在我整个工作的过程中，一直对组织如何创造价值感到兴奋。我所兴奋的，并不是组织本身，而是在其中的每一个人，那些能够让普通的人成就不平凡价值的组织，总是能够让我钦佩和欢喜。当我今天需要具体承担一个角色，可以为组织打造价值平台的时候，也让我感受到从未有过的快乐，因为这可以让更多的人有机会，发挥出他们本就隐含的天赋才能和因艰苦卓绝后所拥有的才华。
互联网技术的出现，让这一切变得更加容易和不可思议，有时站在年轻的同事之中，他们表现出来的跃跃欲试的欲望，以及无边界的创新能力，让我惊叹。同时，我也深深地感受到，如果还是以过去100多年的管理理论与知识，来对待今天的成员，可能会有些问题。让我们来看看，到底什么发生了改变。
雇员社会将要消失
100多年以来，所有发达国家都逐步进入以雇员为主的社会。这种体系带来的最大好处，就是稳定的结构、有效的分工，伴随着流水线的大工业生产带来的高效率和低成本，让早期的工业社会创造力大幅度提升起来，并创造了巨大的财富。在这个时期，组织更关注的是上下级关系、结构稳定性以及个体对组织目标实现的贡献；更关注服从、约束以及标准的制定。所以，产业工人和职业经理人，成为最为耀眼的角色。
正如德鲁克先生曾经描绘的那样：“20世纪50年代，在大型组织中工作的雇员成为每一个发达国家的主要风景线，如在工厂工作的蓝领工人和管理者；在庞大的政府机构中任职的公务员；在迅猛发展的医院工作的护士，以及在发展得更快的大学中教书的教师……那时大多数人都认为，到1990年几乎所有参加工作的人都会是组织的雇员，可能还是大型组织的雇员。”
但是，这种情况的确在发生着不可思议的变化，而且变化随着技术的深入越来越剧烈，也越来越让人惊讶。我2015年第一次有一位“90后”硕士毕业生，这个学生非常优秀，他是直接从本科由工科学生保送到管理学读硕士研究生的。在他之前，我所有的硕士毕业生，都会很在意毕业单位的选择，也都会在毕业论文答辩之前把将要去工作的地方确定下来，但是这位“90后”学生并不是这样去选择。他很好地完成了毕业论文，但是他并不急于把自己定位在哪个企业或者机构里，他告诉我说，他还要多看看。一开始我还担心他，后来发现需要担心的是我自己。为什么？因为这该是一种趋势和常态，人们不会再轻易地把自己固化在一个组织里，或者一种角色里；会有越来越多的人，期待自由、自主和非雇用关系。
2015年我的公司招收接近800名新入职的员工，他们此时就在青岛基地培训，我花很多心思来设计这个新员工入职的环节，甚至告诉人力资源的同事，要在新员工入职的时候，和他们谈一场轰轰烈烈的恋爱，恋爱的程度越深，他们理解和爱上公司的概率越大。但是回想起10年前，或者更早之前，像新希望这样的公司，是不需要花费这样的脑筋的，很多年轻人渴望走向社会，走向岗位角色，走向一个好的组织，以让自身能力得以充分发挥。但是今天，组织与成员之间的关系变得非常微妙，个体本身的能力已经超出组织界线。
在我安排公司战略转型，需要全新能力建设的时候，知道必须借助于外力，以及要有拥有新能力的人加盟，才可以实现转型的目标。但是我知道，拥有新能力的人，如果进入现有的组织体系中，会被淹没。同时，我也理解这些具有新能力的人，更希望是自主与自由的。如果用传统的逻辑来讲，他们不会是公司的人力资源，而是人力资本。理解到这一点，对于这些具备新能力的人，我都未采用原有的雇用合同，而是采用一种灵活的合约，用共同的目标和价值追求来约定彼此的关系，充分信任他们的能力和将要创造的价值，给予足够的空间与自由。当我采用了这样的方式处理时，这些具有新能力的同事，一一走进公司并发挥了巨大的作用。
事实上，大约40年前就出现的组织管理外包，可以说是一种打破雇用关系的方式。很多时候，人们简单地理解管理外包，认为是一个价值链的价值重组，是为了效率和成本的考量。但是如果仔细分析，外包的核心是组织的部分环节从雇用关系，改为合作关系，这是一个非常值得注意的价值，因为对于外包环节的成员而言，对于发包的组织来说，很难用“忠诚度”去界定，更多的视角是合作及契约精神。
人们之所以不再愿意陷入一种雇用关系中，一方面是源于技术带来的更多机会和挑战，另一方面是因为雇用关系本身会伤害到人们创造能力的发挥。尤其是大型组织以及历史悠久的组织，雇用关系导致人们之间的角色固化、层级固化，从而滋生出一个固化的官僚机构；也可能滋生信息的僵化与功能的僵化；特别是下级必须服从上级的心理契约，使得人们无法真正发挥自己的创造性，导致真正有创造力的人，会因为雇员的身份和组织约束，根本无法做出价值创造。
我还很清楚地记得德鲁克先生对于“知识工作者”与“雇员”之间的定义的区别，他说：“在知识社会里，雇员，即知识工作者，还拥有生产工具。这同样重要，而且可能更重要。马克思认识到工厂的工人不拥有，而且也无法拥有生产工具，因此不得不‘处于孤立的地位’。这的确是马克思的远见卓识……现在，真正的投资体现在知识工作者的知识上。没有知识，无论机器有多么先进、多么复杂，也不会具有生产力。”
德鲁克先生的这段话，可以让我们很好地理解今天的从业人员，现在绝大多成员都是知识工作者，他们拥有知识并因此拥有了自己的相对自主能力。相反，组织如果仅仅拥有资产，不能够为成员提供其运用知识和发挥知识的机会，这个组织也就丧失了自己的价值。
今天绝大部分人都在一种雇用组织中，所以很多人都可感受到传统组织对于创造力的抑制。很多时候，管理者为了维护流程和自己管理的权威性，会让流程复杂，信息不透明。层级结构模式中，信息由基层员工一层一层向上流动直到决策层。我有时心里也很忐忑，因为自己就在这个高层的决策层里，但是也一样是从内部流动的信息中进行判断，倘若这些信息不准确，甚至可以确定是不准确的，决策的偏差就一定会存在。决策后的信息又是按照这个层级，由上往下传递，传递过程中又难免有信息遗失，这样导致的结果，大家可以想象。
因此在这样的组织里，只有那些谨守流程，不做任何创新，不犯错误的人可以存活下来。但是这样的人多了，待久了，公司的创造力和价值创造也就丧失了。而那些有很多想法，不墨守成规，想打破禁锢的人，也就无法生存下去，要么离开，要么抹掉自己的个性。
所以在雇用社会里，大多数人都是在组织中工作或者为组织工作，每个人要发挥作用取决于是否能够与组织接触并被组织认可。每个人的生计也是要与组织接触，并获得组织的肯定从而获得收益。因此，导致组织中“管理者”有了非常特殊的角色和权力，而“雇员”则失去了他自己本该有的自主与自由。雇员越来越多地依赖组织，因此要求个体必须了解组织的需求，并为此做出贡献。我在写《管理的常识》一书时，也是因为对于管理者这一点的担心，一再强调，管理者决定下属的绩效，一再要求管理者理解并尊重人，一再阐述管理者如何真正理解绩效。这些常识性的理解，就是源于传统管理理论和组织管理的局限性。
随着个体对于知识和信息的把握，以及个体能力借助于技术发挥得更加强大的时候，这种雇用型的管理习惯，是无法胜任并伤害到个性的。同时，这也需要代表组织的管理者，了解到一个根本性的改变，组织必须要了解雇员的需求，了解雇员的希望。这个改变，对于管理者提出了挑战。成员不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识与能力；成员与组织之间的关系，也不再是层级关系，而是合作关系，甚至是平等的网络关系。这些改变，意味着雇用关系已经开始解除，人们之所以还在一个组织中，是因为组织拥有资源与平台，倘若资源与平台进一步社会化、网络化，个体的自主性就会更加地被显现出来，这一刻，已经就在眼前。
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这是2015年1月我在《商业评论》年度论坛上的讲话，我把这次讲话的内容作为本书的后记，是想最后再一次从环境变化入手，阐明为什么需要一个全新的组织管理模式。
最大的难题是：变化
我们都知道这个时代一个最大的难题就是：变化，在变化的时间怎么做经营的选择。我最近感触最多的就是大家无处不在的焦虑。比如有的制造企业听到互联网完全不知道该怎么办。我在回看互联网的时候，就能发现人们焦虑是有原因、有道理、有理由的。因为你会发现那些很年轻的新兴企业、很年轻的企业家用很短的时间就聚集了最大的财富并成就了最大的梦想。我想互联网最大的诱人之处就是让你能瞬间得到名与利，这样一个刺激太可怕了，因为这是人性内在的需求，也正是因为这样让所有人都很紧张。所以我说要让自己的心安定，当然心安定的根本原因还是你要在市场上立得住脚！所以我想不管对互联网怎么看，作为企业的经营者还是要做出真正的选择。
我想选一个大家都熟悉的产业来做我今天演讲的一个前言。我们都知道技术的改变其实是可以让企业变得非常快，比如摩托罗拉曾经雄踞世界第一，然后被诺基亚替代。再看苹果，三四款产品，出货量数千万部；三星，它以一个更加策略性的方式找准自己的产品，它通常的方法是垂直整合，把成本与利润整合一并做完。不过，今天你会发现又有这样一个企业，你不可估量它的未来，这家企业就是华为。造成这些变化真的是互联网的原因吗？有时候我们会因为外部的现象，而忽略了背后的原因是什么。我不认为这是互联网的原因，根本的原因是一个企业不管走的有多远，不管它曾经多大，如果忘记顾客就一定会失败。所有失败的企业根本原因不是因为技术替代，只能是因为它离顾客越来越远，它真正被淘汰实际上是被顾客淘汰，而不是被技术淘汰。
从今往后，拿掉“传统”这两个字
我们看到那些成功的企业，总结下来基本是四个方面做得很好：第一，它一定会创新；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业的真正追求。简单来说，你不必对互联网过于焦虑，因为那仅仅是技术，或者说这个技术特别的地方是因为它改变了所有人的生活方式。你并不需要焦虑，因为只要你能基于消费者去做创新，我相信你还是可以活得很好。所以我很想告诉大家的是，核心是要思考你为什么增长，而不是去考虑新技术给我带来的压力和挑战是什么。我们在任何情况下都要记住，对于企业的经营者来讲，如果外部环境不提供机会给你，你就不要考虑外部环境，除非你打算不做了。如果你打算继续做，我相信对你来讲最重要的是寻求机会，而不是看有没有机会。如果从这个角度讲，没有任何公司因为规模扩大而不能再增长，这一点我相信大家都同意。 我特别喜欢沃尔玛，你会发现这是一家规模非常大的公司，但是你同样会发现这家公司好像依然在寻求增长，我们都知道互联网对它的冲击应该是最大的。我最近在北京的时间比较多，感受最深的就是大面积关店潮，特别是各种各样的超市、百货店关的速度非常快，上个星期可能还有这个店，下个星期就没了。但是你会发现沃尔玛没有受到干扰。2013年它做了一个非常大的转型，花更多的时间去做1号店。
没有任何的行业说它是百分之百的成熟，虽然大家喜欢谈传统企业会怎么样、传统制造业会怎么样。我希望从今以后‘传统’这两个字要拿掉，任何一个行业在每一个时间段都是与时俱进的，不存在传统这个概念。所以你应该理解说，我是制造业，但是一个新的制造业；我是服务业，但是一个新的服务业。我相信这是一定成立的，因为你总会发现没有完全被占领的空间。我前面谈到手机产业的调整，实际上就是告诉你，成功只能意味着过去，你也许不知道新的游戏规则和新的竞争者会在哪里出现，但是它一定会现身。没有任何公司能成功到不可能失败的程度。
从外向内看与组织的思维惯性
对我来讲，我最关注的是组织管理，我本人非常在意的是中国企业能不能找到非常好的成长方式。大概20年前，我开始做“中国领先企业的研究”，在这20年的研究过程中，最深刻的感受就是我们的企业在发展到一定阶段时，遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。一个组织到底有什么样的思维惯性，这对企业来讲是至关重要的。我们常常说改革难、转型难，很大的原因是整个组织的思维惯性卡了壳。我昨天跟一帮企业家聊天，我说：我不认为创新很难，我觉得转型比创新还难。我现在在帮一家企业做转型，我进入这家企业一年半的时间，实现了一些我们看得见的变化。所以我非常清楚地知道转型比创新到底难在什么地方，其中很重要的是整个组织的思维惯性。这个思维惯性当中重要的是区分，你是增长型的思维。还是非增长型的思维。
……
第二个特点，互联网和数字经济带来最好玩的一件事情就是它的企业价值不由企业创造，是有很多人一起来跟你创造，包括顾客，包括所有相关产业链上的所有人，所以企业一定要想办法变成一个能让顾客与你做价值创造的平台或者机会。像今天，由我们在座1000多位企业家一起来创造，“商业评论大会”的价值就会放大出去。
第三个特点，要更关注你与生活之间的互动。竞争本身是提升生活品质，不是伤害生活品质，你必须做一个安排。第四个特点就是终身学习。
三句话说2015年大环境
今天我们所处的经营环境的第一个特点是“成功乃失败之母”！因为我确确实实知道今天最大的做法就是谁成功就颠覆谁，这个说明我们对自己要有很清晰的概念。环境的第二个特点是对管理者来讲，对你的要求变了，原来是你能解决问题就好，解决问题找到原因；但是今天这个时代最重要的是你解决问题还要找到机会，你有了这个能力就可以面对你的顾客。环境的第三个特点是企业会有增长点，这一点来源于创新，来源于一切变化带来的机会。不管新常态也好，整个国际形势怎么样，增长才是真正的硬道理，转型一定是我们必然的选择！
在我看来，2015年大环境可以用三句话概括。第一，互联与融合。2015年一定要想办法问自己跟谁互联、跟谁融合。第二，线上线下。互动不仅仅是双向的、多向的，还是垂直的；第三，资本与知识。2015年你会看到更重要的一件事情就是资本与知识组合在一起，会让你的价值最大化。2015年企业的内部视角看，我认为你应该关心三件事情。第一，生产率。关心你的生产，你真正的效率一定要做出来。第二，回归到产品。真正让你的产品做到极致，互联网一定会把你联起来。第三，真正与顾客互动。这就是我对2015年总体的想法。我讲这些想法的目的就是帮助大家真正接受2015年给各位提供的机会。
我用爱默生的这句话勉励我自己，我把这句话也分享给各位。在今天，一定要“接受不能改变的，改变你能改变的”。我相信所有的机会都是你的。谢谢各位！
比使命更重要的是行动
最近，管理学一级期刊Acaderny of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况，分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处，呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑关注的话题，也是我一直关注的话题，我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例：二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题，有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是，管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求，并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书，更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会，甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点，认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错，客观存在的现实是，管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟，管理学研究成果企业家并不去在意，企业家青睐的期刊和书籍，管理学者也不屑一顾，这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行：其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察，并通过与实践的互动来引领实践，此即管理经典的实践性。基于这一特征，这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值：问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果：泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究，正是基于对管理实践中重大问题的提炼，与西方企业有效的互动，带动了西方管理实践的高速发展，并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考，可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲，在近百年的管理实践中，不管外界环境如何变迁，科学技术生产力如何发展，管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在，他们所总结的管理经验依然有益，他们所研究的管理逻辑依然普遍，他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的，其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼，从而推动实践成效的提升。因此，实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的，没有管理实践的成效，我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此，中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作，把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究，很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代，人际关系训练被看作是组织成功的关键：50年代，德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法；进入70年代，我们看到了企业战略；90年代，随着电子信息技术的进步，更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候，我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的，因为对于中国企业来讲，所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是，我们往往无奈地发现中国企业活得很苦，因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么？我们的管理发挥了什么作用？当我们对管理的基本理解不够的时候，后面所有的东西都是没有价值的。
……
西方发达国家的实践所总结出的管理理论，启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者，我们花了整整20年引进、学习与消化，同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力，终于在今天，中国领先企业站到了世界舞台上，并逐步成为全球领先者，伴随而来的，就是中国管理研究领域，也会有机会站在世界舞台上，并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言，正是这个时代，赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇，整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展，让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中，中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践，充盈了每个研究的话题，预示着可能出现的崭新理论，投身其中，让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始，整整20年的见证，让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值，才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司，感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持；感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助，在我写作过程中经常与我讨论和交流；感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对；感谢在过去20多年的时间里，愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员，如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等，他们的成长时间以及持续的发展，让我得以在实践的第一线真切理解和感受；感谢一直陪伴着我的研究伙伴，如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等；感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授，正是你们的引领与陪伴，我才可以坚持做下去；感谢我所遇到的所有学生，你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量：感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持；最后感谢我的家人，他们一直默默地支持，才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里，机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书，虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部，但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后，我知道，自己依然会伴随着中国企业的成长，继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中，这个时代意味着一个单纯与乐观的年代，也是一个创新与超越的时代，新事物蜂拥而来，任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界；实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论，更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者，那么已经站在世界舞台上的中国企业实践，更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
由陈春花所著的《激活个体(互联时代的组织管理新范式珍藏版)》是陈春花教授对互联时代组织管理问题的深刻思考，包括组织管理四大命题、组织新挑战、组织新属性、组织新能力。本书特别强调互联时代个体价值的重要性，认为组织管理的终极目标就是最大化个体的活力，进而激活整个组织。陈教授特别强调了共享的价值平台，让组织具备开放性，为个体营造创新的氛围，成为“水样组织”。面对移动互联大潮，本书以基于人性的个体价值为基础，对管理问题进行了独到分析，极具价值。
一起来写一本“活书”，开启管理的未来。
《激活个体(互联时代的组织管理新范式珍藏版)》是一本连接过去、现在和未来的书，它将与时俱进关注变化的环境和组织面临的新挑战。这是一本重新发现管理价值的书，告别了工业时代的管理方式，开启互联网时代管理新范式。这更是一本“活书”，每次印刷都有10%的内容更新，这10%的内容将由你和陈春花老师一起书写！
