实现爆炸性成长的公司是如何成功的？为什么许多优秀的公司却功败垂成？企业高管能不能驱动企业成长将决定他们职业生涯的起落！

本书作者丽塔·麦克格兰斯与伊安·麦克米兰，花了二十多年时间进行研究，从众多公司的做法中汲取经验。本书将打破你对实现企业持续增长的固有概念，为管理者提供了一套用以实现革命性增长的思考方式和工具。

为实现利润持续增长而苦苦挣扎，但很少成功？新计划和新项目轰轰烈烈开展，结果却只能放弃？一直设法促进公司成长，却因成本太高无法维持？

本书列举了当公司实施发现导向型增长模式战略时，作者制定的最为简单实用的先后步骤。读完本书，你将明白，本书概述的步骤将影响到你对战略性增长计划的规划和掌控。

前言 促进企业增长，引爆市场力

第一部分 关注战略性增长

 第1章 创建增长构架

 第2章 组织调整，促进增长

 第3章 具体设计增长计划

第二部分 把握特定的增长机遇

 第4章 设计业务模型架构

 第5章 将创意转变为增长计划

 第6章 把握进度，调整方向

 第7章 终止项目，零成本退出

第三部分 让发现导向型增长模式为你所用

 第8章 运用发现导向型增长模式

 第9章 保持发现导向型增长

第1章 创建企业增长构架

本章将阐述在为追求增长而拟定清晰、目标明确的准则时，高级管理人员所发挥的作用。很明显，这些准则还有助于人们了解不应该在哪些方面浪费时间。拟定战略业务架构，需要公司的高层管理团队(或者战略规划所在部门的高层领导)界定初始的成功标准。理性规划远景根据你所在产业的竞争程度确定时限，一般为3～7年。如果成功的话，收入或利润将有多少增长。对于增长的预期，将推动下一步战略的执行。因此，明确了解这些增长预期，对于公司的战略至关重要。而后，高层管理团队需要拟定一组计划，明确不同方案对于未来增长有何贡献，未来利润来自何处，通过何种计划实现利润，哪些领域可以引发新的销售增长，需要削减哪些领域的投人，哪些领域可以提升效益，哪些领域可以开拓新市场，哪些领域需要应用新方法，哪些领域需要通过收购实现增长。这一目标无需准确无误，目的只在于推动下一步战略的执行。

本章提及的操作步骤与创建增长构架和制定增长战略有关，见图0-1。

第一步：界定成功

例如，2005年，初任总裁的马克·赫德(Mark Hurd)为惠普公司拟定发展目标。

首先，马克·赫德及其团队为惠普公司制定了2008年的财务目标。而后，他和助手们积极筹划，为公司每个部门拟定了经营计划。通过估算，他们解雇了14 500名工人，并划定惠普每年需要35亿美元的研发预算。通过明确3年期目标。赫德说：“在考虑未来发展时，感性认识会少些，而理性分析则会多些。”

2005年10月至2007年10月，惠普公司的营业收入从8 670万美元升至1 043亿美元。在竞争激烈的电子产品市场中，这是一笔惊人的收益。更惊人的是，该公司还实现了更为有效的运营，在无损利润增长的前提下，销售成本与整体成本得以降低。赫德的战略取得了全面的成效，2005年至2007年间，公司净收益由24亿美元增至73亿美元。当然，在瞬息万变的市场中，没有永恒的成功。当你读到本书时，惠普很有可能已经经营受挫。然而众所周知，从2005年至2008年，惠普公司运营良好，赫德的举措自然发挥了主要作用。

这一逆向思维，以较少的感性和较多的分析，有力地帮助公司确定了初始目标以及实现目标所需的经营模式。你的公司需要清晰可控并且易于理解和沟通的架构。通过阐明你想要实现的目标，该架构可以为发现导向型增长模式提供基础。

确定清晰的顶层架构，有一个重要目的，即帮助管理层明确哪些机遇值得尝试。清晰的架构可以强调一点，即传统业务也许无法实现的突破性的增长。大多数公司的员工可以自行提出循序渐进的创意，而不是突破性的理念。由此推断，大多数人会将循序渐进的事务作为工作重心，以期获得奖励。而突破性增长却需要你来调整人们的发展预期，以帮助他们关注更大胆的理念。杰夫·贝索斯(Jelf Bezos，亚马逊创始人和总裁)指出：“我认为，对于你所选定的业务，你需要有足够的把握宣称：‘如果我们可以实际运作，这项业务就能够发展壮大。’你还需要问自己一个重要问题：‘如果我们成功，该业务是否能够壮大到对公司整体至关重要的程度？’”

因此，确定架构将有助于你明确表述公司为实现其战略目标而遵循的运营范围，以及采用何种方案才会成功。认清应用范围更广的组织战略与你为增长方案设定的目标之间存在的联系，这一点至关重要。

实际上，只有当管理层非常清楚并依照既定的目标行事时，我们才开始为公司启动一项战略性增长方案。这通常是用金融术语表达的，比如“3年内实现销售额从5 500万美元增长至1亿美元的目标”，或者“5年内收益增长一倍”。有时候，尤其是当构思极为模糊时，从财务角度来看，预期目标就会过高或者不够具体。

P24-26

促进企业增长，引爆市场力

促进企业增长，对企业来说非常重要，然而却存在着这样的矛盾：每个人都明白它的重要性，却依然常常出错。结果就是：每天，在办公室、大型会议中心、会议室和机场，知名企业的管理人员们像热锅上的蚂蚁一样，为如何引领自己的团队向正确的战略方向发展而发愁；总裁们为如何才能实现对董事会的承诺而发愁；财务总监们则为如何使公司股票升值而发愁；首席运营官和下属们发愁的是，在企业效率不变的情况下，如何才能达到他们在上次股东大会上承诺的增长目标。我们认为，这些人员的担忧都是有充分理由的。日常管理的好的办法，虽然经过了时间的检验，却并不适用于动态的、瞬息万变的环境。结果，虽然很多公司都根据发展规划进行投资，其结果却并不相同。

为什么这么多优秀公司功败垂成

运营良好的公司在追寻发展时出现严重失误，我们都听过很多诸如此类的警世故事。露华浓2006年推出高辐射化妆品，但又马上全部销毁了(共计损失1亿美元)；米其林2008年收回低压防爆轮胎系统，以及通用电气对新金融产品的离奇研究，这些只是几个例子。这些优秀公司的做法，目的都是为了促进增长，但却跌得很惨。尽管如此，停滞不前也是不可行的。今天的核心业务很不错，并不意味着明天会进一步增长。所以，投资者就不会只是一味地关注公司增长，毕竟，与之相比，十年期债券更吸引人。

我们两人花了二十多年的时间进行研究，探讨这么多经过周密规划的增长计划却出现错误的原因，以及这么多好公司为什么无法按照自己的增长计划发展。我们也从一些公司的做法中汲取了经验，这些公司正确地执行计划，并因此而增长和繁荣。多年来，我们与诺基亚、空气化工产品公司、3M、杜邦、IBM以及其他很多公司合作，从合作中汲取实践经验，而这些实践经验使得经理们能够选取更优的战略发展项目，降低投资风险，要么成功地实施项目计划，要么以极低的成本停止计划。这本书正是我们的研究成果。

我们的核心观点是：如果公司采用传统的方法，希望获得飞速发展，那它注定会失败。不能打破束缚，就无法取得显著的成效。让我们来看看，IBM：是如何艰难地认识到一刀切的管理风格严重阻碍了公司的发展，以及公司是多么需要差异化运营的。

IBM如何学会用正确计划来促进增长

2001年4月，我们与几位来自IBM战略规划办公室的朋友会谈。你一定会记得，1993年，当郭士纳被任命为IBM的总裁时，IBM已经几近破产。郭士纳采取改革措施，力挽狂澜。在20世纪90年代的大部分时间里，该公司致力于削减成本、提供个人业务，逐渐开始正常运作。但很明显，要想恢复蓝色巨人昔日最优蓝筹股的辉煌，这还远远不够。尽管付出了不懈的努力，一些增长项目还是陷入了停滞。于是，郭士纳希望找出问题所在。

后来，首席策略官布鲁斯·哈雷德(J．Bruce Harreld)在一次会议发言中，讲述了变革的经过：

1999年初夏，我们决定去攻克新的业务领域。而后，9月，在一个阳光明媚的下午，郭士纳坐在办公室里，看到预算中划了一条线，贯穿整个项目。结果，行政主管解释说：“由于当前的成本压力，我们决定削减6月份的预计投资。”

郭士纳沮丧地回忆起这件事，“废话，”他说，“我受够了，对你们大业务部门来说，当然认为这件小事对你们6月份的业绩不会造成任何实质影响。但我希望你、你，还有你(2001年我们一起开会的同事)，搞清楚问题出在哪里。IBM体制上出现了一些问题，并且，我们还没有找到合适的方法来处理短期困境与新的发展投资之间的矛盾。”

他们的发现印证了我们的研究结论。实际上，IBM采用的控制成本和提高效率的方法，有利于核心业务，但却抑制了新的增长型风险投资。IBM行政主管开始探寻新的原则、新的技术，它们有利于公司扶持小规模的增长计划，而不会影响其核心业务活动。

正如哈雷德此后所说：“对于处在不同成熟阶段的业务，我们需要不同的管理体制。新业务和增长型业务都应当受到保护，并且需要不同的管理风格。这可不同于我们的主机业务。”

在IBM，人们从众多惨痛的教训中领悟到：决不能采用传统方法处理增长计划。这一认识极大地改变了公司的拨款、组织以及规划增长项目的方式，从而使IBM针对新兴业务机会的规划成为全球大型组织抓住新的增长机遇的典范。

不同的增长源泉

在本书中，我们将向你阐明，为什么传统方法常常会给创新型增长计划带来致命伤害，以及如何对这些方法进行改进。实现迅速增长可以通过以下三种途径：你可以增强自己的核心能力，或者彻底提高核心业绩；你也可以创造新的增长平台(有时也称相邻区域)；你还可以在有潜力成为发展平台的战略选择项目上投资。越接近新的发展平台和战略选择，对你来说，我们在本书中描述的发现导向型方法就越重要。成功取决于你如何利用自身的能力和资产促进增长，或许你将能力和资产投入新的领域，那么就要把握这个原则：如果你了解很多，则用传统方法；如果你不太了解，则采用我们所说的发现导向型方法。

突破性增长并不仅仅在于投入勇气和制定新计划。不少优秀的增长计划始于渐进式增长，即寻找到新的巨大机遇，然后不断在这上投资。很多公司则是着眼于投资新的巨大机遇，以便实现突破性增长。然而很多突破性的机会往往不是一眼就能发现的，而是诸多因素组合的结果，直到最后，你才会真正成功(宝洁速易洁清洗系统就是一个例子)。因此，外界当然有很多公司，根据自己的意愿投资，也会获得突破性进展。然而，他们常常痛苦地发现，他们采用了错误的方法，并因此承担着远远大于潜在收益的风险。更糟糕的是，他们所了解的信息，远远少于他们通过其他方式所能了解的。

本书中，我们将会向你阐明你的公司如何才能实现宏伟的增长目标，同时避免耗资巨大的、不可控的孤注一掷，从而避免使你的公司陷人危机。我们将为你提供一系列的实践经验和原则，你可以通过实施一个异常灵敏、遵循规则、高度进取的战略来突破现有领域。该战略可以大大增强公司的增长潜力，却不会增加你的风险。发现导向型增长模式有着独特的原则，通过利用这些原则，你可以实现预定的增长目标，而不必担心投资不利带来的巨大损失。

我们研究的技术，适用于新的增长计划：新的风险投资、新的业务、新的产品线、新的经营权、新的地理位置、新的市场、合资公司、战略同盟，甚至是潜在并购。这些原则的基石在于“发现导向型规划”。通过“发现导向型规划”，组织可以根据自己的目标制定大胆的计划，并且可以了解此规划的最终结果，并以尽可能低的成本检验组织对结果的假设是否正确。发现导向型规划，是我们这些年开发、检验和研究的其他实践和原则的主导。比起采用传统方法，我们相信，如果你使用这些原则和方法，你的增长计划就会面临更少的风险。获得更多的成果。

麦克格兰斯和麦克米兰的方法以研究为基础并经历了实践的检验，使得处于停滞期的公司也能实现增长，并在抓住高增长机遇的同时规避风险。如果你想在公司中建立系统的增长文化，你就有必要读这本书。

——管理大师普拉哈拉德，著有《穷人的商机》

麦克格兰斯和麦克米兰打破了创新危险的迷信。他们用自己丰富的经验，提供了一系列可控工具。使用这些工具，企业可以通过创新实现增值，而不会增加风险。

——管理大师拉姆·查兰，著有《执行》、《逆转力》