对下属的人生负责
人员方面的各个问题之中，最重要的是管理者的行为如何影响到下属的人生。下面的例子表现了这个特征。
很久以前，我以咨询员的身份来到某公司，在那里见到了材料采购部负责主要原材料采购的组长S先生。他工作认真，性格开朗，没有少年得志的轻狂，有着与其年龄不相符的极强的与外部谈判的能力，与大供应商的谈判实际上也交给了他处理。
他对原材料从采购到入库以及分批分类管理进行了通盘考虑之后，提出了一套新方案，并和仓库及具体操作部门的有关人员共同努力，使工作走上了正轨。我认为他具备成长为管理者的素质。
十年后，我有缘再次造访该公司时，我估计S先生早已升任科长作为中坚力量在大显身手。但是，我见到的S先生却与从前判若两人。昔日眼中的光芒不见了，人过四十并没有当上科长，工作上虽然与从前一样积极，但变得沉默寡言了。
领导们说，S先生是原材料方面的专家，是重要人才，这一点和以前一样。但是，他确确实实缺少了从前的光彩。在那之后，科长换了三任，s先生作为科长候选人也几次被提出来讨论过，但是因为他过于专业化，人们担心他不适合带领很多人工作，所以一直没有得到晋升。人事部门的一位领导说，总体来说S先生是一位得力干将，之后的历任科长都强烈反对把他调到其他部门。事已至此，虽然令人惋惜，但已无力改变。他虽然很内行，但思想已经僵化，任何事情如果没有按照自己的意思办就会闷闷不乐。所以，下面的年轻人都不愿意和他共事。
S先生的才华在这十年里被扼杀了。
从结果来看，管理者有决定下属人生的一面。在共事的过程中，有的下属抓住了发展的重要转机而成长起来，也有像S先生那样毁于历任管理者之手的情况。 身在组织中的人的命运是难以揣摩的。
每个下属的人生都没有回头路可走，流逝的光阴也不会重来。管理者和下属一起度过他们宝贵的每一天，但现实是，类似S先生的例子在组织中数不胜数。
在日本，管理者多比下属年长，因此管理者的优点和缺点很容易传染给下属。 被安排做什么工作、单位里的气氛是积极向上还是不思进取、人际关系如何，这些都对每个下属的思想及日后的成长具有决定性的作用，而实际上决定这些的正是管理者自身。
从结果来看，管理者做的是决定他人一生的工作。这种理性的认识必须成为管理者的行为指南。
再者，人员方面的活动是定性的，而且成果的显现会出现时间上的滞后，因此管理者的兴趣往往容易偏向业务方面，因为业务方面的活动可以通过数字来衡量。
但是，实际上，只有每个人的能力和热情提高之后，业绩才能稳步增长。所以，一般而言，管理者必须比以往更加有意识地在“人员”方面做出努力。 人非工具
管理者活动中的业务方面和人员方面分别具有其各自的目的，管理者必须两手同时抓，并处理好两者的关系。
人不是工作的工具。前面提到了S先生的例子，管理者为了工作上的方便把有经验的人固定在一个岗位上，其结果是断送了当事人的前程，牺牲了他的一生。把人当做工具，这是不能被容忍的。
另一方面，把组织的内部人员放在首位而牺牲工作的自私行为也是不能被容忍的，这种行为终究会招致社会的不信任。
管理者必须选择两手抓这条路，而且这条路经常就在管理者的身边。S先生上面的科长们不应该抵触他的调动，而应该放他走，给他机会，让他在未曾经历过的岗位上开发自己，失去S先生这个内行后科内出现的真空则应由科长亲自顶上，并由此努力培养后任。 管理者的举手之劳就能够有助于S先生及其后任的能力开发。没有内行就承担不起工作的责任，这样的人不具备当管理者的资格。
归根结底，业务方面的活动意味着通过劳动为客户及社会提供物美价廉的产品和服务；人员方面的活动是为组织内部的人员创造工作环境，使他们体会到劳动的价值。并提高自身的能力。这两个方面的活动，管理者服务的对象不同，但都很重要，它们不仅是并存的，而且也是相互作用的。
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管理者的自我革新
当代管理者应该是这样的人：首先搞好维持管理，然后动员下属、上级、同事以及外部有关人员，主导改革，切切实实地在自己历任的各个职位上积累造福于后人的永恒财产。此外，还要努力创造一个相互信任、精诚团结、有吸引力的工作环境，使全员充分发挥自己的力量，通过改变下属证明自己的价值，在组织中留下见证。
管理者任重而道远，必须冷静观察自己的现状，一步一个脚印、踏踏实实地解决应该克服的问题，不断进行自我革新。
评价当代管理者的价值，与其根据现有能力的绝对值，倒不如根据今后成长变化的可能性。即使现在能力很高，但如果停滞不前，这种管理者也是没有价值的。相反，即使现在能力不高，但灵活变化的空间很大，这种管理者才大有潜力。自我革新，这是如今所有管理者的最高命题。
坚定不移地改变自己
年轻的时候缺乏经验，但人们往往觉得自己有无限的可能性。在积累经验的过程中，饱经风霜，始知工作之艰辛，随着年龄增长，逐渐意识到自己能力有限，可是有些人又不愿努力改变自己。
无论自己如何认识这个问题，管理者在相当长的一段时期内都必须求变。在现有环境中认认真真、不懈努力的管理者一定能实现颇有建树的变革。
管理者必须把就任新职作为一种快乐。越是自己没有经验的职位，越是把它作为自我革新的良机积极地利用起来，进行自我再开发。如果消极对待、缺乏信心、明哲保身，无论对组织，还是对个人都会带来不利后果。
工作很少调动，感觉到同样的工作自己千的时间太长了，这种时候为了防止出现墨守成规的现象，求得与自己没有经验的职位相同的自我革新的效果，有一个办法是下决心提高自我目标。向高目标进军，必然会促使自己努力创造革新性的方法。
不过，仅靠这种经验主义，管理者的自我革新终将碰壁。它有两个危险性。
其一，向自己没有经验的问题进军，取得成功并走上发展之路后，有可能过分自负，从而使自己失去可塑性。总之，认为自己做得很对的想法将使人停下前进的脚步。
其二，由于只能在工作范围内获得新的信息，视野不知不觉地越变越狭窄，对时代及组织外部的环境变化感受日益迟钝，这很危险。由于不断地取得成功，陶醉其中，眼里只有目前的状况，变成一个工作狂，这种情况并不鲜见。
自主计划
为了防止出现上述缺点，管理者必须阅读其他领域的书籍，坚持学习，听公司内外的讲座，参加外面举办的本领域的会议或全国性会议，走出去与各种不同的人交朋友等等，通过这些方式从别的角度不断地给自己制定自我激发计划。
随着年龄增长，管理者大多会变得耳软心活，依赖直觉，不善于理性思考。这时候应当适当停下脚步，认真思考一下，这个习惯很重要。
看杂志或看书，不是为了记住其内容而看的，而是为了根据内容思考其含义，触类旁通，了解不同的思想，最终创造自己新的想法。这才是当今管理者应有的态度。
通过阅读获取信息之后，管理者必须做出连锁反应，想出新的方法并落实，这才有意义。单纯地积累知识是没有意义的。只要知道信息在哪里，需要时可以为己所用，这样就足够了。关键在于从信息中取得了什么创造性的成果。
书籍或别人的话是丰富自己的思想、创造新的行动的催化剂，管理者应该主动使之为己所用。对于管理者而言，“自己的想法”尤其重要。希望管理者通过阅读产生共鸣，或者坚定与书本完全相反的想法，通过连锁反应产生独特的思路，提高自己的理性认识。
交友与拜师
管理者有时会迷茫或苦恼，不知如何对情况进行判断，如何采取行动。虽然这种经历最终非常有助于提高管理者本身的水平，但身处其中时，会感到心情沉重、烦躁。
这种时候，如果有一个人可以聆听自己的想法，或者可以商量一下，那对于自我革新很重要。这样的人至少应该有一个。这个人并非一定是工作上谈得来的人，只要是能够听他谈谈，坐在一起想一想的人就行了。
自己从前的老师、学长，或者老上级、朋友，只要是在人生之路上遇到的、而且自己尊敬的人，无论是谁都行。走进了死胡同时，与之聚在一起，一边闲聊，一边听听他的意见。有时聊着聊着，心情会豁然开朗，果断地做出决定。也可以谈谈自己心里的疙瘩，听一听他的想法。有一个可以引导自己的人非常重要。
管理者的交友范围是决定其水平的一个重要因素。如果与思维能力差、非建设性的人为伍，管理者的能力会下降。相反，如果与比自己高瞻远瞩的人相往来，管理者也必然会看得更深、更远。
这与对方社会地位的高低无关。问题在于思考的高度，通过与之进行交流，使自己得到提高，开阔自己的眼界。
自我评价能力
对于管理者的自我革新而言，最后、而且最重要的问题是能否冷静评价自己的能力、长处与不足。以及必须改正的不良倾向或毛病，以此提高自己。
对管理者，人们大多歌功颂德，而很少指出他的缺点。偏听偏信、不假思索的管理者无法对自己做出准确的评价，所以有人说管理者是一个“危险的职业”。这种危险的程度随着级别的提高而增长，在经营者这个层次达到顶峰。 从这个方面来讲，管理者需要的天性是谦虚谨慎。管理者要意识到所有对自己的赞美之词都有偏倚，必须冷静客观地评价自己。
这种环境下，管理者尤其要珍视对自己的忠告。是否有人直言相谏，可以显示出管理者的气量。气量小的管理者很难遇到这样的人。管理者必须认真倾听忠告，并用行动做出反应。有时，心里不舒服对管理者很有必要。
此外，管理者时常会依仗自己的地位有恃无恐，这很危险。不要因为自己是科长或部长，就放松对自己的要求，否则将招致他人的不信任。真正的管理者，应该不管周围的情况如何，根据自己的信念，走自己的路，不断完善自己的人格。
健康
管理者的健康，是上述问题的前提。管理者这个职务，有时必须全力以赴地投身于紧张的工作，随着年龄增长，工作却日益繁重，这是一对矛盾体。萎靡不振有时会妨碍管理者做出正确的判断，而正确的判断是管理者的生命。因此，管理者必须加强精神锤炼，增强体质，管理好自己的健康。
管理者，应该随着年龄增长而不断成熟，加深对人的认识，提高进一步挖掘与自己共事者能力的水平。管理者的工作包含了许多矛盾体和需要处理好相互之间关系的地方，经验的积累可以实现彼此之间的均衡。
毫无疑问，随着年龄的增长，管理者还应该提高自己的能力及见识，不断完善自己的社会角色。个人生活中的社会活动也很重要。处理好工作与生活的关系，可以使自己的人生更加丰富多彩。希望管理者不要随着年龄的增长而故步自封，应该时时保持旺盛的上进心，年复一年地丰富自己的思想和能力，度过无悔的人生。
在这里，我想提出一个建议：
如今供职于企业、政府机关、学校、医院和团体等所有社会组织中的部长、科长等管理者应该重新审视自己，亲手对自己的意识和能力发起一场革命。
其主要方向如下：
(1)一个职位一项业绩
管理者要在自己历任的每一个职位上切实留下至少一项能够成为该组织“永恒财产”的工作业绩。
(2)重视人员管理
管理者的职能可以分为“业务”和“人员”两个方面。前者指提高工作业绩；后者指激励、培养下属等。
“人员”方面的管理，其成果难以定量掌握。 一般而言，管理者必须对这方面倾注更多的精力。
(3)从“管理”走向“改革”
管理者的职能还可以分为“管理”和“改革”。前者指循规蹈矩、准确无误地管理好日常业务，保障内部正常的人际关系及士气。 后者指根据新的思路和方法改革业务及风气，从而使业务和集团素质发生巨变。
管理者首先必须做好管理工作，然后再发起一些必要的改革。
(4)阶段性提高
基于上述观点，管理者的前进过程可以分为管理不善、正常管理、被动改革和主动改革四个阶段。管理者必须准确地自我评价现在处于哪一个阶段，逐个阶段地稳步上升。
(5)自我革新
管理者要不断地向更高的目标挑战，开拓新境界，同时在工作之外也要有自我提高的计划，而不应该随着年龄的增长而故步自封。
管理者应具有的素质随着时间、所处环境的变化而变化。身处变化之中的当代管理者必须从“业务”与“人员”、“管理”与“改革”等方面把握自己的职责，并努力提高自身水平。
在经营环境日益错综复杂、困难越来越多的今天，如果本书能够使各位读者有所收获，将是对我最大的慰藉。
岛山芳雄
《管理者革命(最新修订版)》简介：在当今这个急剧变化的时代，企业、政府机关、学校、医院、社团等所有组织中的管理者都有必要重新检查自己，亲手对自己的意识及能力发起一场革命。 管理者在自己历任的各个职位上至少要留下一件能够成为该组织“永恒财产”的工作业绩。为了达到这个目的，管理者首先必须搞好维持管理，然后动员下属、上级、同事以及外部有关人员实现改革。此外，还必须努力创造一个相互信任、精诚团结、有吸引力的工作环境，使全员通过工作提高自我能力。最后，管理者还要不断地进行自我革新，向更高的目标挑战。畠山芳雄所著的《管理者革命(最新修订版)》不愧为推动日本经济腾飞的经典著作，不仅语言生动活泼，通俗易懂，具有启发性和可操作性，而且各章都备有自我检查，便于读者在阅读过程中随时发现并改正自己的不足，进而达到迅速提升自身水平的目的。
日本经营管理之圣畠山芳雄著作！
如今供职于企业、政府机关、学校、医院和团体等所有社会组织中的部长、科长等管理者应该重新审视自己，亲手对自己的意识和能力发起一场革命。
《管理者革命(最新修订版)》是业务方面与人员方面的行动指南与心态把握。
