AT公司开始实行部门业绩考核，每个季度都会根据目标完成情况对部门进行排名。第一季度过去，焦煤销售部排名第一，总监刘不败心里关滋滋的。转眼第二季度已经过半，刘不败带动部门努力往前赶，如果这个季度再次排名第一，公司将给予部门丰厚的奖励。
有一天的公司例会上，铁矿部总监成于福提到，他们正在公关某大客户王总，但是进展不顺。刘不败的副手暗中提醒刘：这个王总与焦煤部关系深厚，是否可以帮着介绍给铁矿部？刘不败知道铁矿部的业绩也不错，排名与自己很接近，担心如果给铁矿部提供帮助，自己部门的排名第一就保不住了，便没吭声。
还有一次，焦炭出口部的赵猛打电话来，说他们有个大项。目，其中有个关键环节缺少专业人才，希望能借调焦煤部的骨干人员小李半个月，把这个环节盯住。刘不败以部门业务实在离不开小李为由，委婉拒绝了。后来了解到焦炭出口部这个项目做得不太成功，刘不败有些歉疚，但转念一想，全办保部门第一才最重要，也就释然了。
第二季度过去，焦煤部又一次拿到第一。欣喜之余，刘不败却突然发现赵猛、成于福等对他的态度明显冷淡了起来。
刘不败隐隐有些担忧：是不是我做错了什么？
我的部门要争第一，友邻业务部门遇到难处，帮还是不帮？我们可以理解刘不败的想法，争部门第一，对自己重要，对部门重要，对公司同样重要，这本身就是公司考核导向的方向。但是，部门的目标往往不是单方面的，而是多角度、多维度的，这其中就包括部门协作。姑且不说协作有利于保证公司整体利益，对部门自身利益来说，协作同样非常重要。部门是小团队，整个公司是大团队。今天别人需要你帮助，明天你可能就需要别人帮助。这个世界已经不再是孤独游侠的世界，对别人的帮助相当于投资，有投资就有回报。你帮助的人越多，要帮助你的人就越多；要帮助你的人越多，你的部门利益就越有保障。
公司内团队之间的关系、部门之间的关系，到底应该是怎样的？竞争还是合作？简单地说，二者都需要，但主流应该是合作。竞争关系的应用是有边界条件的。当团队吃大锅饭、缺乏活力时，当团队缺少耻辱感、对完成任务不以为意时，可以通过竞争因素的引_人来激活团队。当部门间业务相对独立时，可适度引入竞争因素；当部门为上下游关系时，则非常不适合引入竞争手段。
这个世界归根结底是在合作中发展的，由对抗到合作，才能使企业向更高阶段迈进。‘‘一根筷子易断，十根筷子难折”，这是古人都知的道理。
不少企业鼓励业务部门要像狼一样，到市场上“抢肉”、攻城略地，但是不要忘了，狼还有另外一个特点，就是极强的团队精神。狼是群动之族，攻击目标既定，就会群起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位、各司其职，嚎声起伏互为呼应，默契配合，有序而不乱。头狼昂首一呼，则主攻者奋勇向前，佯攻者避实就虚而后动，后备者厉声而嚎以壮其威……独狼并不强大，但当狼以集体力量出现在攻击目标之前，却表现出强大的攻击力。在狼成功捕猎的众多因素中，严密有序的集体组织和高效的团队协作是其中最明显和最重要的因素。
同样，公司本没有部门之分，为了更好地分工配合，才区分出不同部门，虽然每个部门有不同职责，但部门相互之间是手心手背、共生共荣的关系。如果兄弟部门有难，不伸手去帮助；如果部门之间只有竞争，没有协作；如果部门之间只有相互拆台，没有彼此补位，那将是一幅可怕的画面。这样的公司内耗严重，不久必将分崩离析，走向毁灭。
案例中刘不败的所为，是把其他部门都当成了竞争对手，目光只是聚焦到超出其他部门上，而忽视了公司的整体利益，也忽视了自己部门的长远利益，各扫门前雪，缺少投资心。从短期看，刘不败的做法保证了部门利益，从长期看却损害了部门利益——打赢了一场战役，却输掉了整个战争。切记：短期利益不等于长期利益。
蒋凯是M公司的销售部客户经理，F公司是他的大客户，该公司一直使用他们的信息系统，随着业务的不断发展，系统需要升级换代。蒋凯曾两次向F公司负责信息化的副总裁钟先生建议系统升级但钟先生认为不需要。P9-11
很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。“超级中层商学院”系列图书从四个象限、八个模块起步，提炼出有力度、有方法、有实效的进阶改善方法，值得企业中层去学习。
——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航
一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的团队，定能在商海中披荆斩棘、不断成功！
——青岛啤酒股份有限公司副总裁 黄克兴
当上中层需要“硬本事”，做好中层需要“软实力”，“超级中层商学院”系列提供了可落地的实践工具库，可转化为行动计划的应用方法！
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培养和提升中层管理者能力，是企业基业长青的关键。“超级中层商学院”能够帮助我们把中层从“隔热层”打造成“导热层”。
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“解放老板”的关键在中层，中层培养的关键在有系统化、科学化的内容。“超级中层商学院”系列让我们看到了“解放老板”的希望。
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竞争中的市场从来不缺乏远见卓识，成功与失败的关键是企业实践者如何追随既定的目标和应对变幻的管理要素。是在这个过程中成为适应环境、流程的守成者，还是成为不断创新、挑战目标上限的进取者？作为中层管理者，你的价值有三种变化：贬值、动态贬值、升值。你有权利在“超级中层商学院”中选择升值。
——尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁 马旭
从“我知”到“我会”——中层核心竞争力
我们请过数百名本土企业家分别填写一份“当前最苦恼的事”清单，最终排名前三位的是：
1．不知如何寻找公司未来的新增长点。
2．面对新的发展机遇，缺乏合适的实施团队。
3．内部现有管理层的执行力不足。
看，企业家的三大烦恼中，就有两项与中层团队有关。
而在针对企业决策层人士的面对面访谈中，我们都会问同一个问题：“你认为在你的中层干部中，完全胜任、需要在岗培养和完全不胜任的比例是怎样的？”迄今为止，已经有四五百名企业高层回答过这个问题，总体上看，认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总体数量的20％，而有超过一半的企业高层认为自己至少有50％的精力被分散在帮助下属处理那些本该由部门中层管理者解决的事情上。
……
在培训后，中层管理者的反馈集中在以下几个方面：通过了解整体课程的思路，使自己能够跳出本部门“山头主义”的局限性，认识到管理是一个系统的工作。在每一门具体的课程中，学到了具体的工作方法和技能，而通过对这些方法的演练又真正领会到其蕴含的理念与思想。学习的最高境界在于把学到的东西灵活运用到自己的工作中，如果不用，知识和方法只可能永远停留在“我听过”、“我知道”的层面，不会对提高自己的管理能力起到任何帮助。在长达五六个月的学习过程中，深切体会到团队的价值高于个人价值。
而决策、参与此项目的企业家们在对比观察下属们的工作表现后则认为，“超级中层商学院”是一个帮助快速成长中的企业“消除隔热层、提高执行力”的务实办法。
“超级中层商学院”丛书的出版是我们多年咨询经验和三年来的培训经验的总结和升华，我们对于中层管理者成功经验和行为模式的研究会以此为新的起点，持续推向深入。希望通过我们的努力，能够帮助每一家企业和每一位中层，避免“中部塌陷”，让中层成为真正的“中流砥柱”，让中层团队成为企业日常管理最强悍的“超级发动机”。
企业发展到一定规模时。往往过于强调部门利益。使得不同部门之间开始出现扯皮、争功诿过甚至拆台对抗的局面。这不仅导致公司内部问题不断增加——跨部门项目推进慢、公司资源优势不能充分发挥、团队士气低下等，也对中层管理者的岗位胜任力提出了质疑。
针对以上难题，《超级中层商学院之跨部门协同无障碍(推倒部门墙的操作指南)》中以制约跨部门协同的五大心理困境为切入点，辅以部门间协同不力的常见情境回顾，指出了破解部门间协同不畅的具体方法——通过培养协同思维创造双赢机会，通过清晰界定职责、流程消除职责灰色地带等，还提供了服务协同、指导协同、管控协同、情感协同四类协同工具，以及与协同效果相关的测评工具和改善方法，为实现开放、高效、无障碍的跨部门协同提供了一套可操作的整体解决方案。
据此实施，可以帮助中层管理者有效去除部门摩擦与内耗这块心头病，突破各部门“只扫自家门前雪”的局限，有效改善部门和公司整体的运营效率，使中层管理者工作起来左右逢源、游刃有余，高效完成协同工作，获得同级的支持，赢得高层赏识和升职机会。
《超级中层商学院之跨部门协同无障碍(推倒部门墙的操作指南)》的作者是王琦、李国刚、郭雷华。
王琦、李国刚、郭雷华编写的《超级中层商学院之跨部门协同无障碍》中不仅阐释了如何破解五大协同困境，如何扫除制约跨部门协同的思维、制度流程等障碍，还介绍了有关服务、指导、管控、情感四类协同的原则、工具和案例，以及衡量内部组织协同效果的指标体系、评价方法，为促进企业跨部门协同提供了实操、有效的整体解决方案。
