行为设计学行源自斯坦福大学的前沿心理学理论，是一套应用心理学和行为经济学理论。通过改变大脑的操作系统来影响行为，而不是直接干预行为，这也是行为设计学的核心。适合创业者、产品经理、广告策划、品牌推广、互联网从业者阅读。
奇普·希思、丹·希思著的《行为设计学(共4册)(精)》包含4本，《行为设计学：让创意更有粘性》——这本书主要讲如何释放信息，让创意产生持续的影响力（设计文案，传播概念，创造粘性）；《行为设计学：打造峰值体验》——这本书主要讲如何概念留存，产生积极的体验，留下深刻印象（加深印象，不断回想，改变认知）；《行为设计学：零成本改变》——这本书主要讲如何转变意识，造成行为改变，从思想转变到行动（培养习惯，简化步骤，产生动机）；《行为设计学：掌控关键决策》——这本书主要讲如何做出决策，四步法则做出最为明智的选择（降低成本，促进利益，完成改变）。

行为设计学（零成本改变）
前言 关于改变，你所不知道的三个事实
容器越大=食量越大
人人都有精神分裂症
自我控制力终会耗尽
说服老板：疯狂的手套展
怎么让美国人改喝低脂牛奶？
改变三部曲：没钱没势也可以改变
拯救10万条生命
小结
第一部分 指挥骑象人
第一章 找到亮点
虾蟹和甘薯叶：改善营养不良的秘方
找出特例，复制经验
规模不对等：小办法，大改变
错误的情绪偏好：坏比好强大
小结
第二章 制定关键举措
选项越多越疲惫
4个关键举措，将拉美运输扭亏为盈
反面教材：令人费解的“食物金字塔”
虐童家长改过自新
一小群人如何挽救整个城市？
小结
第三章 指明目标
抓住一年级学生的心
“不出屋就能看完病”的愿景
人类惰性：将失败自我合理化
非黑即白目标：英国石油转型成功
安排好开始，设定好结尾
小结
第二部分 激励大象
第四章 找到感觉
塔吉特传奇：用视觉展示改变一切
先看见，再感觉，然后改变
“再生任务”游戏：重建癌症患者的认知
积极错觉：我们并不擅长自我评估
唤醒麻烦人物“阿提拉”
“火台”：用危机感引发改变
小结
第五章 缩小改变幅度
抢先起跑：让对方感觉目标很近
“5分钟房间拯救行动”
债务雪球：快速还清债务的技巧
设定里程碑：将官僚惰性转变为前进的动力
从0到10量化奇迹
小目标，小胜利，触发积极行为
小结
第六章 影响他人
说服圣卢西亚人拯救鹦鹉
认同感：影响决策的关键要素
“探脚入门”：以张贴小标志为入口征询同意
成长心态能改变人生
把受挫碰壁当成学习
小结
第三部分 营造路径
第七章 调整环境
基本归因错误：我们往往忽略了情境的力量
“自私学生”也会乐善好施
一键式简单调整
给药背心：降低护士的差错率
“静默驾驶舱”：让程序员清静地编写代码
如何战胜自我？
哈顿矩阵：预防伤害的思考系统
弃用自动转接系统，真正为客户服务
小结
第八章 培养习惯
毒品成瘾者自救成功
环境可以强化或淡化习惯
预设决定，触发下一步行动
如何培养有助于完成任务的习惯？
重建校园：加入秩序和连续性
小结
第九章 召集同伴
从众效应：行为会传染
进度跟踪表：给评审人压力
改变“酒驾”的聪明做法
激发民众，共同谴责恶劣行径
医院交接班制度的改革
给改革者一点儿自由空间
小结
结语 坚持改变
学会表扬“渐近”行为
滚雪球效应：小改变引发大改变
改变确有模式可循
附录
行动框架
跨越障碍指南
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注释
行为设计学（掌控关键决策）
前言
第一章 阻碍有效决策的四大思维陷阱
思维陷阱1：思维狭隘
思维陷阱2：证实倾向
思维陷阱3：短期情绪
思维陷阱4：过度自信
一次成功的职业选择：如何避开所有思维陷阱
WRAP决策流程
本章小结
拓宽选择空间
第二章 避免思维狭隘
要或不要，能或不能：选择只有两种吗？
选项背后的终极目标，指引你做出明智决策
犹豫不决时，先分析机会成本
消失选项测试：丢掉现有选项，你还能想出新的可能性吗？
本章小结
第三章 多目标追踪
从不同角度，同时考虑多个选项
一个方案改6次和6个方案快速筛选
小心“虚假”选项：24种果酱反而不利于消费决策
预防心态和进取心态
本章小结
第四章 借助外脑：咨询解决过同样问题的人
从外部寻找：竞争分析、基准数据和最优方法
从内部寻找：以往的成功经验
写下问题列表：同类决策以往会考虑的所有问题
类比法：科学家高效决策的秘密
本章小结
把假设放到现实中检验
第五章 克服证实倾向
魔鬼代言人：务必听取反面意见
学会提问：探究性问题还是开放性问题
用假设法进行批判性思维
本章小结
第六章 缩小，放大
常用外部意见，避免信息失真
搜索基本比率，从数字中窥探决策线索
Genba：到特定的地方查证特定的信息
本章小结
第七章 尝试
先尝试，再迭代，最后决定
能实验，就不要去猜测
面试错觉：纸上谈兵不如实际行动
本章小结
在做出决策前，留出思考的距离
第八章 战胜短期情绪
在冲动决定之前，先暂停一下
10-10-10法则：10分钟、10个月、10年

关于改变，你所不知道的三个事实
容器越大=食量越大
2000年的某个星期六，影迷如同往常一样来到
芝加哥市郊一家电影院，打算观看下午1:05开映的
午后电影——梅尔·吉布森主演的动作片《危险人
物》。入场时，工作人员递给每个人一杯汽水和一
桶免费的爆米花，同时请他们在电影结束后留一会
儿，同答几个有关小卖部的问题。这批观众浑然不
知，自己已然成了一项非理性进食行为的研究对象
。
观众拿到的爆米花不同寻常。它的味道可真不
怎么样。事实上，这种难吃透顶的爆米花还经过了
精心设计：爆好后放了整整5天，不但不新鲜，咬起
来还会吱吱作响。有位观众后来抱怨说，爆米花嚼
起来就像是裹着花生仁的泡沫塑料；另外两名观众
忘了爆米花是免费送的，还要求电影院退钱。
一部分观众领到的免费爆米花是中桶，另一部
分人则拿到了大桶。因为每位观众人手一桶，所以
不会出现多人分吃一桶的情形。研究人员想要弄清
一个简单的问题：拿到大桶爆米花的观众是不是会
吃得比较多呢？
两种爆米花分量都很足，观众不可能把自己的
那一桶全部吃完。那么，还可以把上面这个问题表
述得更加确切一些：假如不用担心爆米花会吃完，
那么是不是拿得越多，吃得就越多？
研究人员分别在电影开始前和结束后偷偷称了
每桶爆米花的重量，从而精确地得到每位观众吃掉
了多少爆米花的数据。实验结果相当令人吃惊：拿
到大桶的观众比拿到中桶的观众多吃了53%。多吃的
爆米花可以折合成173卡路里热量，也相当于从桶里
抓了差不多21把。
康奈尔大学“食物与品牌研究实验室”负责人
布赖恩·万辛克主持开展了这项研究。万辛克教授
在《瞎吃》一书中描述了实验结果：“我们还进行
过其他爆米花实验，无论实验细节怎么调整，结果
始终都不变。不管电影院在宾夕法尼亚州、伊利诺
伊州，还是艾奥瓦州，也不管放映的电影是哪种类
型，所有爆米花实验都得出了一样的结论——食物
容器越大，观众的进食量也就越大。就是这样。”
没有其他理论能够解释这种行为。观众不是为
了好吃才吃个不停（爆米花既不新鲜，又很难嚼)，
也没有觉得非要吃完整桶不可（无论是哪种分量，
爆米花都绝对吃不完)。观众肚子是饿还是饱，对实
验结果也没有什么影响。结论永不动摇：容量越大=
食量越大。
最有意思的是，受试者往往拒绝接受这样的实
验结果。电影散场后，研究人员告诉观众，其实有
两种不同规格的爆米花桶，并且介绍了他们以往的
研究结果。接着，研究人员询问受试者：“拿到的
桶越大，吃得越多，你会同意这个结论吗？”大部
分人都很不以为然，回答说“想骗我没那么容易”
，或者“有没有吃饱，我自己心里有数”。
好吧！
设想一下，你从别人那里获得了这次实验的数
据，但是并不知道受试者拿到的爆米花桶大小有别
。根据这些汇总数据，再大致看一眼结果，很快就
能看出不同受试者的食用量：有些人吃得不多，有
些人吃了又吃，还有些人似乎在挑战人类胃部的物
理极限。手头备着这样一份数据，很容易就能得出
结论：有些人是理性进食者，有些人则是超级“大
胃王”。
公共卫生专家要是也看到这份数据，多半会为
这些“大胃王”而感到忧心忡忡：我们必须让这帮
人养成健康的饮食习惯！我们必须想办法让这帮人
认识到暴饮暴食的危害！
不过，请等一下。要想劝人少吃一点儿爆米花
，办法很简单。不用顾虑对方是否能理解，也不用
关心他们态度怎么样。该怎么做呢？只要拿小一点
儿的桶来装爆米花就好了。
从这个例子可以看出，用简单的改变（缩小容
器规格)来实现很难的改变（扭转他人的观念)，其
实是一件易如反掌的事情。这也正是你所不知道的
第一个关于改变的事实：看似是人的问题，实则为
情境问题。
……
贝里克带领小组催生了拯救10万条生命的大改
变，但贝里克本人手无权柄。他不能修改法律，不
能开除意见不合的医院主管，也不能发奖金给接受
倡议的医院。贝里克掌握的工具和你我没什么两样
。他是怎么做到的呢？
首先，贝里克指挥骑象人，给出了明确的方向
：我们要救的人数不是大概一些，我们要达成的时
间不是大概一段；数目是10万人，时间是2006年6月
14日上午9点。但这样还不够，他还要帮医院找出完
成目标的具体方法，不能光说“再加把劲儿”（请
回顾“活得更健康”和“改买低脂牛奶”的案例对
比)。为此，贝里克提出6条清晰明确的整改意见，
比如抬高呼吸机使用者的头部，这些措施经过验证
，确实能够拯救生命。6项措施定位精确，弹无虚发
，贝里克想要避免听众的骑象人在轮番改变中精力
耗尽。
其次，贝里克激励大象，让大家从情绪上感觉
到改变的必要性。不少听众其实已经知道事实，但
仅仅知道还不够。（请回顾一下，斯特格纳公司里
的许多主管早已心中有数，但直到他们看到堆成小
山的手套以后，才真正触动了大象。)贝里克必须突
破已知的层面，于是请来了因医疗事故而失去女儿
的母亲现身说法：“……我知道，要是四五年前就
发起这场运动，我们家乔茜现在还活在世上。”为
了触动没能到场感受气氛的相关人士，贝里克也颇
费了几分心思。他没有提出“医界大整顿”或者“
医疗护理全面质量管理”之类危言耸听的说法，而
是要大家“拯救10万条生命”。不出所料，所有人
的大象都从心底接受了。
最后，贝里克营造好路径，使医院更加容易接
受改变。比如，报名表格仅有一页纸，行动指南可
以按部就班，提供培训课程，组建支持团体，甚至
配备导师。贝里克营造出的环境，让医院主管更有
动力推行改革。贝里克意识到行为具有传染力，于
是利用“同行压力”来说服其他医院加入这项运动
。（你知道市区对面那家医院吗？他们刚签署协议
，加入“拯救10万条生命”运动。你真的打算让竞
争对手独占道德高地？)此外，贝里克还把参加者串
联在一起。一边是在改变过程中遭遇阻力的医院，
一边是顺利推进改变的医院，他让两者彼此配合，
相互协调，就像匿名戒酒协会里的“导师”帮带制
度那样。贝里克创造了医疗护理改革的支持团体。
在这本书中，你将看到一些像贝里克一样的人
，他们手上既无资源，又没有掌握重要职权，仍然
创造出势不可当的伟大改变。你将看到：一位企业
家将疑虑重重的员工改变成醉心于客户服务的典范
，保住了自己的小公司。一个刚踏出校门的大学毕
业生，拯救了濒临灭绝的物种。一名经理人想出办
法，改变了同事的古怪性情。一位治疗师改变了一
群虐待孩童的父母。
如果你追求改变，不管是想转变你的家庭、慈
善团体、公司，还是整个社会，请完成如下改变三
部曲：指挥骑象人，激励大象，营造路径。

奇普·希思、丹·希思著的《行为设计学(共4册)(精)》被美国硅谷创业圈奉为“圣经”的管理思维。
改变行为，影响他人，每个人都要懂的行为逻辑。
习惯改变、用户体验、消费者购买、产品设计、广告创意、品牌推广、社会影响、员工管理、生活中的一切都需要行为设计。

行为设计学是每个创业者都必须去钻研的东西
。
——罗振宇，“得到”创始人
互联网产品和运营一直非常注重用户行为经济
学，即通过分析用户的行为习惯来优化产品、优化
运营和市场工作。行为设计就是优化这一环节的重
心所在，简单说，让用户从第一次接触、第一眼看
到开始，到提高留存，顺畅地完成付费、多次复购
，是行为设计的关键。这已成为互联网人必须储备
的知识点之一。
——徐志斌，见实科技创始人、首席执行官，
《小群效应》作者
希思兄弟的书，满满的都是套路。你对待它的
正确态度，就是当成武功秘籍……或者菜谱。
——万维钢，物理学家、畅销书作家

虾蟹和甘薯叶：改善营养不良的秘方
1990年，杰里·斯特宁效力于帮助弱势儿童的国际慈善组织“救助儿童会”。越南政府邀请“救助儿童会”协助改善当地儿童营养不良的问题，他受命前往，计划在当地设立新的办事处。斯特宁抵达越南后，却发现接待人员寥寥无几，态度冷若冰霜。外交部部长告诉斯特宁，并不是所有的政府官员都欢迎他的到来。外交部部长抛下一句话：“你必须在6个月内做出成绩来。”
斯特宁带着妻子和10岁的儿子同行，3个人都不会说越南语。他回忆道：“到达越南机场的时候，我们觉得自己就像孤儿，对于要做什么一点儿主意也没有。”斯特宁随行的工作人员屈指可数，能调动的资源也非常匮乏。
针对此次任务，斯特宁阅读了大量的资料。研究报告普遍认为，营养不良是一系列问题综合作用的结果：卫生状况差、生活贫困、缺乏清洁饮用水、农村居民往往不重视补充营养。
在斯特宁看来，这些分析固然正确，但毫无用处——全是正确的废话。他认为：“数百万孩子等不到这些问题全都解决的时候了。”如果从这条思路入手，就得先消灭贫闲、净化饮用水、建立卫生系统，那么解决营养不良的问题就遥遥无期了。何况他只有6个月的时间，而且资金并不充足。
斯特宁想出了更好的主意。他四处拜访农村，调查各个地区的状况。他把所有母亲分成若干个小组，分别测量各村每个孩子的身高、体重，然后把这些数据按组归总。
随后，斯特宁便问这些母亲：“有的孩子家里非常穷，却比一般小孩长得更高、更壮、更健康。你们发现这种情况了吗？”母亲们看了看统计数据，点头说：“是，是，是。”
斯特宁又问：“也就是说，现在这个村子里，有人家里很穷，可还是养出了营养状况良好的孩子，是吗？”
“是，是，是。”
“好，那我们去看看他们家是怎么办到的。”
斯特宁的策略是找到当地社区里的亮点。所谓亮点，指的是值得他人效仿的成功做法。既然有的孩子家里穷困潦倒却仍健康成长，就表示营养不良并不是无法避免的事；既然有的孩子活得十分健康，也就表示一定有快速见效的实用对策。斯特宁知道，自己铲除不了棘手的“病根”。但是，如果有那么一拨孩子能免于厄运，茁壮成长，为什么其他孩子不能做到呢？
请注意，斯特宁正努力把妈妈们脑中骑象人的注意力给吸引过来。“要让自己的孩子更健康，你该怎么做？”这种笼统的议题不仅太庞大，而且也不可能一次性解决。妈妈们需要的是方向，而不是激励。每个母亲脑中的大象无疑都希望自己的孩子更健康，可问题在于，她们到底该怎么做？
请回想一下低脂牛奶运动，如何将抽象理念（“吃得更健康”)转变成具体行动。斯特宁说，我们不要干坐着分析“营养不良”，一起来研究那些“亮点”妈妈的做法吧。
第一步，斯特宁和妈妈们必须剔除不具有代表性的亮点。比如，这家男孩有个舅舅家境良好，有机会经常给这个男孩送食物加餐。其他家庭不可能如法炮制。
为了弄清亮点妈妈的做法有什么与众不同，斯特宁的小组还必须总结出普通家庭喂养小孩的“传统观念”。为此，他们与数十位父母、哥哥、姐姐、祖父母等交流，发现当地社区的饮食习惯相当明确：小孩跟家人一样，一天吃两顿饭，吃的是适宜儿童的食物——易于消化的单种食材，比如优质大米。
掌握了当地儿童喂食习惯后，斯特宁和妈妈们便开始走访亮点妈妈的家，观察她们异于一般家庭的做法，结果有了出乎意料的发现。首先，亮点妈妈一天给孩子喂4次饭（每日进食总量和其他孩子一样，只不过分4次吃)。可见，一般家庭一日两餐的做法并不适合这些儿童，因为他们营养不良的胃无法一次消化那么多食物。
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