经
理到集团高管，必须擅长
评估资金调拨和人员配置
的战略规划；第六阶段：
从集团高管到首席执行官
，必须具备重视外部关系
的视角。在此基础上，作
者提出了评估、诊断和改
进的一整套工具，这里不
再详述。
我欣赏本书的理念和实
践工具，期望你和你的企
业也能在本书的启发下提
升自己和企业的表现。
陈春花
北京大学国家发展研究
院教授
华南理工大学工商管理
学院教授

领导能力补给线由拉姆·查兰、斯蒂芬·德罗特、詹姆斯·诺埃尔三位学者提出。他们认为，对于公司来说，有时候从外部选聘经理人员只能作为一时的权宜之计。作为长久之计，公司必须从内部构建、发展并保持一条高技能领导力的补给线。通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对管理者的不同要求。

我从众多高层经理培训
项目学员那里学到了非常
多的知识，这些项目包括
高管培训项目、企业内部
项目(通用电气、联合利华
、杜邦、福特和其他企业)
，以及大学开发的培训项
目(哈佛大学、哥伦比亚大
学、沃顿商学院、西北大
学、杜克大学和宾夕法尼
亚州立大学)。在此，我对
它们深表谢意。
过去几年中，密歇根大
学的Noel Tichy教授和
Patty Stacy对我在这一领
域的研究也有重要的启发
。
与首席执行官们在一起
工作的经历给我带来了很
多启发，因为他们对员工
非常了解(员工什么能够做
得最好，他们在哪方面有
缺陷)，并且不受偏见和华
丽辞藻的干扰，他们懂得
如何培养领导者，同时，
他们的信任对我的研究是
必不可少的。在此，我对
他们表示衷心的感谢。
拉姆·查兰
Walt Mahler向我介绍了
《领导梯队》一书所传达
的观念。为了便于我能够
充分地理解，他结合生活
中的例子认真地为我讲解
。
《领导梯队》在实践中
的成功应用证明了本书的
价值。我要向成功应用这
一概念的人们表示感谢：
南加州Edison公司的T0m
Flanagan，盖普的Sam
Wassaerman，BAT公司的
Jane Howard和David
Burrell，QR有限公司的
Lance Hockridge、Jo Best
和Tracey Waters，美国癌
症治疗中心的Steve
Bonner和Matt McGuire，
可口可乐希腊公司的Doros
Constantinou和Bernard
Kunerth．Aker Solutions
公司的Kjetil Kristiansen以
及微软的Carrie 01esen。
我的一些成功推介领导
梯队模型概念的同事和朋
友包括Barrv Venter、Peter
Ivanoff、Adriana Gontariu
、Terry Gilliam和Greg
Waldron。
Barbara Kostka将我的
草稿整理成可供阅读的手
稿，他的工作非常棒。
斯蒂芬·德罗特
在组织如何开发那些对
它们的成功至关重要的领
导潜能方面，很多人对我
的思想过程有着影响。不
过，有一个人不仅对我的
思想，同时也对我的职业
生涯影响很深，他就是拉
姆．查兰。拉姆·查兰非常
出色，他在其岗位上帮助
了许多人，能和他一同编
写这本书使我感到非常荣
幸。
此外，我还要特别感谢
David Dotlich，他在我担
任顾问期间为我提供了很
大的帮助。David把我介绍
给CDR国际的两名合伙人
Steve Rhinesmith和Peter
Cairo，他们对我在培训和
开发方面的思想也产生了
一定的影响。最后，我要
非常感谢Neil Johnston，
我非常享受与他共事的岁
月。
有许多客户为我提供了
很多能够带来个人乐趣的
工作机会，在此我要感谢
你们所有人。
最后，感谢我的妻子
Sarah，她对我非常重要。
感谢我的孩子Allison和
Amy，以及Amy的丈夫
Ted、我的外孙子Jeb，是
你们赋予了我生命的意义
。
詹姆斯·诺埃尔

只有阅读本书、理解本
书，并实践本书，才能掌
握企业管理的“101”（基本
功）。“领导梯队模型”非常
重要、非常有效，我曾经
在几家企业中看到了它的
巨大作用。
——约翰·普雷斯科特
澳大利亚最大的铁路货
运企业昆士兰州铁路货运
公司董事长
本书增加的内容，是基
于全球众多世界50HD强企
业成功应用基础上获得的
经验。无论你是第一次阅
读本书，还是再次阅读，
本书增加的重要观点和读
者答疑对于贵公司领导力
开发都具有立竿见影的效
果。三位作者，查兰、德
罗特和诺埃尔，让曾经困
扰各级领导者的角色和岗
位职责变得清晰起来。
——汤姆-弗拉纳根
AppliedInsightConsulting
，Inc．首席执行官
领导梯队模型可以帮助
公司实现转型。本书提出
的领导力概念，经典而简
洁，使得各级领导者能够
清楚地知道高效能领导者
的含义。三位作者，查兰
、德罗特和诺埃尔，都是
领导力开发的大师，持续
为我们提供培养世界级未
来领导者的最佳思考。
——阿比-克诺查韦斯
全球最大的黄金开采公
司之一纽蒙特矿业公司人
才管理副总裁

领导梯队的各个阶段
充分了解每个阶段，有助于揭示隐藏在每一个层级中的领导力问题，也为这些问题的解决提供了办法。公司常常意识不到，各级领导者之所以没有充分展示他们的领导才能，是因为公司没有知人善任。公司往往注重管理岗位的财务考核指标，而不是领导技能、时间管理能力和工作理念。其结果是，事业部总经理花大量的时间去争取客户，而不是制定有效的业务发展战略。或者，事业部总经理的上司——集团高管，从不关心下属的工作理念是什么，以及这些理念与他的工作是否匹配，当这位事业部总经理的战略出现失误或者未能达成目标时，也不会唯他是问。
如果公司敏锐地意识到这些领导力发展阶段，领导力发展问题就能很快被发现，领导者的能力也就能够得到正确的培养。当一位新任事业部总经理仍然固守先前的工作方式，把面对面销售看得比什么都重要，没有培养出新岗位要求的关键领导技能时，这种情况很快就会被发现。针对这些问题，可以制订出一个有效地培养计划。与此同时，他的直接上司——集团高管，也被要求承担培养职责，指导他学会如何制订战略计划并有效地分配时间。
通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任工作。领导者可以清楚地知道现任岗位和下一个层级之间的任职资格差距，清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼，以及现任岗位领导力发展不足带来的危害。领导力发展阶段还有助于人力资源部门制订领导人才培训方案，有针对性地提升领导人才的领导技能、时间管理能力和工作理念，而不是依赖普及式的培训项目。此外，领导者为晋升到下一个领导层级所做的准备能够得到清晰的识别，而不是笼统地与现任岗位的业绩表现混为一谈。这种模式为公司提拔领导人才提供了客观的标准。无须完全考虑现任岗位的业绩表现、人际关系和个人偏好，领导人才就能够获得晋升。当一位领导者在现任岗位上驾轻就熟并表现出更高层级的某些领导潜质时，公司就可以提拔他。领导梯队模型为组织提供了一种测评领导者能力与岗位匹配度的工具，让不合适者走开。
领导梯队模型还创造了三方面的价值：一是减少领导者的精神压力。当一位领导者被破格提拔到新的领导岗位时，由于缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大。如果采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。二是领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力；反之，长期在一个岗位工作，不走出“舒适区”，也不能培养出新的领导才能。领导梯队模型提供了一套测量标准，评估领导者是否为晋升做好了准备。三是领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清楚地定义了从一个层级晋升到更高层级需要做好哪些准备，一旦完成在某个岗位的历练，立即擢升到新的岗位，绝不虚度光阴，浪费他们卓越的领导才华。
单从人才管理的角度来看，领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展。公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。
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