陈禹安所著的《谁主宝洁沉浮》——彻底击碎“蓝海幻想”的管理学力作！

世界上并没有一劳永逸的蓝海存在。所谓的蓝海只是一种过渡的阶段或状态。任何有望实现规模化的蓝海都将成为红海。红海里有着旺盛的消费需求，这就是企业扎根红海的利益驱动所在。要想在红海中生存发展，就必须学会并掌握“让顾客做主”这一基本原则及其延伸法则。

根据蓝海理论，在竞争激烈、利润微薄的红海中，不可能存在像宝洁这样成功的企业。那么，宝洁是怎么做到的呢？为什么宝洁的做法与定位理论大唱反调，却能够取得如此辉煌的业绩，并且长盛不衰呢？为什么宝洁在大量的高端精英流失后，仍然能够保持长盛不衰？更进一步，为什么宝洁能够将众多毫无经验、从未历练的大学生源源不断地培养训练成顶尖的精英人才？

《谁主宝洁沉浮》试图解开“宝洁之谜”。《谁主宝洁沉浮》由陈禹安所著。

第一章 宝洁的三大悖论

第二章 蓝海伪命题

第三章 让顾客做主

第四章 让员工做主

第五章 让对手做主

第六章 谁对谁做主

第七章 本土化游戏

第八章 多品牌魔术

第九章 人才的入口与出口

第十章 并非完美的偶像

附录

1．问百年宝洁，谁主沉浮

2．颠覆，从消费者的家里开始

定位悖论：与定位论大唱反调

人类学家罗宾·邓巴(Robin Dunbar)对人类的社会能力进行研究，发现人类是灵长类动物中最大的社群，因为人类是唯一拥有足够大的大脑来处理社交活动的复杂思维动物。但尽管如此，人类的社交还是有限度的，150代表了人类在交往上能够自如操控的极限数字。在这个数字之下发展的社会关系中，人们能搞清楚这些人是谁，以及他们和自己的关系。超过了这个数字，人们就不能娴熟地记忆与操控了。

同样，一个人所能熟记的品牌数量也不会超过150个。据估计，在美国有100万个标准存货单位，普通的超市有4万个标准存货单位，但一个普通的家庭只要150个标准存货单位就能够满足80％—85％的需求了。

那么，顾客该如何从几万倍于自己所必需的商品数量中选择出自己的所需呢？换言之，绝大多数的商品数量都不是顾客所必需的。所以，绝大部分商品或绝大部分品牌注定不能成功，注定会在商业的丛林中被淘汰。

邓巴以及其他诸多对人的大脑以及大脑的整个认知过程进行研究的心理学家、社会学家们的研究成果，正是里斯和特劳特的定位理论得以成立的理论基础。

简单地说，尽管人们只使用了大脑潜力的很小的一部分，但人在使用大脑的时候，是一个极其复杂的生化反应过程，需要耗费极大的能量。所以，大脑在进化过程中给自己设定了限制，以免信息超载。也就是说大脑不可能牢记，甚至也不可能关注所有的外部信息。这就给企业的品牌塑造和产品推广造成了极大的困难。你的产品和你的品牌该怎样进入顾客那限制森严的大脑，并成为主要的购物候选对象呢？

同时，大脑还有另外一个特点。

大脑为了尽可能减少在认知过程中的能量消耗，往往会自动建立一些认知捷径。世上本来没有路，走的人多了，也就成了路。大脑内部的神经元链接也是如此。那些有幸率先进入大脑的信息会被牢牢记住，占据了有限的认知捷径。一旦你的品牌或产品占据了这样的认知捷径，竞争对手就很难取代你在顾客心智中的地位了。也就是说，在红海中推出新的产品或品牌，要想成功就会变得非常艰难。

20世纪80年代，美国有人曾经对搅拌机作过一次调查。通用电气公司(GE)在人们所能记得的所有搅拌机品牌中名列第二，可实际上，通用电气已经有20年没有生产搅拌机了。这就是一个非常有力的例证。

基于上述关于大脑的基本常识，定位理论明确提出，企业必须集中资源，专注于某一品类或某一品牌，千方百计在消费者的心智中占据一个极为独特的定位，并不间断地加以强化、固化，从而牢牢锁定顾客的选择，让他们在作相关的购买决定时，下意识地、不假思索地选择这个品牌。

比如我们前面说过的施乐复印机。当人们需要购买复印机的时候，从大脑认知捷径中第一个蹦出来的就是施乐。

又比如吉普车这个汽车品类。其实，吉普(Jeep)只是美国汽车公司(American Motors Corporation)旗下的一个品牌。后来，亚科卡主掌的克莱斯勒公司收购了美国汽车公司后，他砍掉了该公司所有其他的品牌，只留下了吉普这个品牌。因为吉普代表了越野车这个较为独特的细分品类。克莱斯勒随后对吉普品牌不断强化，吉普也像施乐一样，逐渐成为越野车这个细分品类的代名词了。这样，．Ieep这个原本只是作为汽车品牌的单词，也就成了吉普车(越野车)的普适名词了(吉普二字就是Jeep的音译)。

但是，这也要求企业必须努力控制住自己的扩张之心，不过多地去创造品牌，不盲目地将现有的品牌往其他领域延伸。因为这样做，必定会分散企业有限的资源，必定会稀释原有品牌定位的独特浓度。显然，资源分散，定位稀释后的品牌就会逐渐丧失让顾客下意识产生购买反应的能力。

我们不妨再来看看胡润的《全球最古老的家族企业榜》。为什么这些企业能够存活如此之久呢？

在这100家家族企业中，有24家从事手工制作，18家从事酒类制造，5家从事酒店行业，4家茶叶企业(其中的一家是世界上最古老的茶叶家族企业)，还有2家丧葬企业。这些企业绝大部分坚守于先辈开创事业之初的行业，代代传承，一直不变。如果这些家族企业朝三暮四，不断变换自己的主业，尽管也有一些会取得成功，但绝大多数的企业恐怕早就淹没在商业之海中了，也就不可能成为今日的千年老店。

《全球最古老的家族企业榜》给我们一个最有价值的启示就是：一个企业只有专注、集中，才有可能存活得更长。

我们再来看看宝洁的做法。

这家以肥皂蜡烛起家的小企业，在延续了近200年后，竟然已经成为一个极其庞杂的品牌王国。它通过自我开创和对外收购，先后涉足了洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品等诸多行业。而它旗下的品牌，最多的时候竟然达300多个。

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