轻重缓急，算准各处时们定发展
(人力资源规划)
一次我和老板参加一个宴会，席中有一位年轻人侃侃而谈、英姿飒爽，谈到他对设备管理的经验，在场的人都很震惊，惊叹于一个小小的设备都做得如此出色。他中间讲到的设备资产管理、设备维护保养、设备开发管理、设备业务和安全等很多故事都在我们集团发生着，然而我们解决问题的思路很闭塞、很落后，这些问题是近一年来令老板头疼的问题。
上一节我们进行了人力资源的简单分析，根据人力资源诊断出来的问题开出了处方，接下来如何用药，也是最关键的环节之一。就像治病，开始时不能下猛药，否则病人会承受不住，要先遏制病情再除根，先做手术再考虑体力的恢复，先药物治疗再日常保养。这些步骤之所以有先后顺序，是因为有内在的科学根据；人力资源管理工作之所以有先后顺序，也是因为它的内在逻辑关系。
企业病症再多，各种措施实施起来也得有个先后顺序和轻重缓急。人力资源规划，有了分析，有了工作目的和要求，有了具体要做的事情，还远远不够，还要保证这些措施能够顺利开展、起到作用，处理不当就会出现推动过程中相互牵制，遭到多方打压，困难重重，甚至最终半途而废。如何做到轻重缓急，我想从以下几个方面考虑，才能更科学和实际。
一、公司各个阶段的需要
公司发展都会经历几个阶段，每个阶段的发展都有不同的特点和要求。一般管理学上把公司发展分为4个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。结合人力资源要做的主要工作和责任，我们简单分析每一个阶段的工作重心。
1．初创期
企业刚刚成立，规模小，人员少，机构简单，流程单，制度缺乏，氛围轻松，知名度低，会导致招聘难、一兼多职、职责不清，老板的精神支柱对每个员工和工作影响很大。企业要发展有两条路：先做大然后做强，或者先做强然后做大。发展道路的选择取决于行业发展特性，特别是老板个人的喜好和思路。但对于人力资源来说，我们需要配合的无非以下几点：
①理顺机构和岗位：
②招兵买马；
③开始培训和建章立制。
具体内容如下：
①做好人力资源规划，建立公司组织架构；
②制订岗位说明书，明确职责和要求，理顺流程；
③全方位开展招聘工作；
④开展培训和建立制度，慢慢规范员工，进而代替老板的直接指令。
薪酬、绩效、梯队等很多工作还没有必要做，也基本做不下去，因为连人都没有，何谈更高端的管理手法。这个阶段的人力资源工作关键词是处理事务。
2．成长期
企业已经小有名气，积累了一定的资金和规模，成长很快，所以人员和资金还是欠缺，人多了舢产品多了，事情多了，所以管理复杂了，流程乱了，老板的个人魅力已经不能解决所有问题了。
这个阶段人力资源要做的事情包括：
①建立健全制度，梳理流程；
②扩大招聘，储备人才：
⑧建立培训体系和薪酬制度；
④规范人事板块，引入人才梯队。
具体内容如下：
①建立体系也就是用制度来代替老板个人魅力进行管理，因为规模的扩大和管理幅度的增加必然导致老板精力不足；
②培养和储备人才以满足扩大规模对人才的要求；如果做强，需要引进更高端的人才，还要培养内部人士，同时要处理内部人士和外部人士的平衡——薪酬体系：
③对人事工作需要规范，人员的异动需要走入正轨，这样才能保证企业快速健康地发展。
这个阶段的人力资源工作关键词是建立系统。
3．成熟期
这个阶段企业已经有了很完善的领导机制和管理流程，同时很多企业开始出现臃肿、慵懒、腐败现象，机构庞大，沟通不畅，行动缓慢，执行不力，管理和发展比较保守。
这个阶段人力资源需要做的有：
①完善所有模块体系，提高水平，用机制去管理；
②开展内部竞聘和人才梯队的培养；
③设立激励机制，推动绩效管理；
④梳理劳动关系。
开展上述工作的原因有：
①工作内容繁多，不能用个人维系工作的推动，需要建立体系让工作自动开展：
②内部老员工不思进取，外部人员进不来，一定要改善这种人才死……
P23-25
第一章 人力资源规划
1 望闻问切，号准病人命脉奠基础（人力资源诊断）
2 威逼利诱，看准顾客实况定基调（人力资源定位）
3 高低虚实，理清自我发展析变革（人力资源分析）
4 轻重缓急，算准各处时机定发展（人力资源规划）
5 环环相扣，入里入实道华章尽现（战略规划范文）
第二章 招聘管理
1 抓纲还是抓目：招聘的系统搭建
2 工人还是农民：招工渠道的管理
3 儿子还是女婿：外部招聘的真实意义
4 选秀还是晋升：内部招聘管理
5 无招还是有招：结构化面试布局
6 内聘也像外聘：公司内部竞聘制度（范文）
第三章 培训管理
1 全局考虑，搭好架子定乾坤：培训体系建立
2 重点布局，选好演员做教头：培训师体系
3 包罗万象，排好节目待选戏：课程体系
4 人尽其才，排兵布阵盯分工：实施体系
5 理智盘点，掌声票房验收益：培训评估
6 行商坐商，鸟枪换炮建剧场：企业大学
7 自我验收，上传下达展成果：培训评估
报告（模板）
第四章 薪酬设计
1 岗位价值评估—薪酬改革的尖刀连
2 计件工资—薪酬管理的桥头堡
3 宽带工资—薪酬设计的终结者
4 薪酬体系—薪酬控制的指挥官
5 岗位评估办法—薪酬确立的标准杆（范文）
第五章 绩效管理
1 搞清目的，奠定基础正方向（绩效管理与绩效考核的区别）
2 谋篇布局，规划推动话战略（绩效三年工作规划）
3 建设体系，立体推动保成功（建立绩效管理体系）
4 前沿绩效，基于目标做管理（目标管理体系实施）
5 做足过程，绩效改善和提升（绩效改善与绩效面谈）
6 理清精髓，确保绩效不孤立（目标、绩效、预算的关系）
7 多种手段，技能全面方科学（常用绩效考核方法）
8 把握细节，完美执行重技巧（全面绩效考核方案）
9 目标责任书
第六章 人事管理与部门内部管理
1 人事管理的意义与内涵
2 人才梯队建设
3 岗位梳理
4 人事管理
5 员工任用管理制度（范文）
我向来认为：把人力资源做得最像人力资源，是最不懂人力资源的。人力资源做到最专业的程度就是看不出你运用了人力资源的哪些知识和方法，做得如行云流水，天马行空。但分析一下，每一个制度、流程、方案、工具，尽含其中，而且包括各种专业知识点。无招胜有招，无招，不是乱舞，而是避免死气，幻化动作为曼妙。
我真的很想用3本书来彻底改变从业者对人力资源的认识，彻底改变人力资源在企业中的价值，彻底改变人力资源管理在中国的存在意义。通过第1本书，我想让从业者找到感觉，那种能够迅速“上道儿”的感觉，认清本质、找到方法；通过第2本书，我想让从业者在企业中提高人力资源的价值，用人力资源去做企业管理，让对的人做对的事；通过第3本书，我想让从业者转换角色，自己做教练和设计师，教非人力资源部门的人学会做人力资源。
感谢广大读者，给我莫大的鼓励，容忍我这些那些不切实际的想法，支持着我推动这个计划：让所有人知道，人力资源不是一个部门和几个岗位，不是几个模块和一堆工作，而是所有管理者每分每秒都要用的工具。
感谢读者莫大的支持让第1本书《世界500强人力资源总监管理笔记》在两年之内10次印刷，销量超过了很多名人大家的书，在人力资源类和管理类书籍中名列前茅。也正是这样，才使我有了完成这一系列书的勇气；也正因为这样，才促使我更加勤奋、强忍疾病完成了第2本书，我决心给支持我的所有人一个满意的答卷，也是答案。
如果说第1本书的目的是让大家“上道儿”，更多地在讲一些“术”，讲一个不一样的理念，那么这第2本书的目的是让大家“像回事儿”，更多地在讲一些“道”，讲重新诠释的实战。这一点，在我原有的计划中，也在读者给我的意见中。对人力资源有了正确的更好的感觉，才能结合理论建立自己的人力资源体系和自己的工作风格，也才能开创公司内的自我时代。
如果您经过努力，已经感悟出做人力资源的处事技巧和生存法则，感悟出人力资源管理的实际与理论差距，那么您已经适合做这项工作了，而且已经为以后艰难的工作打好了基础，已经从专员晋升为主管。那么，从现在开始，我们要做的是晋升为合格的HR经理。
对于第1本书，我还想再多说一点：如果您感觉它仅仅讲了一点技术上的东西，如果您认为讲的内容太浅显，如果您感觉内容散乱不成系统，那么恭喜您，这本书我也这样评价，的确如此。第1本书只是写给刚入行或入行后已经“疲”了的同仁，以及一直努力但因无人指点总是摸不到门道的同仁。现在，我们要一起踏上新的征程。
当然，对于同样一本书，因为接受能力、生活环境、思维习惯、工作经历等的不同，导致看到的、悟到的、联想到的、实际用到的都不一样。
本书仍然不会重复教科书的内容，因为那样太枯燥，因为哪里都有同样的理论知识；本书也不想写办公室政治，因为我们的专业还是人力资源管理。本书主要探讨的就是如何做好六大模块工作，如何做好实实在在的人力资源管理工作。
如果用一句话概括本书内容的话，就是教大家学会做经理，学会如何管控人力资源的各个模块：规划、招聘、培训、薪酬、人事、绩效。换句话说就是如何建立人力资源管理体系，如何进行人力资源分析及采取应对措施。如果再形象一点的话，就是学会如何管控整个模块，而不是具体做某件事情。这并不矛盾，前者是战略战术，后者是短兵格斗。
人和故事如第1本书一样，都是身边的人和亲历的事，不同的是我把理论知识揉进了这些案例，因为我的专业性比不了教科书，但我相信我的阐释和发挥是独一无二的，至少对得起读者，如果有与传统知识相悖之处，请大家各自斟酌，做出取舍。
我对书中涉及的很多工作并没有给出专业的分析教读者如何去做，很多重点都一带而过，因为我考虑到一个问题：一些事情，往往大家都关注的反而不能决定一切，不关注的倒是赢得胜利的法宝。比如选美比赛，重要的是三围、轮廓、比例、相貌、皮肤、气质、举止等。对于这些分析得再透彻，也是无用的，因为大家都知道这些、都关注这些，但冠军通常都赢在应对、为人等相关“选美”貌似“不重要”的地方。本书的讲授也是如此。
本书按照传统人力资源六大模块，介绍作为人力资源经理，如何通过管理来做人力资源，如何用制度和体系来保证整个机器运转，如何做招聘管理而不是面试，如何建立培训体系而不是当培训师讲课，如何做薪酬管理而不是编工资表，如何做绩效管理而不是考核，如何做人员晋升和发展而不是人事升迁。在培训和绩效方面，很多内容是我的独创，通过我自己的发展和创新，挖掘更深层次的意义，分享给读者。其实这两个管理手段能在企业发展中起到更大的作用。
我在第1本书里说：“更多的人，盼望有一本书，像工具书一样，在不会的时候，或者没事儿的时候，翻一翻，就找到了灵感，或者直接找到答案。这才是真正有用的书。”本书就是这样一本书！
本书中的人、故事、案例甚至文档都是真实的，如果涉及相关人、相关公司，不便之处给读者造成影响，我在这里表示真诚的道歉，因为不涉及机密、侵权、人身攻击，为了展示给读者，还是写了出来，再次向涉及的人和公司表示歉意。
通过第1本书找到感觉成为主管甚至经理的同仁们，现在就让我带着你领略不一样的人力资源，探讨不一样的管理技巧，收获不一样的“功名利禄”吧。
潘新民的《世界500强人力资源总监管理笔记2》是《世界500强人力资源总监管理笔记》的续集，在前者的基础上进一步讲解了人力资源管理体系和各模块管理体系的建立、健全、维护，以及当今人力资源管理中最前沿的管理手段如何一步步在现实管理中运用。
《世界500强人力资源总监管理笔记2》通过众多实际案例剖析人力资源管理工作的内涵和实际步骤，让读者能快速有效地扩展并应用理论知识。这是一本以人力资源管理、企业管理为题材，在轻松的故事中学习人力资源管理各项实战技巧的手札宝典。
《世界500强人力资源总监管理笔记(2)》按照传统人力资源六大模块，介绍作为人力资源经理，如何通过管理来做人力资源，如何用制度和体系来保证整个机器运转，如何做招聘管理而不是面试，如何建立培训体系而不是当培训师讲课，如何做薪酬管理而不是编工资表，如何做绩效管理而不是考核，如何做人员晋升和发展而不是人事升迁。在培训和绩效方面，很多内容是我的独创，通过作者潘新民自己的发展和创新，挖掘更深层次的意义，分享给读者。其实这两个管理手段能在企业发展中起到更大的作用。
