保罗·法尔科内，人力资源管理者，在人力资源领域有20年的工作经验，曾在Nickelodeon公司（维亚康姆旗下的有线电视频道）、派拉蒙影业、时代华纳和希望之城（南加利福尼亚州医疗机构）等公司担任高管职位。他是畅销书《雇人前要问的96个问题》《高难度谈话》《绩效对话101个范例》《高效绩效评估的2600个箴言：真正可以随时用到的词或词组》的作者，还为《人力资源杂志》及《美国管理协会（AMA）手册》撰写了许多关于员工激励和员工敬业度的文章。保罗是顶级的国际演说家，也是美国加利福尼亚州大学洛杉矶分校继续教育学院经管学院的长期讲师，教授人力资源专业道德和人力资源管理法律方面的课程。

译者序
前言
致谢
导言：员工敬业度的真谛
第一部分 令人不悦的工作环境
第1章 概述
案例1 调解下属纠纷
案例2 对于合规事件适当做出回应
案例3 提拔新人
案例4 新晋主管的困境
案例5 内部转岗来的问题员工
案例6 如何面对气场不合的员工
案例7 团队建设或管理层会议前的建议
第2章 个人形象和工作场所中的奇装异服
案例8 糟糕的发型
案例9 奇装异服
案例10 穿环和其他身体装饰
案例11 文身
案例12 难闻的口气
案例13 个人卫生问题引起的体味
案例14 药物原因引起的体味
第3章 文化和宗教差异
案例15 宗教物品的摆设问题
案例16 传播宗教观的主管
案例17 茶水间的异味
案例18 工作场所中的昵称
案例19 在工作场所中讲外语
案例20 涉及性的不当展示
案例21 跨国公司的跨文化问题
第二部分 不尽如人意的工作习惯和工作表现
第4章 绩效问题
案例22 质量、细节和效率的问题
案例23 缺乏数量和速度的问题
案例24 不尽如人意的客户满意度
案例25 销售业绩欠佳
案例26 培训效果欠佳
案例27 公司财产损失
案例28 虎头蛇尾
第5章 违反政策流程
案例29 违反安全规则
案例30 工作场所的私人电话
案例31 过度上网
案例32 公司资产的不正当使用
案例33 未被批准的公司加班
案例34 八小时之外以及兼职
第6章 过度缺勤和迟到早退
案例35 过度缺勤：基于非计划缺勤次数的考勤管理
案例36 过度缺勤：基于缺勤原因的考勤管理
案例37 过度缺勤：周末前后的休假模式
案例38 钻日历的空子
案例39 频繁迟到、早退
案例40 弹性工作制的员工
第7章 能力欠缺
案例41 不尽如人意的工作能力
案例42 缺乏技术能力
案例43 缺乏解决问题的能力
案例44 糟糕的写作能力
案例45 糟糕的时间管理
案例46 缺乏组织能力
第三部分 工作场合的不当行为和举止
第8章 性骚扰
案例47 工作场合的粗话
案例48 邮件的滥用
案例49 员工电脑中的色情内容
案例50 欺软怕硬
案例51 职场歧视或种族绰号
案例52 目光骚扰
案例53 性骚扰的调查（反骚扰）
第9章 不尽如人意的沟通技巧
案例54 职场中的搬弄是非和道听途说
案例55 职场中牢骚满腹的抱怨者
案例56 其他团队的下属找你来进行保密谈话
案例57 拙劣的倾听技巧
案例58 向上沟通的失败
案例59 组织有效的员工会议
第10章 有关个人风格的问题
案例60 疑似酗酒和药物滥用
案例61 不接受建设性意见的员工
案例62 缺乏合作精神（电子邮件责难）
案例63 挑衅和质疑上司
案例64 缺乏团队合作能力
案例65 消极怠工和不守信用
案例66 惯于指责和推卸责任
案例67 同事的嫉妒和诋毁
案例68 傲慢自大的个人主义
第11章 领导力风格的挑战和职业生涯管理的障碍
案例69 停滞的职业生涯综合征
案例70 不愿意迎难而上
案例71 激励员工
案例72 规避法律风险（在文件记录层面）
案例73 无法提出建设性的批评
案例74 巧妙平息集体抱怨
案例75 缺乏多样性意识
案例76 缺乏领导力
第四部分 公司行为
第12章 公司单方面解除劳动合同的行为
案例77 试用期解除劳动合同
案例78 行政处分
案例79 反思性休假
案例80 过失性辞退
案例81 劝说员工主动辞职（无过失性辞退）
案例82 协商解除劳动合同（无过失性辞退）
第13章 公司经济性裁员
案例83 裁员：职位撤销之后进先出原则
案例84 裁员：职位撤销之缺乏胜任力
案例85 裁员：职位撤销之工会在解除劳动合同中的作用
案例86 裁员：职位撤销之部门裁撤
案例87 裁员：职位撤销之企业倒闭
案例88 裁员之后：与在岗员工的谈话
第14章 导致立即解雇的其他违规行为
案例89 盗窃
案例90 在网上贩卖公司资产
案例91 制造虚假考勤记录
案例92 工作场所的暴力行为
案例93 工作场所的性骚扰
案例94 伪造公司记录
案例95 反抗上级
第15章 特殊情况
案例96 欢迎休长假（因压力而休假）归来的员工
案例97 员工危机之“被孤立”
案例98 员工危机之“自杀倾向”
案例99 员工危机之“行凶”
案例100 解雇在调查期间的员工
案例101 口头上接受员工辞职

导言：员工敬业度的真谛
如何让员工变得敬业？沟通是关键！首先请记住第一条原则：你说什么不重要，如何说才是关键。这听起来是老生常谈了，就像是你爷爷奶奶常常在你耳边念叨的话，但这个道理在职场中同样屡试不爽：如果你待人接物礼貌又友善，那么你就会获得同样的尊重，甚至是在处理最棘手的职场问题时，我们也需要本着最基本的尊重和同情心去面对。
第二条原则：在与人打交道的过程中，最大的财富是反思，而不是愤怒地斥责他人。愤怒是一种外向型的情绪反应：当一个人对另一个人发怒时，他是在对外界表达他的不满和紧张。反思，往往是内在驱动的，在遇到矛盾或冲突的时候，有些人会“向内”看，反思自己，并承认自己在矛盾或冲突中所承担的责任，从而推进事情走向良性循环。这是职场领导力的黄金原则：让人们意识到“自己”在行为中的作用，让他们由“要我改变”转变为“我要改变”——两者之间有根本区别。你需要“洞察他们的心思”，从而让他们反思。如果你只是命令他们去做某事，要么会让他们产生不耐烦和岌岌可危的感觉，要么会令他们感到尴尬。这些都是负面的情绪，他们在潜意识中将拒绝或抵制你要求他们改变的指令。在整本书中，我们将讨论如何激发员工向内反思，而不是向外释放负面情绪，当然，这也同样适用于日常生活中的场景。
第三条原则：请记住，己所不欲，勿施于人。很多时候，人们只是希望被尊重，并平等地交流沟通，以及在社交中被接纳。但是他们没有意识到，自己并没有给予其他人同样的待遇。人口统计学家和社会学家指出：美国婴儿潮时期（1946～1964年，第二次世界大战结束后）出生的这代人即将退休，这将带来劳动力市场的巨大缺口。所以，人才保留才显得至关重要。然而人们是否选择加入一家公司，或者是否选择离开一个领导，不是由职位、薪水决定的，而是取决于他们最初看到的和感受到的这家公司的价值、同事之间相处的氛围以及这里是否是一个好的工作场所；离开一个领导的原因，似乎也仅仅是无法再相互信任和相互尊重了。
人们常说，要区分积极的员工和消极的员工，就是看他们如何度过职场中的一天。压死骆驼的最后一根稻草，往往都是很不起眼的。表面上，你的员工还是做着和往日一样的工作，拧螺丝的还在拧螺丝，装齿轮的还在装齿轮。只不过你却不知道，他们早已在精神上“离职”了，所以提出离职只是迟早的问题。你将面对的是“准备离职的员工”或是“考虑离职的员工”。对于骆驼来讲，它总归是要被压垮的，只是最后一根稻草压上去的时间可能不同罢了。
朋友，人生苦短！如果你在一家典型的美国公司里工作，相信你的工作量足以让你焦头烂额，更别提承受来自那些如履薄冰的同事的各种压力和紧张情绪了，那对你来说永远是个难题。对于大多数人来说，如果只需要考虑做好自己分内的工作，那确实会比较容易。不过，这里提供的是一些更好的方法，来帮助你规划职业生涯并管理好你的下属。
好的，这就水到渠成地引出了我们的第四条原则：诚信是最好的选择。我知道你现在肯定会这么想：拜托，这句话从人力资源管理者嘴里说出来多么容易！你要知道，我每天都要面对这些人，所以不要和我说这些陈腐的谚语！和这些员工谈诚信？你知道这是多么困难的事情呀！并且我们也不值得为之去和员工对抗。
事实上，诚信是一个领导者必备能力的基础。对于所有人来说，对抗都是一种挑战。你要记得，我们允许不同的想法和建议共同存在，求同存异是一种立场。然而，对抗就不同了，在消极情绪下，对抗往往是一种选择。如果你用一种充满尊重的语气和对方沟通，对方往往不会关注你说话的内容，而会设身处地从你的角度去考虑问题。比如下面这两个离职的案例：
珍妮特，我非常欣赏你在过去三个月中努力工作的态度，但是我不得不非常抱歉地告诉你，你可能无法通过我们的试用期评估。我知道你接到这样的一个结果会有多么难过，同时我也知道基于上次试用期的阶段性沟通，你也努力地在工作中提升自己。我想，从那以后，你已经有所察觉，这份工作可能并不太适合你，也没有最大限度地发挥你的所长。所以今天，我们需要做个决断，恐怕我们要以“试用期不合格”来结束这段并不愉快的工作经历了。当然，如果公司未来有其他更适合你的机会，你仍然可以申请。而且，我认为以你的能力，恐怕连领取失业保险的机会都没有，很快就会有新的工作机会找上门来。
萨姆，我们公司即将迎来一次组织变动，在这次变动中，我们有一些职位压缩的计划，非常抱歉地告诉你，你也在这次变动的影响之列。当然，请相信这次变动和你本人的绩效并没有任何关系，纯粹是组织层面的变动。我们将会尽量从你的角度考虑如何帮助你更好地面对这次变动，尽可能减少对你造成的影响。我们都了解，作为职场人士，在职业生涯中难免会遇到或大或小的组织变动，更何况像你所在的这种岗位，在大的组织变动中难免受到波及。我们会讨论你将面临的困难和需求，并尽可能

本书着眼于妥善解决问题，提供的指导原则已经被很多经理人使用过，能将教会你如何有技巧地就绩效、员工表现和纪律等诸多问题，与员工进行有效对话。书中提供了101个贴近实际的高难度谈话模板，可供直接使用，便于HR与员工进行清晰而直接的互动交流，避免潜在的尴尬，使得事态朝着预期的方向发展。

与员工进行有挑战性的谈话，永远是管理者最艰巨的
任务之一。通常，最稳妥的方法似乎是回避问题，很多时
候，我们甚至会寄希望于问题能够自行解决。可是，结果
往往会变得不可收拾。在此之后，你又会为自己的放任自
流而深深自责。
如果你购买了这本书，你就会有足够的信心去面对职
业生涯中很多棘手的问题，勇于选择面对挑战而不是逃避
，因为通过阅读这本书，你会发自内心地认为：说一些听
上去正确的废话和玩一些政治游戏无益于解决问题，而逃
避只会使小问题进一步升级为比较严重的事件。
亲爱的读者，请放心，你并不是唯一遇到类似问题的
人。要知道，本书的设计思路就是方便大家在日常工作中
“拿来便用”—它就像你手边的一本实用指南，指导你解
决一些工作中最常见、最有挑战性的员工问题。我写这本
《高难度谈话：HR应对棘手问题的指导手册》的目的是，
希望通过本书中全面且深入的案例分析，帮助你成功解决
日常工作中最具挑战性的管理问题，同时保护你和公司的
利益不受损害。
在我职业生涯的早些时候，我写了一本名为《绩效对
话101个范例》的书，写那本书的目的是帮助管理者学会撰
写当今美国公司中常见的与绩效考核相关的文件，比如警
告书、个人发展计划、业绩提升计划，等等。而本书是《
绩效对话101个范例》的有效补充。两者的区别在于本书更
加关注口头沟通，而不是书面沟通；共同之处在于两者都
不仅解决了“做什么”的问题，而且更注重“怎么做”的
问题。请记住，人是善变的动物，我们很难去预测人们的
行为变化，作为管理者，不能用单一的眼光和方法去处理
问题，而是要用发展的眼光看问题，用系统的管理技巧和
方法去处理每一件事情。
《绩效对话101个范例》一书，始终贯彻以诚信尊重为
本，即便是在处罚或者解雇员工的过程中，也会以此为原
则。那本书阐述了两个核心内容：①记录你如何积极努力
地帮助员工改过自新，以及如何在解决问题的过程中做出
让步；②让员工为自己的行为承担全部的责任，把个人发
展的责任由公司转移到员工自身。按照这种逻辑，如果员
工最终被解雇，那么你的一系列绩效记录也会显示，你在
不断地为员工提供帮助和资源，是员工自己的行为导致其
无法胜任这个岗位。
同样，本书将继续沿用这些基本原则，运用口头沟通
解决员工的绩效问题以及行为举止的合规问题。我们都知
道，如果我们能够通过口头沟通尽早解决这些问题，那么
至少从理论上讲，我们不必把事件升级到书面警告或是解
雇的程度。就算必须通过书面警告和立即解雇来解决问题
，之前所做的口头沟通和干预留下的记录也会对你有百利
而无一害。毕竟，你一直致力于在相互尊重的前提下，用
负责任的姿态积极主动地解决问题，这也是在工作场合处
理问题的原则所在，是体现公正、公平的关键标杆所在。
除此之外，请牢记，无论是口头还是书面的绩效评估
，都必须怀有善意的初衷，这样才能鼓励员工尝试改变自
身的行为，提高绩效表现。我们决不能简单地认为这些绩
效考核只是“文件收集”工作，仅仅以此作为证明员工被
合理解雇的证据。许多管理者在运用这种方法后都发现，
一旦使用正式的干预方式，员工的转变就会给他们出乎意
料的惊喜。
因此，鼓起干劲吧！这本手把手讲解的指导书将帮助
你有技巧地处理员工绩效问题和工作场所的合规问题，在
一定程度上带给你前所未有的信心。毕竟，管理所涉及的
问题大部分都会回归到“人”的问题，而这些问题往往被
搁置了很久。只有积极地求同存异、面对分歧、克服困难
，才能在保护公司的同时，让员工重新掌控职业的方向，
这才是卓越领导力的体现。
本书的结构
本书的结构简洁明了。全书涵盖101个场景，每个场景
中都包括问题解决方案，还总结出了在这一特殊场景下使
用的沟通范本及关键性语言。
为一件事情的沟通去编写范本，这听上去也许有些愚
钝和牵强，不过事实上，你迫切需要这样一个列明重点的
结构化操作指南，以使你在遇到不同的场景时可以拿来便
用。这对于帮助你建立结构化、系统化的思维很有帮助，
也有助于你抓住事情的关键点和脉络。
此外，在很多解决方案的后面会附有一个特别提醒，
这部分是为了让你了解可能存在的一些风险和注意事项。
例如，在其中一章中，你需要和员工谈论他的“体味”问
题。你怀疑这种体臭是一种疾病，那么根据《美国残疾人
法案》（ADA）的规定，那些视员工为残疾人的雇主有绝对
的义务和员工进行交涉，以确保用合适的方式对待员工。
请放心，在你与员工进行沟通之前，这个特别提醒部分会
把沟通的关键点和雷区都罗列出来，以确保万无一失。
总而言之，本书涵盖了工作场所中最具挑战性的谈话
，提供了专业的指导建议和技巧，并教会你如何谨慎小心
、步步为营地解决员工问题。那么现在，请拿出荧光笔，
圈出你目前遇到的最亟待解决的相关问题，参考书中的案
例理出关键点，并构思你和员工的谈话重点。

本书是一本拿来便用的指南书，书中的案例已被很多HR和经理人应用。
现在，请拿出荧光笔，翻到目录部分，圈出那些你目前遇到的最亟待解决的相关问题，然后参考书中的范例，理出关键要点，并构思你和员工的谈话重点。
利用本书，再结合你自己的实务经验，你不仅能维护公司利益，还能引导和提升员工的业绩，实现双赢。更为重要的是，在学习妥善处理这些棘手事务的过程中，你的领导力将实现质的飞跃！