《惠普之道（美国合伙人的创业思维）》是当代合伙创业、永续经营的经典教科书。

戴维·帕卡德和比尔·休利特近半个世纪的合作关系被视为合伙创业的经典。全书所阐释的“惠普之道”也被视作美国企业管理模式的典范，成为各大企业争相效仿的管理之道。《惠普之道：美国合伙人的创业思维》更被哈佛大学和香港大学推荐为商业类必读书目，是创业和企业管理类人士的经典教科书。

《惠普之道（美国合伙人的创业思维）》是惠普公司创始人戴维·帕卡德所写的创立惠普公司的故事。

从最初在只能容纳一辆汽车的车库里经营，到后来崛起成为一家数十亿美元的企业，惠普的发展可谓一个集愿景、创新和努力工作于一身的传奇故事。自从1939年成立以来，惠普的成功不仅仅得益于其工程技术和尖端产品创意，他们形成的一套独特的管理方式亦功不可没。

数十年前，当今流行的创新管理趋势尚未出现，惠普公司就提出了“走动式管理”、“弹性工作时间”和“质量周期”等理念。惠普并未局限于在企业创立之初推动发展的产品，更开发出了完全不同的产品，并且始终对客户需要保持高度敏感，积极投入培养员工，因此取得了大幅稳步增长，相较之下，其竞争对手则浮浮沉沉，难以望其项背。

本书乃戴维·帕卡德的遗作，他详述了与比尔·休利特相识、相知并携手从500美元起家，创办惠普，一步步发展壮大，将其打造成世界500强明星企业的历程。对于那些想在商界中争夺一席之地的人来说，实为必读之物。

前言

戴维·帕卡德给惠普经理人的讲话

序言

第一章

从普韦布洛到斯坦福

第二章

知心朋友休利特

第三章

车库工场

第四章

拓展经营空间

第五章

从合伙企业到有限公司

第六章

依靠利润促进发展

第七章

致力于创新

第八章

倾听客户的意见

第九章

用人不疑

第十章

扩展组织机构

第十一章

组织管理

第十二章

对社会的责任

尾声

附录一

惠警公司大事记

附录二

惠瞢产品创新

附录三

年份表

所以，让我们记住这一点，然后再来讨论惠普公司为什么会存在。创办这家公司，是因为我、比尔和在创业初期与我们一起奋斗的人觉得，我们能设计并制造出尚未问世的器械。、我相信，多年以来，我们的公司因为这个原因得到了很大的发展。通过在一起工作，我们为技术人员和我们的客户提供了更好的产品，这是他们从别处无法得到的。我们存在的真正原因是我们提供了一些独一无二的东西。我们的特殊贡献领域是设计、开发和制造电子测试仪器。从某种意义上来说，公司的每个人尽其所能，形成一种合力，为公司做出贡献，这种贡献也是个人劳动产品的总和。因此，我们的贡献其实是由你们每个人帮忙制造的仪器来衡量的，设计出新的仪器，可以帮助人们更有效、更准确和更便利地进行测试，而且相比其他方式，我们还可以为他们节省开支。根据这样的分析，我们存在的原因和我们成功的衡量标准就是我们能制造出了多好的产品。

你们可能有兴趣听一听我们在这一点上的表现，以及我们在综合领域内的地位。你们中的很多人都很了解我们对1960年索诺马会议所做的总结，在那份总结中，关于惠普公司的产品覆盖了不同领域内总体市场的哪些部分，我们进行了一些研究和预估。我们把我们的仪器产品分成了很多类别，而在几种仪器方面，比如信号发生器和计算器，美国使用的此类产品绝大部分都是由我们提供的。在真空管电压表和音频振荡器这两项产品上，情况也是如此。行业内的很大一部分领域都没有我们的其他仪器，一来是因为我们很久都没有进入这些领域，二来是因为我们不如竞争对手做得好。

有趣的是，我们的研究结果表明，在我们制造的仪器所涉及的领域内，我们所提供的产品满足了美国大约三分之一的需求。如果把那些我们可以去竞争却并没有这么做的领域也算在内，那么美国整体需求的六分之一都是由我们来满足的。可这也表明我们肩负着一项责任，在这项责任下，我们正在为美国的整体技术成就做出巨大贡献：惠普的成就不仅具有真正的价值，在整体技术成就方面，惠普人所做的事情还具有重要意义。我们都见过重要科学作品的照片，也见过包括惠普所生产的仪器的照片。你们当中有些人还参观过我们客户的实验室，并且看到我们所制造的仪器正应用于重要的工作，比如科技领域、国防领域，还有许多其他领域。所以千万不要忽略我们的责任。

个人如何融入这样的情景？我们对公司进行了思考，并且发现不仅仅赚了钱，还做了贡献。我认为可以用同样的话来形容惠普人。当然了，在某种程度上来说，个人工作是为了赚钱，可我们还应该意识到，做着有价值工作的个人之所以从事这样的工作，是因为他们感觉自己正在创造价值。这对你与这些个人的交往非常重要。要知道，那些与你一起共事的人如果只为了金钱而工作，就做不出任何真正的贡献。我想要强调一点，如果人们为了做贡献而工作，他们会鞠躬尽瘁，因为在有了真正的目标之后，他们就知道要试着完成哪些事情，并且会把自身的能力发挥到极限。这就是我们此前讨论的基本理念：目标管理和控制管理哪个更胜一筹。

换句话说，在讨论监督和管理的时候，我们说的不是军事化组织，在这类组织中，最高层的领导发布命令，层层传递至最底层，处在底层的人不提问，不究其原因，只管执行命令。这绝对不是我们想要的组织形式。我们觉得，那些人只有了解了他们在做什么，并且可以利用他们自身的能力去完成这些事，才能更好地完成目标。我曾注意到，每当我们提拔一个人，不再让他做日常工作，而是去做一个监督性的职务，那么这个人就很有可能因为权力而得意忘形。他们认为现在他们要做的事就是告诉别人要怎么做，而这种态度时常会引起麻烦。我们必须意识到，监督并非一种下命令的工作，监督这种工作就是给人们提供机会去有效和高效地利用他们的能力。并不是说不能下命令，我要说的是，你们要尝试获得的不在于此。这种方法的其中一项根本要求是我们一定要更为明确地了解公司的目标到底是什么，然后，把这些目标转化成为部门、团队以及下级组织的分级目标。P2－4

1937年8月23日，两名刚刚毕业的工程师开会讨论创业事宜。他们把想法写在纸上，先是大致描述了拟设计和生产电气工程产品，随后的话则相当惊人：“容后再讨论生产什么产品这个问题……”

后来，他们集思广益，就可能生产哪些产品列出了一份很长的清单。他们想到了唱机放大器、空调操纵件、电视机、焊接设备和扩声系统，甚至还想到了医疗设备（但特别指出不能“招摇撞骗”）。只要他们做出技术贡献，那么不管生产什么产品，都可以让他们的公司离开车库，更上一层楼。第一次开会后的几个月里，这两个年轻的工程师一直让他们的新公司保持生机。他们承揽工程来做，其中便包括电子减肥震动机。最后，在偶然的机会下制造出了音频振荡器，并且卖了八台给沃特·迪士尼公司，赚到了第一桶金。

20世纪90年代初，在为斯坦福大学商学院的一个班级讲创业课程的第一节课上，我选读了1937年那次会议的成立声明，并刻意隐去了两位创始人的名字。然后，我向学生们提了一个要求：请他们给这家新公司评分（1—10分），并写出两位创始人这种方式的优缺点。平均分数是3分，我的MBA学生批评这两位创始人缺乏目标、好的构想、清晰的市场以及在商业计划课程中拿到及格分数所需要的一切。然后，我说：“噢，我忘了说一个小细节。这两位创始人就是比尔·休利特和戴维·帕卡德。”

学生们很惊讶，全都沉默不语地坐在那里。怎么可能？“可我们学到的是，要清楚地了解如何创造竞争优势，也就是要有一个创业的好构想。，’

“可如果你们能注意到的话，他们已经有了一个好构想，这就是竞争优势的终极源泉，”我这么告诉他们，“是什么？”10到15分钟2AM，终于有人一语中的：休利特和帕卡德的最伟大产品既不是音频振荡器、袖珍计算器，也不是微型计算机。他们最伟大的产品就是惠普公司，而他们最伟大的构想就是惠普之道。

帕卡德在去世前不久创作的这本精彩著作概述了惠普公司的历史，以及惠普之道的由来。惠普之道反映了休利特和帕卡德的个人核心价值观，而这些价值观则转化成了一套全面的操作习惯、文化规范和商业战略。当然，并非每一家公司都必须全盘采用惠普之道，但休利特和帕卡德用他们的切身经历说明，以原则框架为基础创建公司拥有无限潜力。惠普之道的核心价值由五项基本准则组成：

1）惠普公司的存在就是为了做出科技贡献，所以唯一该做的就是寻找与实现这个目标一致的机会；

2）惠普公司要求自身和惠普人做出优秀业绩，利润的增长既是保持成功的一种手段，也是衡量成功的标准；

3）惠普公司认为，只有选对了人，相信他们，给他们自由寻找实现目标的最佳方式，并让他们分享工作所带来的收益，才会得到最好的结果；

4）惠普公司有责任为公司所在的社区谋福祉；

5）正直。

现今，我们几乎把惠普之道的信条视为理所当然。然而，在刚刚形成之际，这些原则不过是空中楼阁，而且在当时看来相当激进。1949年，帕卡德参加了一个企业领袖聚会。那天，时间一点点过去，这些企业领袖提出的观点都很浅显，他为此极为沮丧。三十七岁、身高约两米的帕卡德俯视着这些人，提出了一个相反的观点：一家公司的责任不仅是为股东赚钱，还有责任认可公司员工作和为人的尊严，并有责任为客户谋福祉，对整个社区也有责任。后来，帕卡德于1964年在科罗拉多学院演讲时回忆道：“我很惊讶，也很震惊，那次聚会上居然没有一个人同意我的观点。他们相当礼貌地表达了他们的不同意见，很显然，他们都坚信，我和他们不是一路人，而且显然没有资格管理一家大型企业。”

……

20世纪90年代，惠普公司经历了一场危机，这在某种程度上是因为他们混淆了操作习惯和核心价值观。“协商一致”的决定方式不是惠普的核心价值；一份“终身工作”不是惠普的核心价值观；“以工程为动力”不是惠普的核心价值；“走动管理”不是惠普的核心价值。惠普人开始认为文化、习惯做法和传统，这些本身就是神圣不容侵犯的。但颇具讽刺意味的是，正是这些让惠普之道的不朽精髓变得面目全非。就在惠普苦苦挣扎，不知是该保存核心价值观，还是该改变文化实践之际，却发现竞争对手发展速度更快，已经将他们超越了。

后来，到了20世纪90年代末和21世纪初，惠普公司偏离了正轨，制订了一连串与把这家公司推上领头羊地位的基本准则大相径庭（这是我自己的判断）的决定。惠普请来了一位具有超凡魅力的“空降”首席执行官，并且着手进行了代价高昂的企业并购，而那次并购之所以能成功，在很大程度上取决于市场占有率和关于成本削减的争论，而不是独一无二的技术贡献。惠普并购康柏是否成功依旧有待于观察，不过以往类似的并购案的成功概率很低。即便惠普能创造奇迹，因为并购康柏而获得丰厚的经济回报，我都觉得帕卡德不会满意惠普在2005年初的状态。

然而，对一家优秀公司的终极考验并不是从没遇到过困境，而是有没有能力在挫折中甚至是在自我造成的伤害中恢复过来，并变得比以前更强。

任何公司，只要不再沿袭其核心价值观，或拒绝改变习惯做法，就有可能失去卓越表现，下降到优秀水平。可同样地，如果可以开创出富于创造力的新的实践，重新发扬核心价值观，就可以重拾昔日的卓越地位。惠普能否再度跃升成为卓越的企业？我不知道。他们有这么大的能力吗？是的，绝对有。若要做到这一点，首要的是坚持惠普之道的不朽精髓，而不是依旧维系现有方式。

吉姆·柯林斯

科罗拉多州博尔德

2005年5月31日