商场如战场，领导一个企业不可能一直顺顺当当，难免会有几场“生死之战”：可能是为生存而背水一战，胜则生、败则亡；也可能是为更大的发展而主动出击，不进则退。这个时候“必胜战役”可以帮助你披荆斩棘，为企业的发展打开新局面。《必胜战役 打赢决定企业成败的关键那几仗》是彼得·基灵等三位作者根据大量亲身经验总结、提炼而成的，是一本企业攻艰克难的指挥手册。

《必胜战役 打赢决定企业成败的关键那几仗》介绍了如何选择必胜战役和如何打赢必胜战役。所谓必胜战役是指根据组织面临的主要困境，选择必须要解决的问题，集中优势资源逐个突破。必胜战役必须以市场为中心，目的是夺取市场上的胜利，而不是从兄弟部门那里得到转移价值。必胜战役必须能鼓舞士气，设定的目标具体而明确，还必须是可以打赢的。

必胜战役的中心思想是“做少、做好”，这种思想主张将精力集中在组织“必做”的事务上，从“必停”的事务中解放资源，排除干扰，争取组织成员对必胜战役的集体认同，并做出赢得必胜战役的集体承诺，以确保每个人都将为既定的目标而努力。

必胜战役能够让员工知道什么是重要的，知道将精力集中在什么地方，这样激发出来的主人翁意识能够为实现共同目标带来高涨的热情。在必胜战役实施过程中所形成的合作方式能够为组织带来长久的胜利。

《必胜战役 打赢决定企业成败的关键那几仗》由彼得·基灵等编著。

 第一章 必胜战役之旅

什么是必胜战役？

我们要解决的问题是什么？

什么是必胜战役之旅？

这是适合你的正确方法吗？

第一部分 准备旅程

 第二章 认识你的启动条件

四个启动条件

制定必胜战役路线图

你从何处开始？

 第三章 领导必胜战役需要什么？

领导规则

情商是否重要？

你准备好领导战役实施了吗？

第二部分 发动团队

 第四章 打开窗户：共享未来与现实

一个月之后：星期一上午

必胜战役架构

打开窗户

从情感开始

扩大理智的视野

你需要打开什么样的窗户？如何去打开？

 第五章 确定战役：在碰撞中做出决定

在碰撞中做出决定

头脑风暴，列个长清单

现实检验：每场战役都很重要并且能取胜吗？

确认必胜战役的决选清单

应用现实检验：愤世嫉俗者与忠实信徒

关键时刻：最后确定决选清单

你的必胜战役决选清单上有什么？

 第六章 遵守一个日程计划：打破隔阂

为什么要遵守一个日程计划？

树立主人翁意识

确定赢取战役胜利的条件

最终确定高层行动计划

遵守团队规则与行为规范

做出个人承诺

准备发动组织

你能得到全面的承诺吗？

第三部分 实现梦想

 第七章 发动组织

把日程与组织结合起来

协调整个组织

保持动力

走向成功：完成最后10%

我们该如何发动组织——并使它运转下去？

 第八章 从帐篷到帐篷：联合利华的冰激凌之旅

启动仪式：发动团队

跳出组织的泥沼

实现梦想：发动组织

从帐篷到帐篷：两年之后

一位领导的个人观点

 第九章 从必胜战役之旅的成败中得出的经验与教训

必胜战役之旅的成功

从成功必胜战役之旅中汲取的五大经验

从失败必胜战役之旅中得到的三大教训

最后的思考

附录A 必胜战役之旅路线图

附录B 丹尼森调查：问题

附录C 使用外部助手

当他们讨论完最后这个观点时，团队成员默默地互相对视着。很显然，如果想要继续保持领先地位，他们还有很多事情需要做，而且还要立即开始关注公司的外部环境。核心业务得作为重点来保护，他们得开始很好地倾听市场需求并做出回应——他们已经与市场失去了联系。

在这个例子中，来自不同利益相关者的信息是一致的。事实上不会总是如此，有时候不同的利益相关者想从公司得到的东西差别很大。在确定必胜战役时，应该优先考虑哪些利益相关者的需求，有时候需要做出很艰难的选择。

竞争对手的心理与思想

由外向内进一步看问题的方法——也是团队经常采用的方法——是站到竞争者的立场上。在“心理与思想”练习中，领导者让团队各个小组通过角色扮演来充当主要的外部竞争者。为了使角色扮演尽可能真实，相关企业的信息和管理人员性格的信息都尽量提供给每个小组。(为了收集这些信息，你需要在启动仪式前考虑到可能要用到的角色扮演。)在某些情况下，我们指定某些小组接下来一直扮演竞争者或顾客。这样如果团队需要测试竞争对手对‘各种行动计划的反应，很快就能知道了。这就是“心理与思想”练习的主要目的——我们想超越静态分析，进入到对动态形势的分析中。如我们怎么怎么做，那些主要的外部竞争者会有怎样反应，然后，我们对他们的行动要做出什么样的反应，等等。

“心理与思想”练习的优势在于除了给自己带来活力外，它还可以给组织带来活力。通常情况下，管理者喜欢扮演主要竞争对手的角色(或难缠的顾客)或重要的没有历史包袱的新进入者。练习是很放松的，而且很有趣，但结果往往是发人深省的。

有一次会议始终让我们记忆犹新。在那次会上，管理者小组被要求扮演咄咄逼人的竞争者，这个小组对团队最初的计划做出了创新性也具有毁灭性的反应。接着会上就发生了激烈的争吵，主团队提出了批评，说：“这不公平——他们永远都不会那么做——你们想到这一点的唯一原因是因为你们了解我们的想法。”很遗感，公司按照原来的计划继续进行了，角色扮演就好像从来没有发生过一样。而有关的竞争者，正如管理者在角色扮演中所预言的那样，做出了一模一样的反应。结果是一场代价高昂的灾难。

对约翰的团队来说，因为他们对自己的战略已经分析过了很多次，虽然他们并没期望这项练习能带来什么新发现，但结果还是很有趣的。当一个小组扮演非政府组织并提出了几个以前没有人认真对待的问题时，他们很吃惊。这个小组扮演的角色如此真实，以至于大家决定团队需要立即了解更多情况。于是，第二天就安排了一位专家(在那之前，这位专家在所有的战略讨论中都被忽视了)加入这个团队，来介绍相关非政府组织的情况。为了将来的抱负团结一致

最引人注意的必胜战役都是针对外部的。为什么？因为那才是公司未来成功的所在。管理团队即便在通过别人的眼睛来看待自己面临的挑战时很痛苦，但是弄清如何能比竞争对手更好地为顾客服务应当比讨论内部问题(如转让价格)更能激发人们的热情和创造力。如果不是这样，你就有问题了！

在对理智“数据库”做过详细的基础分析后，现在该鼓励大家把他们的见解运用到看待公司未来发展上了。此前，我们介绍了“知情选择和及时行动”的战略。为了做出恰当的集体选择，团队首先应该对共同理想达成共识。没有这样的共识，结果就会是管理者对未来做出不同的选择，或者会朝着不同的方向前进。

我们已经发现，在选择共同的未来前进方向时，关键的挑战是要在两方面权衡利弊得失：一是过于按部就班，受到当前行动的制约而无法看得更远；二是太关注长久的未来以至于任何讨论都成了梦想。图4—3和图4—4给出了以未来目标为导向的思考方法(比如“回顾”)和较为传统的按部就班之间的鲜明对比。

在我们介绍的这些练习中，理智与情感是混合在一起的：团队需要实事求是地思考具体问题和机遇，但这个时候应该重点激发大家的热情，树立起对未来共同理想的渴望。P108-109

商场如战场，领导一个企业不可能一直顺顺当当，难免会有几场“生死之战”：可能是为生存而背水一战，胜则生、败则亡；也可能是为更大的发展而主动出击，不进则退。这个时候“必胜战役”可以帮助你披荆斩棘，为企业的发展打开新局面。本书是三位作者根据大量亲身经验总结、提炼而成的，是一本企业攻艰克难的指挥手册。

书中首先介绍了如何发现、确定必胜战役。准备三五天或一周的时间，企业的领导团队一起离开办公室，离开日常工作，最好到郊外去住下来。再打开心扉，互相倾诉：情况似乎不妙，我们这个企业怎么啦？我们这个团队怎么啦？一开始，肯定有人不愿开诚布公，领导者便要带头，打开话匣子。大家一起找出企业面临的挑战与机遇，达成必须要进行战斗、进行什么样的战斗的共识，也就是确定必胜战役。战役不能太多，也不能太少，大家先随便提，逐渐形成候选名单，最终选定三五个。确定战役，既不能独裁，也不适于“民主”。领导者在集思广益的同时，仍须有主见，75%的主导权得把握在自己手里。为了集中精力与资源打必胜战役，势必得“必停”一些项目，领导者不能心软，要果断决定哪些留哪些停。

必胜战役确定了，接下来就要狠抓落实了，这个时候必须发动整个组织。你不是一个人在战斗，也不止是企业的领导团队在战斗，要让人人都理解这些战役的必要性、重要性，让人人都觉得与自己密切相关，或者在必胜战役的一线，或者在支援性战役搞“后勤”，即便是“必停”项目中的“失败者”，其行为也与必胜战役的成败密切相关。“团队”是作者贯穿始终在强调的一个打赢必胜战役的前提。如果有人实在理解不了，那就得换个岗位，或者走人。持续保持动力，不断跟踪进度，随时沟通成败的经验或教训，坚持到底。你就成功了。

书中有很多手把手的操作细节，比如：使团队成员开诚布公地畅所欲言有哪些方法，发动整个组织支持必胜战役有哪些方法，等等。即便是不熟悉必胜战役之法的领导者，也完全可以依葫芦画瓢，按照作者介绍的步骤一步步地填充自己的东西，将必胜战役之法运用到自己的企业。

本书讲的是“领导力”。它是为那些领导者而写的：他们知道他们的企业可以表现得比现在更好，但憋着一股劲，不知道如何释放出来，开展必胜战役就是释放这种潜力的良方。这一方法可以使企业恢复生机，充满活力，走向卓越。