如何成为一个高效、从容的管理者？

如何打造一支高效、自动自发的团队？

用价值观统御团队思想，用制度规范团队行动，清华北大总裁班最受欢迎管理课程。14年管理领导经历的完美总结10年组训培训经验的高度升华，职业素质训练专家宋振杰所著《做管理就是管员工带队伍（十项能力让你从容做领导）》让你成为一名优秀的领导，学会如何打造一支王牌团队。

宋振杰所著《做管理就是管员工带队伍（十项能力让你从容做领导）》以“管人带队”为主线，采用了“案例分享”“头脑风暴”“策略方法”的写作方法，系统地解决管理者管员工带队伍过程中遇到的疑难问题，全面提高管理者在价值观塑造、制度管理、高效执行、团队沟通、绩效管理、识人用人、育人励人、团队领导等十个方面的能力，帮助管理者提升管理效能，打造高绩效团队。

序做 一个从容高效的“造钟型”领导者

前言 管人带队做高手

第一章 找灵魂：塑造团队共同的价值观

 一、价值观是团队走向未来的导航仪

 二、提炼团队价值观的四个要点

 三、春风化雨，让价值观生根发芽

 四、润物有声，让价值观开花结果

 五、大胜靠德，常胜靠修：“同志们，请跟我来！”

第二章 建规则：五大原则破解制度落实难题

 一、企业规章制度落实不了的三大原因

 二、人性原则：制度设计要洞察人性，简单合理

 三、结构原则：科学管用的制度结构是1∶2∶3

 四、迂阔原则：用机械的程序执行确保制度落实

 五、配套原则：多管齐下营造制度落地的“魔力磁场”

 六、爱心原则：情制度，有情关怀

第三章 抓执行：确立结果导向的功劳文化

 一、用结果衡量执行，论功劳不论苦劳

 二、锁定责任，防止南郭先生“搭便车”

 三、五个方法破解“人多力量小”的执行困局

 四、高效执行的四字方针：“多快好省”

 五、有反馈，执行才有力

第四章 会沟通：有共识才能同向而行

 一、堵住“沟通漏斗”，让你的意图高速直达

 二、下属不听话的四个原因与七个对策

 三、“菠菜法则”让沟通缝对接

 四、巧用六大原理让下属口服心服

 五、用头脑风暴消灭沟通死角

第五章 管绩效：不搞秋后算账而是关注未来

 一、“男女搭配，干活不累”——影响团队绩效的心理学问题

 二、部门经理是绩效管理的第一责任人

 三、抓住绩效管理的三大命门

 四、堵住绩效管理的四个漏洞

 五、绩效面谈：没有准备就是准备失败

 六、有话好好说，面谈是门技术活儿

第六章 会用人：让合适的人坐在合适的位子上

 一、先人后事，员工管理需要“私人定制”

 二、人岗匹配，把好钢用在刀刃上

 三、走出用人困境：当“彼得”患上了“帕金森综合症”

 四、摘掉有色眼镜用好五种人

 五、合理混搭，掌握用人长短术

第七章 培养人：下属不成长你就干到死

 一、所有的经理首先应该是人力资源开发经理

 二、看看哪个下属需要辅导

 三、找准下属的技能短板

 四、有效辅导下属的六个步骤

第八章 批评人：过了这一关你才能够当领导

 一、批评：你必须要过的心理关

 二、什么情况下一定要批评

 三、有效批评六步走

 四、忠言顺耳，良药甜口：让批评“拐个弯儿”

第九章 激励人：给不了物质就多给点儿精神

 一、激励：把员工50%沉睡的能力激发出来

 二、“内酬”激励，没钱也能使“鬼推磨”

 三、自主管理，让员工自己上发条

 四、用“元芳体”满足员工的重要感

 五、表扬：领导嘴一动，下属就行动

 六、营造团队“微环境”的Q12方法

第十章 领导力：让你“振臂一挥，应者云集”的五项行动

 一、以身作则，建立信誉

 二、展望未来，共启愿景

 三、挑战现状，推动创新

 四、营造信任，使众人行

 五、鼓舞人心，塑造团队

策略方法

沟通确实不是一件能够一蹴而就的事情，总体来讲，“沟通漏斗”是客观存在的，但是这种客观存在的问题却是主观原因造成的。整体上讲，IBM的“沟通十诫”为降低“沟通漏斗”的负效应提供了很好的指引：一是沟通前先澄清概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通环境；四是尽量虚心听取别人的意见；五是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有追踪、检讨；八是兼顾现在和未来；九是言行一致；十是做好听众。

1。提高语言表达能力

为了尽可能地把你100％的想法能够100％地表达出来，管理者需要：

（1）提高自己思考、归纳问题的逻辑思维能力。建议管理者学习一下麦肯锡的问题思考与总结方法，学会用科学的结构整理自己的思想，比如著名的“金字塔写作结构”就值得借鉴。同时，为了减少遗漏内容，在与下属沟通之前可以先列一个提纲，梳理一遍沟通内容，想想还有什么被忽略了。

（2）对于自己不方便讲、讲不出的内容，可以请别人代讲，或者可以换一种比较委婉的方式讲出来。

（3）讲清楚要点，避免信息干扰。你说的要让别人想听、愿听、爱听，就要主题突出、语言精炼、有条有理、恰到好处，要知道哪些该详细讲，哪些该略讲。

2。创造良好的沟通环境

从你说出来的80％到下属听到的60％，这20％主要是沟通环境造成了信息损耗。良好的沟通环境对于提高沟通效率十分重要。电话、手机、噪音、他人突然闯入等都会造成沟通过程中断，信息丢失。不管是培训、开会还是与下属面谈、安排工作，大家应该达成共识，比如关闭电话，不接打电话，不查看微博微信等，共同营造一个有利于集中注意力的沟通环境。

3。通俗易懂传达你的意思

你说的下属也听了，但是他们听懂了吗？如果听不懂、不明白或者似懂非懂、不懂装懂，那这20％又没有了。一个培训师到了一家公司，老板非常高兴地说：“欢迎你来啊，我的这帮下属智商太低，我说什么他们也听不懂，你好好给他们上上课。”而在给员工讲课时，员工们却对老师讲：“给我们上课有什么用啊？老板出去听了几次什么大师的课，回来净说鸟语，我们根本听不懂，还是再给老板补补课吧。”这样的情况可能是不少企业与团队存在的真实状况，老板和员工、上司与下属根本没有共同语言，无法对话。

（1）从管理者的角度来看，有的人喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度。要想让下属执行好，你必须让下属理解你的全部意思，所以，管理者的表达越直白、越浅显、越通俗、越生动、越形象越好。

（2）管理者的“反侦察能力”需要进一步提高。在说完一部分内容之后，可以先不忙着讲下一部分，先试着向下属提几个问题，或者让下属复述一下自己的要点，看看下属到底听懂了多少。（3）鼓励下属提问。有的下属担心上司说自己笨，所以即便是不懂也装作懂，或者不发问。管理者要创造宽松平和的沟通心理环境，尽可能地缓解下属在上司面前的紧张、恐惧心理，耐心解答下属的疑惑。

4。获得下属的认同

为什么下属听瞳了之后，在执行的时候还是走了样？这20％又跑哪儿去了？下属听懂了，明白了，但他不认同。他觉得你说的道理、意见、方法不管用。如果下属认同你的观点方法，并且很佩服，他们就会100％不折不扣地去执行；如果他们

对你的意见不以为然，甚至认为你的方法是错误的，他们当然就不会100％去执行。

所以，不仅要告诉下属做什么，还要告诉他为什么做。同时，要及时监督下属执行

的情况，要求下属反馈执行过程，随时调整执行偏差。

P97-P98

做一个从容高效的“造钟型”领导者

宋老师在我们中心授课已经有几年了，他的课很受学员欢迎，因为他有十几年的企业以及政府部门管理与领导实践经验。近十年来他一直从事企业咨询和培训工作，让他有机会和时间总结自己的管理感悟，洞察别人的经验教训与酸甜苦辣，而且在大量的传道、授业、解惑的工作过程中，又积累了丰富的案例，这让宋老师可以由管理实践到方法提炼再到管理实践，经由这样多次反复，他已经形成了自己独特的管理方法论。这本书就是他近年来针对管人带队方面的一个小结。

吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中，把团队领导者分为“造钟型”和“报时型”。“造钟型”领导者就是集中精力打造了一个能够自动运作的团队，就像一个钟表一样，不管主人在不在家，它都会自动准时运转。不管领导在不在单位，一切照常。高效有序。这样的领导只管异常不管正常，只管例外不管例行，因为正常的、例行的工作有制度管，有下属管，有文化管，他只管一些偶尔出现的异常、例外情况，所以，他们比较闲，外出十天八天甚至几个月，也基本没有人找他，因为他的团队能够自己高效运作。但“报时型”领导者就不一样了，他们就像周扒皮，比员工起得早，还得学鸡叫，第一个上班最后一个下班，起早贪黑，疲惫不堪。为什么？因为团队不会自动运作，离开他，这个团队就玩不转了，他每时每刻都要“报时”，事必躬亲，所以很忙很累，绩效也不一定好。大家一看便知，“造钟型”领导气定神闲，“报时型”领导忙乱不堪，而忙乱则是领导的大忌。

这本书的第一大看点就是详细地给出了如何“造钟”的途径、策略、方法、步骤。书中的第一章、第二章讲的是团队价值观塑造、制度管理，这就是“造钟”的顶层设计，用共同的信仰凝聚人心，用制度规则规范行为。接下来是“造钟”的方法论，比如，团队沟通平台建设、团队执行力的要害、绩效管理的关键、如何把人用好培养好、如何给员工上发条、如何提升领导力等。

方法管用、具体、实用是这本书的第二个特点。从整体上看，方法、策略、技巧类的内容基本上占了三分之二。这本书充分显示了宋老师作为咨询从业者与教育工作者的严谨、认真的特质，很多操作方法、技巧写得特别细致、到位，甚至是有些烦琐，但回头来看，只有按照这样的方法步骤一点一滴地去操作，才能把自己的团队塑造成一座美观华丽、自动运转、准时高效的“钟表”，相比有些书对读者最需要的操作方法大而化之、笼统模糊的描述，宋老师这样不厌其烦的专业、专注精神，也正是做企业、带团队不可或缺的。

这本书的第三个特点是问题看得准，剖析透彻到位。比如，有制度不落实是管人带队过程中最普遍、最难解决的问题，原因在哪里？书中认为，第一是制度写得不好，第二是制度结构不合理，第三是制度检查官权力太小，第四是领导者一开始就没想着要落实。针对这些问题，书中通过对德胜公司的详细解剖，给出了团队制度管理的具体策略与方法。再比如，为什么绩效管理成了汽车中的安全带，都知道它重要管用，但是又弃之不用？书中批判了把绩效管理简单地等同于绩效考核的错误理念，简明扼要地指出了绩效管理的目的是下属成长，手段是员工辅导，灵魂是高效沟通，重点是持续改善，结果是团队共赢。可谓把脉准确，命中了绩效管理的要害。

这本书的第四个特点是结构清晰，阅读方便。这本书采用了“案例分享”、“头脑风暴”、“策略方法”三结构方式，“案例分享”、“头脑风暴”重点阐明管人带队的观念、理念，而“策略方法”则重点解决的是管人带队的方法、技巧，这样的结构不仅层次清楚，而且让人读起来轻松愉快，很轻易地就能领悟要点，抓住关键，掌握方法。

《吕氏春秋》有一个著名的典故叫“鸣琴而治”，说的是孔子的两个学生治理单父县的故事。孔子的一个学生宓子贱去单父县当县长，他的方法是“弹鸣琴，身不下堂，而单父治”，就是天天弹琴作乐，足不出户，单父县治理得很好。后来，孔子的另一个学生巫马期，到单父县当县长，“以星出，以星入，日夜不居，以身亲之”，通过他披星戴月、殚精竭虑的工作，单父县也得到了有效治理。有一天，巫马期见到宓子贱就问，为什么你这么轻松，我这么费力？宓子贱说：“我之谓任人，子之谓任力；任力者故劳，任人者故逸。”宓子贱的意思是：我的方法是管人带队，你的方法是亲力亲为，所以，我比较轻松安逸，而你比较辛苦劳累。

我希望大家从这本书中学习管人带队的规律，掌握管人带队的方法，做一个像宓子贱那样的从容高效的“造钟型”领导者，而不要做像巫马期那样的忙忙碌碌的“报时型”领导者。

宋老师讲课轻松幽默，案例丰富，方法实用，在清华的课堂上受到大家欢迎，这本书也延续了他的一贯风格，相信他的这本书大家也会喜欢。

清华大学职业经理训练中心主任骆建彬（博士）

2014年6月于清华园