传统绩效考核因为种种原因造成员工的潜力不能被充分激发，企业目标难以实现，因此绩效考核方式逐渐向OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）过渡。OKR成为近几年各大中小型企业都在学习并且相继实施的创新的目标管理方法。
但无论是巨无霸式的万人上市公司还是只有几十人的创业企业，在实施OKR时都会面临一些共同问题：如何将目标制定明确、如何有效分解目标、如何将目标设定得具有挑战性、如何不受KPI思维的影响、如何与绩效考核兼顾等，这些问题如不能给予有效厘清和指导，会导致OKR在实施中偏离初心。本书试图为OKR在实施中遇到的这些问题提供解决方法。
本书遵循先有清晰的公司愿景和战略，再制定公司目标，再不断细分到个人目标这一逻辑来安排章节，内容包括目标的设置，目标的有效分解，OKR的实施，以及各层管理者领导团队、做内外有效沟通，并激励和考核个体的方法。书中特别介绍了OKR与KPI的区别和联系。不同管理工具的结合使用，以及中国本土公司的OKR实战案例。

陈镭，和君集团业务合伙人，近20年人力资源管理经验，10年人力资源总监经验，KPA关键绩效事件模型创始人，澳大利亚南昆士兰大学MBA，精神分析咨询师。
自2015年开始，成功培训和咨询辅导了国内科技创业企业、Saas企业、大型传统企业等8家不同类型企业的OKR目标设置和实施工作。擅长公司战略设计、组织设计、绩效体系的建立和设计、薪酬激励设计、高绩效团队的打造、OKR的咨询和实施等工作。
曾担任多家上市企业的人力资源经理、人力资源总监及咨询机构的人力资源顾问职务，专注于人力资源绩效领域十余年，是业内知名的绩效管理专家，独创了KPA（关键绩效事件）理论。

推荐序一 一位身体力行的践行者——写在《OKR你用对了吗？打破KPI僵化思维、激活个体的实战指南》出版之际
推荐序二 数字人才管理，驱动组织发展
推荐序三 革故鼎新，与时代共舞
推荐序四 引入OKR时遇到的困惑
推荐序五 解决驱动企业高效运转的关键问题
自序
前言 OKR在中国企业实践的现状
第1章 什么样的环境能让OKR发挥应有的作用
1.1 组织面临的环境，回归OKR的初心：OKR是目标管理利器
1.2 OKR在实施时的挑战
1.2.1 战略目标缺失、目标分解不细、OKR没有透明化
1.2.2 关键结果的可挑战性不足、没有随进程及时更新
1.2.3 不知如何用OKR激励个体、设计激励方式
1.2.4 OKR与绩效考核的理念和实操冲突
1.2.5 OKR如何与绩效考核并行实施
1.3 放开被KPI固化的思想
1.3.1 不能将OKR当KPI用
1.3.2 不能以量化作为衡量结果
1.3.3 防止将OKR分数用于奖金分配
1.4 转变只求结果不关注过程的观念
1.4.1 执行周跟踪
1.4.2 执行月总结
1.4.3 进行季度评审和员工大会
1.4.4 过程要沟通
1.5 建立系统性思考、全程要透明
1.5.1 OKR与外界变化产生联动
1.5.2 部门间积极响应变化
1.5.3 OKR不涉及核心技术，应全程透明
第2章 战略引导的目标设置及目标分解
2.1 战略目标设定
2.1.1 战略工具的选择
2.1.2 产业政策研究
2.1.3 宏观政策分析
2.1.4 产融结合
2.2 从战略落实到目标，需做到这几件事
2.2.1 应该由一个部门全程负责，从组织目标到部门目标再到个人目标设定
2.2.2 战略规划部与人力资源部联合击穿目标
2.2.3 将组织目标一直分解到底层部门
2.2.4 防止部门目标自行分解，导致缺失整体性和系统性
2.2.5 员工个人绩效应涉及组织目标，不能只有KPI
2.3 目标分解的3种思维误区
2.3.1 目标分解的流程化思维
2.3.2 目标分解的职能化思维
2.3.3 目标分解的时间化思维
2.4 击穿组织的目标
2.4.1 每个目标用金字塔原理分解到第六层
2.4.2 目标设定要相互独立、完全穷举
2.4.3 部门负责人承担本部门的目标
2.5 个人目标与组织目标要形成齿轮咬合
2.5.1 上级的关键结果是下级的目标
2.5.2 个人的目标要与组织目标有关联
2.5.3 个人的5个目标中要有2个是自己提出的
第3章 关键结果的可挑战性
3.1 关键结果同样要有挑战性
3.1.1 突破常规
3.1.2 4个关键结果保持一致的挑战系数
3.2 紧盯目标而不是结果
3.2.1 关键结果要不断试错
3.2.2 要吸引而不是追逐
3.3 要及时修正关键结果
3.4 关键结果的调整要关联
第4章 如何用OKR激励个体
4.1 如何让OKR有挑战性
4.1.1 目标设置的5项原则
4.1.2 平庸与卓越
4.1.3 通过OKR的设置激励人
4.2 如何激励个体
4.2.1 打破中层和基层的“等、靠、要”思想
4.2.2 做自己想要做的事情
4.2.3 突破自我限制
4.3 如何设计激励措施
4.3.1 选全场的MVP
4.3.2 树立标杆
4.3.3 给予特别奖励
4.3.4 用合伙人制激励
第5章 OKR与绩效考核的冲突
5.1 两者在理念上的冲突
5.1.1 OKR不是绩效工具
5.1.2 OKR与绩效考核的理念不同
5.1.3 绩效考核在国内应用的不同模式
5.2 两者在实践中的冲突
5.2.1 如果都做有挑战性的目标，基础工作谁来盯
5.2.2 绩效是强制性的，OKR是自动自发的
5.2.3 如何防止员工只做绩效考核的工作
第6章 OKR与绩效考核的并存
6.1 现阶段的国情需要绩效考核
6.1.1 绩效文化的沉淀有助于OKR的应用
6.1.2 高素质的职业经理人确保OKR不离初心
6.1.3 绩效奖金是薪酬的固定组成部分
6.2 KPA可以让OKR与绩效考核并行
6.2.1 KPA为什么可以与OKR完美结合
6.2.2 用OKR设置可挑战事件
6.2.3 用负面清单设置不可接受事件
6.2.4 用KPI设置日常事务事件
6.2.5 两种不同的OKR类型
第7章 案例：北控水务集团
7.1 背景介绍
7.2 OKR咨询
7.3 目标设定
7.4 各层级OKR
7.5 OKR执行
7.6 总体评价
附录
附录A OKR考核模板
附录B OKR目标管理评分表
附录C OKR目标设定表
附录D 学习OKR进阶表

OKR在中国企业实践现状
OKR自这几年在国内开始逐渐升温，很多企业开始尝试
了解、应用OKR，最直接的原因是，现在的KPI已经越来越
不好用了，无论是考核还是激励，企业都缺乏有效的工具
，而OKR作为一个新的工具，正在不断地刷屏，从京东、当
当的OKR图书销售，到OKR微课都可看出。于是OKR也引起企
业家和HR的关注，逐渐开始受到IT（信息技术)产业从业者
及海外投资人的追捧，开始流行起来。
OKR在Google运用了近20年，从Intel发明至今也有40
年了，而引入中国不过最近几年，因此就形成了OKR的代差
。而目前国内很多企业，在引入OKR时，忽略了这点，造成
“水土不服”。国内一些企业在践行OKR时，公司高层往往
在看过一些视频、微课、OKR的书后，觉得不错，通过自己
的学习总结，就开始在公司内部推行，用OKR进行绩效考核
，这其中不乏一些知名的企业，但企业在运行了一段时间
后，就发现不顺，然后再找专家来辅导。
经常有读者朋友找我，因为他们公司已在推行OKR，实
施一段时间后，出现一些问题，向我请教该如何解决。这
些问题，归纳起来主要有以下几点：
◆如何才能让大家有兴趣、主动填写各自的OKR
◆当员工遇到临时而又紧急的任务时，是调整KR还是
调整他的O
◆KR的分数应该如何评？是以完成情况作为评分依据
吗
◆员工因为不满主管对他的OKR评分而发生争执，该如
何处理
◆有了OKR还要不要KPI
◆如何才能设定有挑战的O
◆OKR没有奖金怎么能调动员工积极性
◆领导KPI的思维太严重，如何改变
◆将OKR当作替代KPI的绩效工具
◆OKR有什么软件可以用
◆上级根据进度来评分，这个进度怎么来确定，是由
上级自己评吗
这些问题的本身，已超出了OKR的设计，也就是说OKR
的概念是有了，但整个思想却还固化在原先的思维中。体
现在KPI的惯性思维中，具有很深的绩效考核的情结。目前
市面上关于OKR的书，对于什么是OKR及OKR的特点，都讲到
了，但出现以上这些问题的企业，依然还是有很多，这说
明了在导入OKR的过程中，没有进行思想上的宣导，让每个
人都充分地认识OKR与KPI的不同，为什么不同，这样的不
同会给我们的企业带来什么样的改变，而这种改变需要在
整个执行的过程中，要注意哪些方面，如何处理出现的问
题。作为公司高层要坚定信念，将OKR的思想贯彻到底，同
时也要清楚地认识到，任何一项变革，都不是一蹴而就的
。
OKR越来越受到国内企业的关注，作为一项变革，企业
需要推动从上到下的思想观念转变，不能只就OKR而OKR，
只有建立起系统性思考，通过OKR的导入，改良企业目前的
氛围；通过有效的手段激发出个体的活力，才能将OKR化目
标为行动，产生出极大的活力。
另外还有一些问题，是读者没有问到的，但在我的培
训和辅导中，已然发现很多企业会有着相似的盲区，而这
些盲区就像一个个坑，很容易让企业在实施OKR时掉下去，
如：
■目标只分解到第三层，依然不聚焦
■公司目标到个人目标是断层，没有击穿
■KR的高度不够，无法支撑到O的实现
■O的设定太多与业绩挂钩，不能支撑全局等
这些盲区以及在实践中出现的以上问题，让我有了写
这本书的意愿。本书试图将OKR在企业执行中遇到的这些挑
战进行一一解读，并遵循这样一条脉络：先有清晰的公司
愿景和战略，再制定出公司目标，公司目标需要不断细分
最终到个人，因此需要配套不同的工具和方法。本书在附
录中列出了OKR的实用表格。
本书主要内容如下。
第1章“什么样的环境能让OKR发挥应有的作用”：介
绍了企业在实施OKR时，面临着诸多的挑战，以及被固化的
KPI思维束缚了思想，需要为OKR营造出特有的氛围。本章
适合初学者系统全面了解OKR实施所需要的环境。
第2章“战略引导的目标设置及目标分解”：主要介绍
了目标设定的背后是需要战略支撑的，以及在目标分解过
程中一直存在的误区和目标没有落地的困惑，适合对OKR有
概念，但在目标设定时存在困惑的读者。
第3章“关键结果的可挑战性”：OKR在实施过程中，
KR是实现O的方法论、路径和工具，要实现有野心、有挑战
的O，不能依靠之前的成功路径，因为重复过去，实现不了
有挑战的O，所以一定要创新。本章适合在引入OKR的实践
过程中，当制定KR时始终摆脱不了KPI的模式，需要重新认
识KR的创新性的读者。
第4章“如何用OKR激励个体”：通过设定远大的目标
，做自己想做的事情，这样才能真正驱动有想法、有干劲
的人实现自我，而不是只依靠薪金。本章适合一直以来用
薪金激励员工，但收效甚微的读者。
第5章“OKR与绩效考核的冲突”：OKR与绩效考核这
两者在理念上和实践中都是有冲突的，OKR是为了实现目标
，而绩效考核是为了结果产出，不一样的思维，决定了不
同的方式。本章适合企业高管和HR阅读，可以帮助厘清KPI
与OKR的区别。
第6章“OKR与绩效考核的并存”：这是现阶段的中国
特色

OKR是管理工具的拐点，除了认识OKR以外，您更需要了解如何解决OKR实施中出现的各种问题！
解决实施OKR时遇到的各种问题，助你修炼OKR的内功心法！
本书，就像是写武功的内功心法，知行合一，道术兼修。去做事、做对事、做成事，才能成为真正的高手。

OKR是源自于西方管理的一个工具，要适应中国企
业的管理运用，需要在不断的实践中去检验，并在实
践中予以调整，以适合在本土企业生长，成为有效的
管理工具。陈镭老师力挺OKR，是源自于其自身的践行
，并在践行中不盲目地使用西方管理工具，在践行中
不断根据自身的实践，调整OKR的一些微小元素，使其
能够在本土企业落地并指导管理实践。本书值得一读
，无论是对已经在运用OKR的管理者，还是正在准备尝
试运用OKR的管理者，或者是对OKR尚不了解的管理者
，都有一定的帮助，能起到一定的践行指导意义。
——彭敏智 中国管理科学学会人力资源管理专
业委员会主任委员兼秘书长
通读陈镭先生的著述，有两点让我颇受感动：一
是用平实的语言甚至是大白话将复杂深奥的理论体系
解释清楚；二是将实际操作过程中的困难点、各种环
境因素等阐述得非常详细。这两点完全是立足于人力
资源管理者的角度去思考和解决问题，无论是希望深
入了解OKR精髓的人才管理研究者，还是希望科学有效
、务实实施OKR的人力资源管理者，本书都是不可多得
的理论性和操作性相结合的、可读性极强的宝贵资料
。
——张月强 用友网络科技股份有限公司副总裁
、北京大学“人力资源管理”课程讲师、北京师范大
学硕士研究生导师
陈镭先生作为国内最早一批OKR的布道者，其上一
本专著《目标与关键成果法：盛行于硅谷创新公司的
目标管理方法》为中国广大愿意革故鼎新、拥抱变革
的管理者指引了方向。这一次，陈镭先生又带来了
《OKR你用对了吗?打破KPI僵化思维、激活个体的实战
指南》一书，这本书可以说是上一本书的强化升级版
，也是基于他近年来积淀的OKR培训与咨询实战经验，
对OKR实施中遇到的各类问题“开方下药”，系统诊断
，对于正在勇于尝试绩效变革的先锋，可以说是一大
福音。
——纪伟国 北森云计算联合创始人&CEO
《OKR用对了吗？打破KPI僵化思维、激活个体的
实战指南》对于初次接触并渴望尽快应用该管理工具
的人来说是比较适合的书铺，它可以一步一步地引导
你完成OKR的执行，将基本原则融入每个步骤的推进执
行进程中；同时它也更适合中国管理模式的企业在进
行管理变革时参考使用，让习惯了KPI的企业可以以较
小的阻力推行OKR。书中对每个执行步骤都介绍了相关
工具或活动设置，像操作手册一样，能指导你完善创
新管理方法，实现更有野心的未来目标。
——王大巍 京东方科技集团副总裁
本书采用了理论与案例相结合的编写方式，便于
读者理解，为企业的大小目标管理提供了管理理论与
实操技术指导，希望大家在此书中渐渐体会OKR管理带
来的奥妙。
——于立国 北控水务集团高级副总裁、中国生
态环境产教联盟理事长、北控水务学院院长

第1章 什么样的环境能让OKR发挥应有的作用
目前绝大多数企业在制定目标时，还是沿袭BSC（Balance Score Card，平衡计分卡）或KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）的思想，层层分解，并进行考核，很多企业的指标体系多年未曾变过，只对数值做了调整，但思路已僵化。而且以财务数据为导向的指标，正面临着巨大的挑战，因为在新经济形势下、新业态模式下、新发展思路下，财务数据已无法支撑整个公司的运营体系。在当前新经济形势下，企业考虑的是“如何与客户产生更多的黏性、降低获客成本、缩短试错的周期、快速推广”等等，而这些都是不确定的，也是无法用KPI指标来衡量的。
1.1 组织面临的环境，回归OKR的初心：
OKR是目标管理利器
当今我们生活在不稳定、不确定、复杂、模糊的VUCA时代，可以说，VUCA时代给我们带来了巨大的冲击。由于在过去很长一段时期内，环境是相对稳定并可预见的，因此企业通常运用已有的知识和经验就可以解决很多问题。把繁杂的问题进行细化分解，然后逐个解决，最后把所有的解决方法进行归纳总结，形成制度，甚至建设成一套流程体系，从而避免类似的问题，并以此为基础解决新的问题——这种处理方式在商业环境相对稳定并且可预测的工业时代非常奏效，只要严格执行并重复标准化的流程作业就可以获得成功。
但是，现在随着环境的快速变化，这种方式受到了巨大的冲击，曾经的巨头诺基亚、柯达、摩托罗拉……一个接一个地倒下，而上述企业恰恰是大家曾经竞相学习和模仿的标杆企业，完善的流程体系、规范的管理制度在VUCA时代已经不再是克敌制胜的法宝。前面所述的管理思想和工具，在这些巨头的倒塌之下，也变得不堪一击了。
我们日益发现，遵从过去的经验似乎越来越不能带来安全感，反而随着全球经济一体化和移动互联网的日益普及，外部环境的任何风吹草动都可能成为企业面临的暴风骤雨，企业自身的调整和变动也同样会影响产业链上下游、同行业企业，乃至带来整体环境的变化。
在这样复杂多变的外部环境下，企业的管理者面临巨大的压力和挑战，他们需要时刻紧绷着神经去迎接每天摆在面前的充满未知的诸多难题，而这些难题绝大多数已经超过了管理者原有的经验认知和能力的范围。而在企业内部，通常却有着这样一种不成文的规定，就是“谁决策谁负责”，这种特殊的文化使得下属在面对变化莫测的难题时，更多地选择逃避责任，将决策的难题推给管理者。于是。管理者不得不给出那些自己也不知道该如何处理的难题的处理方案。
KPI是工业时代的产物。科学管理理念的背后，是整个绩效主义的时代，企业把人工具化，企业和人的关系是雇佣和附庸。职业成为人的既定轨迹，人的需求和能力被抑制和裹挟，没有得到充分释放。到了知识经济和智能时代，个体崛起，追求自我实现，工作和职业是手段而不是目的，企业为人而设，成为赋能于人的平台。 这是一个知识和创造的时代，人才已经超越土地和资本成为生产要素中最重要的部分。未来，人才会变成重要的资产。大部分人的工作会脱离体力劳动，变成脑力劳动、心智劳动，成为知识工作者。人创造价值的维度已经变了，不在于做事情的多少，而在于做事的质量和它的创造性、创新性。同时，个体的需求和职业观也发生了变化，以上都需要更创新、更符合人性的管理理念、方式和工具来适应新的时代。
据《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而在中国，中小企业的平均寿命仅为2.5年，集团企业的平均寿命仅为7～9年。美国每年倒闭的企业约为10万家，而中国有100万家（见图1-1）。
不管是百年老店还是商界新秀，不管是资产过万亿元的巨无霸企业还是杂货小店，无时无刻不面临生存或是死亡的拷问，反而是Google（谷歌）、Facebook（脸书）、Linkedin（领英）这些互联网、IT公司获得了跨越式成长，究其原因是引入了一种新的管理工具——OKR，即目标与关键成果法。
MBO（Management by Objectives，目标管理）是管理学大师彼得·德鲁克（Peter F.Dmcker）创立的，把管理由命令式转变为目标引领式，变你要做为我要做，MBO与SMART原则相结合，要求每个目标都符合“具体的、可衡量的、可实现的、相关性的、有时限的”五个方面要求，更重要的是MBO最终与KPI相结合，成为绩效考核的工具，从而开始失去作为目标管理的核心方向，转变为为了绩效考核的结果，也就偏离了目标管理的方向。
OKR作为一种新的管理方式，通过透明沟通形成共识、形成共享；通过更公开的信息流动、建立个体的发声渠道，让大家更加聚焦，形成共振。从这个角度看，OKR就是以人为本赋能管理的一种应用。OKR的本质是目标管理，是MBO理论思想的迭代，OKR与MBO相比，不光是进行了目标分解，同时还要针对O（目标）有相应的KR（关键结果），KR是实现O的方法论、工具、路径和想法，从而能够更加贴近并确保O的实现，而且KR是可以不断试错的，这个试