面对互联网+、大数据、人工智能、区块链、物联网等趋势热点，企业家们必须跟上其发展的步伐，才能不被时代所抛弃。企业家们必须拥有更多无形的力量推动企业发展，才能在时代的大浪淘沙中独占鳌头。在杨明高著的《重新定义学习（应对未来挑战的战略宣言）（精）》中，我们将这种帮助企业实现持续增长的无形力量称为“学习力”。《重新定义学习》凝结了作者十余年的咨询和培训经验，包含了众多中国本土企业的实践案例，是一部值得企业管理者、广大白领、知识工作者以及个人学习者借鉴珍藏的学习力养成手册。

杨明高，考拉看看签约作家，管理学博士，四川中太经济管理研究院执行院长创始人，厦门大学经济学院西南教学中心主任、马来西亚城市大学MScBA项目中国大陆负责人。曾为中美青年交流“市民参政项目”中方靠前执行人，同时兼任多家公司或俱乐部、顾问、名誉董事长、名誉理事长。所在机构“四川中太经济管理研究院”目前已服务学员达上万人次。

第一章
认知演进：商业如何受知识影响
知识发现的过程就是一部商业发展史
康德的颠覆性知识论
知识可以繁殖
知识就是力量
知识演进塑造人类文明
远古文明：知识能力的觉醒
农耕文明：知识能力的升级
工业文明：知识能力混合拓展
信息文明：知识能力的数据时代
知识经济学
知识具有时间价值
知识似蜜，最后还是水
“获得”到“应用”的时间差
寻找知识的价值
知识产权
纵向创新：厚积方能薄发
横向创新：有限中创造无限
第二章
学习力：把握商业学习的能力与内涵
学习力的构成
预判力
解决力
整合力
开放力
商业学习学什么
学习的本质：两个本能和社会化
社会化的新范式
十大转变
商业学习的五个内涵
学习驱动力：变被动为主动
为什么要主动学习
从被动变主动的五大关键点
让知识立起来
跳出木桶看世界
企业家是历练出来的
知识配置能力
第三章
领导者学习法
从过去的实践中获取知识
后验知识
过去教会我们什么
承认过去的失败
** /
从不确定中寻找确定
不确定常态
认清趋势
捕捉趋势
享受不确定
站在未来看未来
创造美好
创造需求
创新不止
拥抱变化
领导者的进阶
学习力促进领导力
思维模式决定成败
第四章
打造学习型组织
神奇的精神感召
确立核心价值观
坚持愿景
人岗匹配
一个萝卜一个坑
让人才流动起来
组织知识力
组织知识创造
组织架构调整
考核和激励同样重要
打造学习型平台
未来的商业模式
内部组织平台化
文化助推知识融合
“唯一”的文化
文化力进阶
如何贯彻企业文化
第五章
如何实现完美的学习
学习停止，企业消亡
降低学习成本
降低失败成本
去别的地方借点子
降低固化的心智成本
避开学习“黑洞
培养良好的学习习惯
鼓励“自我超越”的学习
第一性原理
“共同愿景”和“团队学习
“系统思考”和“双回路学习
阅读 + 沟通和分享是最基本的学习习惯
参考文献
后记

一
2017年5月25日，世界围棋大师柯洁对战人工智能“
阿尔法围棋”（AlphaGo），第三局中，柯洁冲出对局室，
在一个没人的角落泣不成声。他无法面对AlphaGo下出的“
神之一手”，也无法面对自己注定失败的命运。
在前一天的较量中，柯洁也输给了AlphaGo，虽然在
前期布局时他处于优势地位。当晚，柯洁彻夜未眠，他思
考着第二天在第三局对弈中如何才能反败为胜，哪怕只是
依靠运气赢上一局。但是现在，一切都成了泡影，AlphaGo
完美的落子，让柯洁感到了彻骨的寒冷，情绪失控的他在
对局室外度过了难以承受的20分钟。那啜泣的20分钟应该
是他人生中最重要的时段之一。
零比三，战败的消息连同柯洁拭泪的照片很快就传遍
了世界。它挑拨着人类的神经，不论是专业棋手还是普通
观众，人们都如柯洁一样怀着复杂的心情。一方面，人们
为新的科技已经超越了传统技艺而感到自豪；另一方面，
被机器征服的忧虑也悬在人们心头，“阴魂”不散。伴随
着机器人应用的增加，后一种情绪更是与日俱增。
其实这已经不是人类第一次意识到自己将被计算机取
代了。每一次人工智能技术的飞跃，都伴随着争议。20世
纪90年代，IBM的“深蓝”计算机战胜了人类国际象棋大师
卡斯帕罗夫，人们第一次陷入了对人工智能的恐慌。甚至
在此后相当漫长的时间里，关于机器人发展出自我意志的
科幻片也成了好莱坞最卖座的电影类型之一。
如果你看过2017年火遍世界的美剧《西部世界》，那
剧中不甘遭受人类奴役而奋起反抗的机器人一定给你留下
了深刻印象。
故事终究还是故事，到目前为止，人工智能还不具备
人类的智慧和情感。学界普遍认为，人类恐慌的那一幕不
论是在现阶段还是在可预见的未来，都还不会到来。机器
带给人类的不是大规模失业，而是一个人类和机器共存、
协作完成各类工作的时代。被机器征服或是背叛，只是停
留在文艺作品中的幻梦而已。
不过人无远虑，必有近忧。在技术革命时代，我们又
应该如何学习和发展，才能不被时代所抛弃？
二
在回答这一问题之前，我们可以先回顾一下人类和机
器的学习过程。
人类是如何学习的呢？不同领域的科学家有着不同的
解释。从神经科学角度出发，学习被定义为将经验进行编
码转化成记忆的过程。人在学习过程中，大脑对外部环境
进行感知，注意机制对感兴趣的信息保持关注，然后新知
识通过记忆在既有知识的基础上通过检索被快速建立起来
，最后通过神经元进行加工整理，形成难以被遗忘的长时
记忆。
人类不断地从生活经验中建立并整合知识，从而学会
处理复杂的任务。在这一过程中，知识不断被检验利用，
也使得人类可以通过少量训练快速学会新的任务。所谓“1
万小时学习”定律实际上便是人类不断获取知识和修正知
识的过程。
如果抽象来看，这一学习过程实际包含这两个方面的
内容：一是在长时记忆中建立一个可检索的知识库；二是
在交互过程中持续不断地更新知识库。
以学习英语单词为例。我们学习apple这一单词时，
会反复观看这一单词的写法，听它的发音，通过记忆，学
会这一词的意义和用法。当下次再看到或听到apple时，大
脑便会自动进行识别，对外输出。在与外界交互的过程中
，我们又不断修正关于apple的知识，直到形成长时记忆。
机器学习认字的原理也与此类似。计算机先把每一个
字的图案反复学习多次（训练数据集），然后区别出某一
些图案不同方面的属性和特性，并在计算机的“大脑”里
，总结出相应的规律来（建模）。这之后，当计算机再次
“看”到类似的图案，只要符合此前总结的规律，便可明
白图案所要表达的意思。从训练数据集，到建模，再到学
会识别文字的过程，便是“机器学习”。
AlphaGo在击败人类冠军棋手之前，便这样学习了人
类上千年的围棋经验和棋谱，击败人类也是意料之中。但
是，以此判断机器人即将代替人类还是言之过早。计算机
判断事物要基于建模经验，这就决定了它的判断无法像人
类思维那样灵活，往往“知其然不知其所以然”。比如让
计算机观察水沸腾的现象，可能会把“水沸腾顶起壶盖”
这一结论作为“知识”储存在自己的“记忆”里，它不会
由此联想发现蒸汽机的原理，更不会发明蒸汽机。
李开复在《人工智能》一书提出“5秒钟准则”，即一
项原来由人从事的工作，如果人可以在5秒钟内对工作中需
要思考和决策的问题作出相应决定，那么这项工作有非常
大的可能被人工智能技术取代。这是一个基于经验主义的
判断，虽不精准，但是可以看出，人工智能技术对于需要
缜密思考、周全推理和复杂决策的学习和工作还“力不从
心”。
鉴于此，我们可以把工作和学习的模式分为两种，一
种是复杂的机械学习。比如一块瑞士表，其构造非常复杂
和精密，但只要钟表工熟悉了它，就能照葫芦画瓢把它重
新组织起来。比起人类，机器更擅长这样重复性的工作。
而另一种则是创造性的系统学习，其特征是动态的、生生
不息的，如泉水一般不断涌现。它虽然有着自己的规律，
但是又不像机械运动那样可以被轻易掌握，它在不确定的
世界中具备不可控性。
人类想要不被机器代替，必须将更多的精力放在第二
种学习模式上，在变幻多端的时代中重塑自己的学习能力
。
三
不论是与人竞争，还是与机器竞争，抑或是与时代竞
争，复杂的机械学习方式，已经不能满足当今社会的需要
。特别是在商业领域，当下的企业家群体，普遍有一种与
以往完全不同的焦虑学习焦虑。
为什么会这样？原因是多方面的。比如，当你在某个
行业做得很成功，形成了一套自己的打法时，同行业内新
的商业模式却在不断涌现，竞争对手往往更加年轻、思维
更加开放、模式更为先进、盈利能力更为迅速。又或者，
在组织结构上，职业经理人的流行模式在短短的几年间，
又转变为股权激励和合伙人制。以往，一套行之有效的制
造工艺、管理模式可以沿用几十年，但是如今，三五年甚
至更短时间就会出现新的模式。
面对这些变化，不论是普通员工、经理人还是企业创
始人，无时无刻不处在焦虑之中。这种焦虑，催促着人们
构建新的学习能力。管理大师德鲁克指出，现有企业领导
者虽然知道如何管理，但是他们有必要学习如何成为一个
企业家，如何去创新。每个企业家都面临着巨大挑战，那
就是需要学习、再学习。如其所言，商场没有分秒精准的
钟表，只有奔腾不息的激流。作为企业家，需要练就的不
是按部就班地组装技能，而是游泳者搏击风浪的应变能力
。面对学习带来的挑战，企业应该将其视为一种机会并加
以利用。
TCL集团创办人兼主席李东生也曾有过类似的经典论述
。他表示，在变革加速的新时代，产业互联网、人工智能
、区块链，一个又一个新科技、新理念正在冲刷大脑。企
业家到底要靠什么来披荆斩棘、驾驭风险？李东生认为，
只有改变自己才能够适应环境和市场的变化。
企业掌舵者要有颠覆过去的勇气、信念和行动，依靠
自己的正确判断与行动直指核心，确保自己的思想、战略
和决策能够符合市场的趋势和企业发展的要求。唯有如此
，人类才能拥有未来。
　　　　　　　　　　　四
我们重谈学习模式，重谈认知革命，不是为了赶时髦
，而是真切感受到了这种急迫性和必要性。强调认知革命
，归根结底还是为了让我们重新认识自己和急剧变化的新
时代，当这种认知发生革命性变化时，我们就能在时代变
迁中建立起强大的学习力，寻到新商机并取得新胜利。
本书颠覆传统知识理念，对知识赋予了新的定义。认
为知识是有时间价值的，在进入市场时会发生“蜜糖效应
”，新的市场商机需要从知识的时间差中找寻。
首先，知识是有时间价值的，会随着时间的流逝贬值
。市场在时间、空间上的不对称性信息需求，使当时的知
识总比未来的知识更重要、更具有经济价值，知识创造是
越早越好。而将掌握不对称供需知识的人与生产、创造新
产品知识的人连接在一起，也更能转化出“知识经济”。
其次，知识似蜜，最后是水。知识刚进入市场时，像
蜂蜜一样，只有少数人能够尝到，随着时间的推移，它会
流淌到更广的范围，让更多人分享到甜美的味道。在这个
过程中，蜂蜜的价格将会被抬高。最终，知识会像水一样
均匀地覆盖大众。它的价格自然会降低，趋于平稳。商机
就出现在蜂蜜流淌的过程中，往往和需求相伴而生，需求
差带来商机，带来机会。所以，越早获得知识价值差的人
，越能获得胜利。
最后，知识从“获得”到“应用”也有时间差，将知
识转化为产品的过程，并非越早越好。产品生产会受到市
场环境、企业内部环境、国家政策环境等宏观因素影响，
造成市场商机的变动，在这个过程中，知识的应用转化就
需要有时间差的判断。快一步是“先烈”，快半步是英雄
，这是商业领域的一条“自然规律”。
那知识的价值如何体现？我们可以从两方面切入阐述
：
一是知识的保护规则知识产权。企业家只有了解了知
识产权，才能认识到知识创造与应用的平衡点，才能对一
时兴起的市场概念背后的规则进行考量判断，利用规则努
力让自己站在最先尝到蜜糖的地方，以获取最大的时间价
值。
二是企业创新的两大路径。主要体现在纵向创新和横
向创新两方面：纵向创新强调知识产权的厚积薄发，要求
企业要重视专利的研发保护；横向创新强调突破传统思维
，重视用技术发掘更多应用场景进行产品转换。企业家只
有了解创新路径，才更容易理解如何利用知识创造全新的
客户需求，找到发展新道路。
本书每一章的内容都是以变革为背景，如果没有变革
，本书也就失去了意义。在具体结构上，第一章从知识的
演进开始，追溯知识的源头，了解知识的发展脉络及其与
商业发展、经济发展之间的密切关联；第二章聚焦商业学
习力，探讨什么是主动学习，为什么要系统学习等；第三
章探讨在变革的时代里，领导者应该学什么、如何学；第
四章从组织学习的角度，讲明组织学习对于未来企业的重
要性，以及应该如何打造学习型组织；第五章通过讲述永
续学习、学习成本、学习误区、学习习惯等重要话题，展
开关于未来学习变与不变的讨论。

杨明高著的《重新定义学习（应对未来挑战的战略宣言）（精）》由具有多年企业管理咨询和培训经验的杨明高老师倾情打造。本书在简述知识演进历史的基础上，清晰地梳理了学习力的内涵、培养模式，详细地介绍了打造学习型组织，以及实现个人完美学习的方法。本书用生动翔实的案例、直白流畅的语言、拿来即用的工具，帮助读者实现突破，养成具有时代竞争力的学习力。

21世纪的时代浪潮，像东亚的季风，裹挟着人类，以
迅雷不及掩耳之势冲进了知识经济的时代激流中。在人类
再次起航的甲板上，固有意识成了老旧的锁链，而知识扬
帆远航，加速推动人类经济和社会文明大踏步向前。
知识经济时代的到来，意味着人类从古至今积累下来
的智慧再次迎来了从量变到质变的重大节点。人类经济的
发展不再是以固有资产为经济主体核心，而是将知识推上
了经济发展历史的至高舞台。在知识经济的浪潮中，企业
管理者的学习力变得前所未有的重要。
这个时代的趋势是快变的、复杂的、模糊的，要跟上
时代的发展，应对时代的挑战，企业管理者们必须抱着学
习的态度，在学习中完成自身进化，以适应和引领企业的
发展。学习无边界，企业管理者要将学习发展成为一种持
续性的行动，以点带面，打造学习型企业，才能使得企业
在动荡起伏、变化莫测的市场环境中适时变化，有立足之
地。
对企业家而言，习得知识的判断、速度、运用将决定
其企业能否成功。在本书开篇曾重点提到，由于各行各业
的新型商业模式在不断更新，新知识不断出现，企业管理
者们普遍面临着“学习焦虑”问题。面对浩瀚的新知识，
很多人不知道学什么、怎么学，谈何运用知识的力量，走
上人生巅峰?这种知识焦虑的状况发生在很多人身上，但这
种焦虑也催促着企业家构建新的学习力，“橙王”褚时健
无疑是其中的佼佼者。彼时74岁的褚老放弃烟草事业，开
山种橙子，对他而言，这是全新的行业。但褚老有着惊人
的学习能力，他总是先有针对性地判断知识是否值得学习
，然后快速了解新事物的本质、规律，最后将知识内化、
为己所用。
只有通过实践，知识才能得到应用，从而创造价值。
对于只是吸收了知识，却无法运用的企业管理者来说，那
不是真正的学习；而那些只会卖弄知识的人，他们也没有
真正实现学习的价值。那些真正掌握学习的人，他们学到
的知识是活的，能够根据自身需求融会贯通。当然，如果
只是会灵活运用知识，依旧是不够的。优秀的企业管理者
用一生的时间去学习，目的是在知识积累和运用的基础上
，建立起个人的知识体系。
一个拥有自身成熟的知识体系的企业管理者，首先，
他能够认识自己掌握了多少真正的知识，知道自己对知识
的调配能力如何，能够将知识用于研究解决企业存在的实
际问题；其次，他对事物都有着自己的看法，能够进行清
晰的逻辑分析和解释，以“万变不离其宗”的能力切实解
决企业问题；最后，他的知识能够影响其他人，比如说善
于学习的企业管理者就能够营造企业内部的学习氛围，带
领企业成长为全新的学习型企业。
想要建立起自己的知识体系，企业管理者需要不断地
修炼内功，知识是有时间效应的，商业知识的效益取决于
能否为企业经营者解决当下遇到的难题，而商业社会总是
瞬息万变，这就需要企业管理者根据企业发展的需要，不
断接触新知识、理解并运用新知识，掌握动态学习的能力
。现在的成功路径应当是谁会学习、谁学习得更快、谁运
用得更快!
同时，企业管理者也必须“走出去”到外面进行学习
，内外兼修，方能事半功倍。当今世界经济变革的速度如
此之快，新技术和新知识的更新时间越来越短，企业管理
者们更需要学习如何在全球经济发展中找到企业的发展方
向。只有“走出去”，学习世界最优秀的企业，吸收最先
进的知识，才能看到差距，获得商机，完成更大的目标和
使命；才能洋为我用，实现自我超越。
在知识经济时代，终身学习己成为企业管理者一生的
事业。查理·芒格(Charlie Thomas Munger)说过：“我
这辈子遇到的聪明人没有一个不是每天读书的一一没有，
一个都没有。沃伦·巴菲特就是一本长了两条腿的书”。
企业管理者要进一步认识到学习永不过时，只有学习，方
能不断提高，方能在知识的律动发展中，稳抓知识变化，
捕捉知识价值，从而再创知识、传播知识，带领企业一步
步实现更快速、更新潮的发展。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是
那些基于学习型组织的公司。”未来唯一持久的竞争优势
，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。我相信
，未来更多的人、更多的企业将在持续不断的学习中受益
。在本书的写作中，我试图帮助大家驱散知识焦虑，同时
我对自己的知识体系也进行了重新梳理和架构。我从中受
益良多，希望读者在阅读过程中也找到了属于自己的体验
。

迟建新
2l世纪，唯一限制我们的是什么?是认知。如今，
管理大师彼得·德鲁克所预言的知识经济浪潮已然来
临，从未有过哪个时代，能将知识和经济如此紧密地
联系起来。在这个时代，知识具有变现能力，拥有知
识的人能够赋能知识，获得价值回报。此时重谈掌习
模式，重谈认知革命，将是认识新经济、认识新时代
的最佳选择。本书解析知识经济、重塑学习力的思想
与方法，帮助企业家们掌握学习的新规律，真正做到
知行合一。
陈思进
阅读本书，你可以了解到学习如何在过去改变世
界，又将如何在未来影响变革。作为金融领域的专业
人士，需要不断学习、进步和历练，用我们的技术、
知识、经验来推动中国实体经济的发展，责任重大。
余丰慧
这是一个信息爆炸的时代，也是一个新科技层出
不穷的时代。一方面，大量的新知识、新技能需要我
们去学习掌握；另一方面，以人工智能为代表的科技
又将人们从机械的学习方式中解放出来。企业和个人
要获得持续发展，必将需要学习力的持续变革，终身
学习。本书通过鲜活的商业案例，讲述重塑学习力在
公司发展过程中的重要作用。不论是企业家还是普通
读者，都能在书中找到学习的参照和内在逻辑。

｜“获得”到“应用”的时间差｜
知识具有时间价值，但对知识的应用却并非越早越好。这里存在一个在商业上的认知误区。
当知识运用到商业实践时，我们可以将其概括为三大阶段：原理——技术——产品。在知识获取到知识应用之间，存在一个转化的过程。
原理和技术都属于知识的范畴，但技术所服务的目标更为具体，而产品则是凝聚知识的具象化载体。对于学习和获取原理或技术知识，应当尽可能早，这样才可能占得先机，但能否应用这些知识制成产品可就不一定了。
生产产品强调时机，产品一旦投入市场，就会和市场环境产生联系，受到企业外部的宏观环境等因素的影响。此外，还受制于企业内部环境如人力、资金、管理水平等因素的影响。这些内外部因素都有可能推动企业走向顶峰，甚至引领潮流，也有可能中途夭折。换句话说，产品推出的时机不同，带来的结果千差万别。从这个意义上来说，企业管理者更多地学习积累经济学知识，有利于做出符合企业发展的判断。
也就是说，获得原理和技术知识只是拿到了一张入门票，有了这张票的人将有机会生产出“对的”产品，进而获利，但要想使得利益最大化，还需要将技术和知识进一步转化，其间很可能产生变数。比如，有的人会在等待知识获利的过程中，也就是在改变客户消费习惯、培育市场的过程中提前离场。
在知识应用于产品的过程中，快一步是“先烈”，快半步是英雄，这是商业领域一条“自然规律”。
领先，没有绝对，只有相对。尤其在现代社会，瞬息万变，每天都有超越和创新，没有人是永远的王者。追求绝对领先，是一种一劳永逸的懒惰思想，也是不可能实现的妄想。只有追求相对领先，才能够不断进步成长，保持领先者的地位。
由此可见，世上并无永恒的企业（包括产品与服务），只有紧跟时代发展和需求的企业，而作为企业家，必须顺势而为，不断根据市场的需求和人类对美好生活的追逐相机而动，及时对不适应社会发展需求的产品或服务进行转型升级或再次创业。
一件事情再值得做，如果选择开始的时机太早或者外部条件不成熟，就会承担更高的成本、冒更大的风险，走得越快，死得越早。同样的道理，无论是推出新产品、运用新技术，还是拓展新市场，我们既要走在前面，又不能太快，领先半步刚刚好。
快人一步可能成为“先烈”，在通信业历史上就有一个经典案例——美国贝尔电话公司的PicturePhone。视频电话是一种以点到点的通信方式，既闻其声，又见其人，极大地满足了人们的社交需求。人们熟悉的移动端视频，如腾讯视频、微信视频其实是近十年才发展起来的，那你知道其实早在50多年前就有视频通信电话吗？没错，它就是PicturePhone。
1964年，美国贝尔电话公司正式推出了视频电话服务以及一部革命性的设备——PicturePhone。PicturePhone基本上就是结合了相机、屏幕、扬声器和麦克风的一个设备，它需要和一部标准的12键电话配合使用，允许通过现有的固网电信进行视频通话。该设备能够以30帧每秒的帧率播放黑白画面，能够实现声音与画面的同步，这在当时看来也是极具创新性的发明了。
但令人疑惑的是，PicturePhone的推出并未造成轰动的影响，而且实际上，只有很少一部分人用过该设备。明明已经快人一步了，却为何没开启视频通话的潮流呢？
其中一个重要原因是价格，当时订阅该服务的用户每月需交纳160美元，相当于现在的1000美元。贝尔公司随后还建立了电话亭，用户支付18～27美元（相当于现在120～200美元）就可进行3分钟的视频通话，但6个月的时间内只有大概70人尝试过PicturePhone。再加上视频电话需要先将图像信息数字化，再进行压缩才可用于户线上传输，输出的图像模糊且不稳定，这也是由当时的通信技术所决定的。于是，除了少数好奇的人，大部分的消费者并不愿意支付昂贵的价格去购买PicturePhone。
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