时代发展到今天，管理学知识受到人们更为广泛的关注。无论是普通员工还是商界精英，掌握、了解各种管理思想与方法已经成为一种必备的商业素质。学习管理知识，有利于你在商务谈判中，更胜一筹de职场交际中，避免尴尬；在组织管理中，高效自如。

管理方法(100年来最具影响力的28个经典法则)由西武著作。

头脑风暴法、SWOT分析法、知识管理法、目标管理法、时间管理法……这些产生于不同时代的管理思想、方法为社会创造了巨大的财富，有的甚至引起了深刻的社会变革。时代发展到今天，管理问题受到人们更为广泛的关注。无论是普通员工还是商界精英，掌握、了解各种管理思想与方法已经成为一种必备的商业素质。

《管理方法》汇集了100年来最具影响力的28个经典的管理方法，集中体现了管理大师们超凡的经营智慧和管理艺术。一书在手，尽览当今世界管理精髓。

《管理方法》由西武著作。

 序言 需要理念，更需要方法

1．归因理论

 有果必有因

 归因三部曲

 不要过分依赖逻辑

 生活中的偏见

2．行为矫正理论

 奖励并非奏效

 要治病先识病

 常见的行为矫正法

 连续强化和部分强化

 行为矫正的应用

3．企业再造理论

 企业再造三部曲

 谁是真正的创始者

 企业再造的含义

 姜未必是老的辣

 再造理论的广泛应用

4．80/20法则

 无处不在的80/20

 动了手脚的骰子

 信息革命的铁律

 发现20%的核心商品

 留住20%的关键顾客

 有所为，有所不为

 库存管理的革命

 赚钱的秘密武器

5．朱兰的质量三元论

 质量无极限

 质量管理的三重角色

 朱兰三部曲

 质量管理的突破历程

 质量螺旋和80/20法则

6．麦肯锡7S模型

 追求卓越

 软硬兼施

 战略制胜

 晴天打伞

 以人为本

7．彼得原理

 不能胜任者们的努力

 具有冒犯意味的幽默

 爬不完的晋升梯子

 位子越高越好吗

 排队木偶与体系萧条

 庸人们的天堂

 平庸至上的社会

 彼得处方

8．学习型组织

 学习型组织的提出

 自我超越

 改善心智模式

 建立共同愿景

 团队学习

 系统思考

 今日的问题来自昨日的解

 渐糟之前先渐好

 欲速则不达

 因与果并不直接相连

 找出最省力的杠杆解

 鱼与熊掌可以兼得

9．CI战略计划

 千呼万唤

 三重含义

 核心成员

 似是而非

 漫漫长路

 取其精华

 一箭四雕

 终极目标

10．企业资源计划

 ERP的来龙去脉

 供需链的管理

 不仅仅是一套软件

 青出于蓝而胜于蓝

 量身定制

 准备东风

 正式运作

 警惕风险

 成功标志

 展望未来

11．CS经营战略

 颠覆亨利福特模式

 CS战略的丰富内容

 服务取胜的时代

 客户即是资产

 争取不如挽留

 竭力追求双赢

 提供个性化服务

 让顾客满载而归

 让考核有法可依

12．业务流程重组

 彻底的重组而非改善

 BPR的四个核心理念

 三思而后行

 业务流程重建

 观念、组织重建

 实施BPR的四条捷径

 别把BPR当神话

 信不信由你

13．弹性工作制

 度假室里的决定

 一种制度，多种形式

 仁者见仁，智者见智

 工作和生活可以兼顾

 具体问题具体分析

14．头脑风暴法

 直升机扇雪

 让头脑卷起风暴

 与萧伯纳交换思想

 碰撞思想的火花

 延迟对他人的评判

 头脑风暴法的实施

15．德尔菲法

 预测技术的重要突破

 德尔菲法的鲜明特点

 预测的程序和步骤

 在营销领域的广泛应用

 在世界各国的迅猛扩展

 优劣并存的德尔菲法

16．SWOT分析法

 最有效的分析工具

 简单实用，内涵丰富

 不畏浮云遮望眼

 实践操作的三部曲

 因时而动，因势利导

17．6西格玛管理法

 一流企业的管理模式

 不仅仅是产品的合格率

 创造出良好的文化氛围

 照顾好你的上帝

 倡导者、黑带、绿带

 企业整体流程的变革

 6西格玛的成功导入

 最强有力的管理工具

18．戴明的质量管理法

 日本产品的品质革命

 日本能，我们为什么不能

 领导职责的十四条

 周而复始的戴明环

 戴明式公司

19．红牌作战质量管理法

 小事做起

 破窗效应

 整理和整顿

 清扫和清洁

 三无原则

 人造环境

 灵活运用

 贵在坚持

20．参与管理法

 神圣的发言权

 参与管理的因素

 让员工过把管家瘾

 群众路线丢不得

 附录：法兰克李谈参与管理法

21．目标管理法

 谁是目标管理的创始人

 关注行为的结果而非过程

 能够对自己的行为负责

 建立一套完整的目标体系

 每个人都应该制定自己的目标

 对照目标来衡量自己的成果

 把握目标管理的优势

 充分认识目标管理的缺点

22．知识管理法

 企业的三大战略资源

 将知识传递给最恰当的人

 知识是企业的核心竞争力

 创造知识共享的环境

 现代管理的“双节棍”

 重视人才，以人为本

23．JIT管理法

 日本化模式

 JIT的生产哲学

 不等于看板

 JIT何以实现

 追求整体效益

24．灵捷制造法

 21世纪的生产方式

 构成内容

 未来社会发展的新型生产模式

 先进即被推崇

25．水坝经营法

 企业的护身符

 要有形，更要无形

 建坝还需护坝

 避免陷入认识陷阱

 附录：松下谈水坝式经营

26．波士顿矩阵法

 重新审视投资业务组合

 幼童、明星、金牛和瘦狗

 实现企业的战略目标

 别把矩阵当万能公式

27．时间管理法

 个人计划的指南

 专注于可支配的时间

 怎样利用时间

 一些值得注意的要点

28．抽屉式管理法

 最为流行的管理方法

 抽屉式管理成时尚

 抽屉式管理的特点

有果必有因

管理者为了预测和评价员工的行为，并对环境和行为加以控制，需要对他人或自己的行为过程进行因果解释和推论，这样的一个完整过程就被称为归因。

1958年，美国心理学家海德最早提出了归因理论，到20世纪60年代中期，归因理论引起社会心理学界的广泛关注，从而跻身于热门研究领域。

1965年，琼斯和戴维斯提出了相应推断理论，他们从行为者的角度出发来推断人们的行为意图，对归因理论作了较大的补充。

1967年，美国社会心理学家凯利发表了《社会心理学的归因理论》。继相应推断理论之后，凯利将归因理论区分为单线索归因和多线索归因两类，其中单线索归因依据一次观察就能作出归因，而多线索归因则是在多次观察同类行为或事件的情况下作出的推断。这是对海德的归因理论进行的又一次扩充和发展，从而成为了归因理论发展史上的一个里程碑！归因三部曲

无论是单线索归因还是多线索归因，个体行为的归因总是涉及行为者（内因）、接受者（外因）、所处环境（外因）三个方面的因素，即三维归因理论（又称三度理论）。凯利认为，在对个体行为进行归因的时候，可以依据这三个因素作为基础来确定判断标准。

一般来讲，评估个体行为并对其进行归因可从以下三个角度出发：

首先是它的一贯性——个体在一定时间范围内，行为是相对稳定的（频率较高）还是不稳定的（偶然出现）；

其次是它的独特性——个体在这一任务上的行为是否不同于其在其他任务中的行为；

最后是它的一致性——个体在这一任务上的行为是否与其他人在此任务中的表现一致。

我们可以举个例子。比如，一名员工今天上班迟到了，对其迟到的原因应如何分析推断呢？这就要用到归因三部曲。

第一步，从一贯性着手。如果这名员工上班从不迟到，则表明这是一个特例，行为的一贯性较低；而如果他每周都迟到两三次，则说明行为的一贯性较高。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。

第二步，再看独特性。这名迟到的员工是否经常表现得自由散漫、违反规章纪律。如果行为的独特性低（此行为经常出现），则观察者可能会对行为作内部归因；如果行为的独特性高（此行为偶尔出现），则活动原因可能会被归于外部。

第三步，要观察一致性方面。所有走相同路线上班的员工都迟到了，则迟到行为的一致性就高。从归因的观点看，如果一致性高，我们对迟到行为进行外部归因。如果走相同路线的其他员工都准时到达了，则应认为该员工迟到行为的原因来自于内部。

归因三部曲绝不是孤立存在的，对它们进行组合评价可以产生许多可能的解释。它可以归因为能力的高低、努力程度的大小、任务的艰巨与否或者运气的好坏。其中．能力和努力是内部归因（即个人原因），它是指对高一贯性、低独特性和低一致性判断而作出的解释；任务难度和运气是情境归因，当员工的行为被认为是独特的，且与其他同事不同．通常会以情境归因作为解释。不要过分依赖逻辑

凯利还提出了归因过程中严密的逻辑分析模式，即人们在对他人的行为进行判断和解释过程中所遵循的一些规律，对人们的归因过程作了比较细致、合理的分析和解释。但是，他的三度理论也遭到了人们的批评，主要是因为其过分强调归因的逻辑性，使之成为一个理想化的模式，脱离了普通人归因活动的实际。

实际上，人们往往得不到这个模式所要求的信息，不知道某人在以前这种场合中的行为，也不知道其他人在同样场合中的行为。经验表明，在许多情况下，人们对于所发生的事情，并不是经多方观察、收集足够的信息后进行归因，而往往是利用在生活经验中形成的某些固定的联系，根据自己的需要、期望，凭借有限的信息，对行为迅速、经济地作出归因。因此，现实生活中不该主观的不要主观！

后来，凯利对他的理论进行补充和完善，提出了因果图式说、打折扣原则、增强原则和补偿原则等。生活中的偏见

众所周知，归因是一个主观分析和推断的过程，对此我们必须慎而再慎，坚决回避错误意识的影响，力求作出科学合理的解释。现实生活中的偏见往往会影响我们的判断，其中就包括基本归因偏见和自我服务偏见。——基本归因偏见这种偏见常在判断他人行为时表现出来。人们倾向于将他人的成就归因于运气好或任务简单；但如果别人失败了，则认为他们没有尽全力、缺少合适的个性，或者整体能力不足。

在人际交往过程中，每一方都试图通过操纵评价和归因，尽量提高自我形象。而在一个企业中．归因的倾向性明显强调了管理者与员工之问角色的不同之处，并且这些偏见在管理、考评员工时会明显出现。

例如，当销售代表的业绩不佳时，销售经理倾向于将其归因于下属的懒惰而不是客观外界条件的影响，这正是基本归因偏见作用于该销售代表的充分验证。——自我服务偏见归因是主观性的评估，所以我们感兴趣的是什么影响了解释的选择。一个重要因素是我们在评估自己的行为还是在解释其他人的行为。

通常，我们倾向于表现出自我服务偏见，即高估自己对成功的贡献和低估自己对问题的责任。这种偏见表现在评价自己的成功时，高估内部因素（个＾特征）的影响；而对于个人的失败，则认为是由于外部（特定情境）原因造成的。  P2－4

需要理念，更需要方法

在一次哈佛管理论坛上，有一位大公司的总裁麦克向我表达了他的疑惑：“每年我参加的管理论坛或研讨会都超过20次，但非常遗憾的是，每次那些管理学家所谓的管理学新思想其实并没有什么新意，他们只是新瓶装旧酒，然后对自己和自己的管理思想大加吹捧。这也许是我最后一次参加这样的论坛了。”

我的确感觉非常惊讶，因为还从没有一个管理者向我倾诉过这样的怨言。

麦克看到我的惊讶，然后对我说：“对我来说，在几十年的管理实践中，贡献最大的是那些简捷明了的管理方法。这些方法总是在我遭遇困境时给我提供必要的帮助和启示。我感谢这些方法，在每天睡觉之前我都会重温这些方法。在一定程度上，这些方法看起来是一成不变的，但随着你对管理认识的深入和对自己企业的了解，你会发现，这些方法也在不断地发展和完善。”

听完这些，我还是表达出了我的疑惑：“没有理解这些深刻的思想，你又怎么能如此灵活地运用这些方法呢？”

“我承认，在以前，我都是深刻理解某一管理思想之后才开始尝试运用，但现在这样做已经不太必要了。由于科学技术的发展，就像人们最熟悉的Windows操作系统一样，在没有搞清楚软件的运行原理之前，人们同样可以灵活运用该操作系统。对于很多管理方法来说，情况也是这样。”

对此，我不得不承认，管理是一门实践性、应用性很强的学科。虽然管理学界每年都有大量的管理思想类书籍得以出版，但这些书籍并没有给企业管理带来真正实际的价值。而且随着企业的发展，管理者越来越没有时间对各种管理书籍进行大量、广泛的阅读，他们迫切需要的是那种简单而适用的管理方法。每当遇到类似情景时，管理者就可以直接运用这些方法。

现在有越来越多的人投入创业的大潮中，他们富有激情、踏实肯干，但他们把所有精力都投入到了业务往来中，没有时间去关心管理是什么，也没有时间从管理思想中去总结适合自己企业的管理方法。

我曾经接触过这么一家刚创业的企业，毫无疑问，企业的管理非常混乱，企业主罗宾斯身兼数职。对公司的现状，他向我征求意见。当我了解到他的管理知识非常缺乏时，我并没有给他提直接的建议，而是从书架上拿出两本书，让他回家仔细阅读。

一个月之后，这位企业主再次来到我的办公室，我问他是否从书中得到很多教益。他说几乎没有，一方面自己没有太多时间来阅读，另一方面，虽然通过读书知道了管理中存在的问题，但自己还是无从下手。

这时，罗宾斯看到了我桌上放着与麦克谈话的笔记，上面写着麦克在经营中常用的28种管理方法。罗宾斯明显对上面的方法着迷，并问我能否复印一份给他，我想我没有什么理由可以拒绝。

半年之后，我甚至已经忘记自己还有罗宾斯这么一位客户。当我接到他的电话之后，我感到万分惊讶，但更令我惊讶的是，他居然就是利用这些方法实现了公司的规范化管理。罗宾斯告诉我，在这半年之内他公司的业务增长了50％，因此对我非常感激。但我觉得我更应该感谢罗宾斯，是他的实践促成了本书的出版。当然，我也非常感谢麦克，是他丰富了本书的资料。

做了这么多年的管理咨询，也许我早就应该明白：一种优秀的管理方法总是汇集了众多管理思想的精髓，它总是在各种管理思想逐渐成熟之后汇集而成。因此，最优秀的管理思想通常都会体现在相应的管理方法中。管理者如果能够直接吸收这种方法并为自己所用，便能够潜移默化地理解这种思想的精髓。

彼得原理是20世纪最深刻的社会和心理学发现，就科学史｝的地位来说，劳伦斯·彼得甚至可以与牛顿、哥门尼媲美。——《纽约时报》评论

维持企业的稳定成长，是天经地义的事。为了使企业确实能够稳定地发展，“水坝式经营”是很重要的观念。——松下幸之助（日本企业的经营之神）

SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。——联邦快递公司

德尔菲法既能发挥专家们的集体智慧，又可以避免专家会议的缺点。通过背靠背地发表意见，可以把心理因素的影响降到最低限度。这种办法对于解决被认为有困难的、有争论的和带有感情色彩的问题相当有效。——牧野仲显一（日本内务大臣）