帕特里克·格劳普、罗伯特J.弗罗纳著的这本《一线主管培训TWI实施一本通(营造技能为本的文化)》以精益学习策略为特色，介绍了60多年以来在组织中应用TWI的经验，通过TWI的成功实施，把公司的员工培养成技能型的敬业雇员，从而实现了靠前的利润。
本书不仅详细介绍每种TwI方法．还列举了许多组织实施TWI的成功案例，从而说明TWI的可行性及其成功应用。新乡奖获得者帕特里克·格劳普和罗伯特·弗罗纳用弗吉尼亚梅森医疗中心和唐纳利制造等组织的TWI实施经验证明，他们是世界上成功的TWI培训者。
书中的，TWI实施方法和成功经验，不仅为各行业正在进行或打算实施TWI的企业提供了借鉴，而且也很适合希望从事TWI或精益生产相关工作的各行业人员，以及相关专业学生、教师等进行学习。

帕特里克·格劳普，1980年，帕特里克·格劳普以优异的成绩从德雷塞尔大学毕业，并在三洋电机公司培训中心开始了他的培训职业生涯。在那里，他学会了为派往日本以外国家工作的员工讲授TWI和其他培训项目。之后，他被调往印第安纳州的光盘制造厂，在回到日本领导三洋优选培训工作之前，他积累了制造经验。期间，他还取得了波士顿大学的工商管理学硕士文凭(MBA)，随后被提升为三洋北美公司的人力资源总监，该公司所在地就位于他所定居的圣地亚哥。在2001年假期，为了将TWI重新引入美国，他与罗伯特-弗罗纳合作，为CNYTDO(TWI研究院的前身和总公司)实施了一个试点项目。结果令他深受鼓舞，于是，他在2002年离开了三洋公司，转而去讲授和推广他在日本所接受的TWI项目，并在其《TWI工作手册：主管基本技能》(The TWI Workbook：Esse rltial Skills for Supervisors)一书中讲述所学，该书于2007年获得了新乡研究与出版奖。自那以后，他培养了数百位培训师，如今他们正在全美国及优选讲授TWI课程。
罗伯特J．弗罗纳，制造业职业生涯始于纽约布法罗的雪佛兰公司，在获得卡尼西斯大学的理学士(BS)学位之后，他被提升为主管。之后，他到纽约罗切斯特的柯达公司工作，在研读罗切斯特技术学院的MBA学位时，他开始对组织发展产生兴趣。罗伯特加入了纽约锡拉丘兹的批发连锁药店，当时它拥有12个仓储卖场。他将仓储运作体系及其流程进行了标准化，开展了内部培训，并对集中配送业务进行了改善，使公司在11年内持续盈利并发展成拥有140个卖场的区域连锁店。罗伯特并不满足于成为一名管理者，所以他以独立的TOM顾问身份重新回到制造行业，帮助小型制造企业的员工参与提高绩效。15年的亲身实践使他明白，在精益制造的新时代中，主管普遍缺乏领导技能。1998年，他在学习持续改善(kaizen)时发现了TWI，并与TWI资历培训师帕特里克-格劳普(Patrick Graupp)结识。2001年，他们迎来了在美国重新引入TWI的机遇，当时罗伯特成为一名CNYTDO公司的精益顾问，这为在纽约锡拉丘兹重新引入TWI提供了支持，具体参考他的2007年新乡奖(Shingo Prize-winning)获奖作品《TWI工作手册：主管基本技能》(The TWI Workbook：Essential Skills for Supervisors)。

前言
致谢
绪论：对技能培训的迫切需要
0.1 老龄化的劳动力
0.2 不完善的教育体系
0.3 技能型学徒的匮乏
0.4 2005年技能差距报告―――美国制造劳动力
0.4.1 正在缩减的美国劳动力
0.4.2 劳动力减少对制造业造成的冲击
0.4.3 橡皮族
0.5 培养人才：重启老观念
西方世界的精益生产：未被充分利用的人
0.6 解放主管
0.6.1 丰田领导者的角色
0.6.2 恢复主管的健康和职能
第一部分 TWI再次在美国扎根
第1章 学习做以前曾经做过的事情
1.1 TWI在丰田的采用和推广
1.2 TWI项目的快速回顾
1.2.1 波音飞机公司
1.2.2 为什么第二次世界大战后TWI没落了?
1.3 重拾TWI
1.3.1 在美国其他地方树立旗帜
1.3.2 向丰田学习
1.4 做那些必要的事
第2章 顽强的尼克松齿轮公司
2.1 挑战
注意!精益团队在工作
2.2 2004年尼克松齿轮公司TWI的复兴
我们再次做到了
2.3 鼓励提升：一个新的开始
再次实施TWI
2.4 精益/TWI实现：精密压缩机齿轮单元的故事
学习重新审视
2.5 在其他部门推进工作改善培训
2.6 跟进过程
2.7 结论
2.8 尼克松齿轮公司成功原因总结
2.9 结束语―――总裁Dean Burrows
第3章 让TWI在组织中扎根：TWI是一个不可缺少的过程
3.1 回归基础
3.2 “三脚凳”理论
3.2.1 工作教导作为一个独立项目
3.2.2 工作教导和工作关系的关系
3.2.3 工作教导和工作改善的关系
3.2.4 工作关系和工作改善的关系
3.3 推出三个项目的正确顺序是什么?
3.3.1 工作教导先于工作改善
3.3.2 工作关系先于工作教导(或者相反)
3.4 结论
第二部分 TWI与精益的联系
第4章 TWI是精益战略的组成部分：标准作业、持续改进、尊重员工
第5章 TWI倡导者在唐纳利定制生产中的作用
第6章  在奥伯尼国际单丝厂重新开始并把它做对
第三部分 TWI和文化
第7章 建立技能文化：每个TWI项目中人的因素
第8章 戈尔公司的文化建设
第9章 TWI回到弗吉尼亚梅森医疗中心的医疗保健部门
第四部分 TWI实施
第10章 在您的组织中应用TWI
第11章 柯里尔塑料公司――先发制人的转型
第五部 分利用工作关系、工作教导和工作改善推广TWI
第12章 TWI的问题解决培训
结论：TWI的新前景