商场如战场,投资即投入,天时地利,分秒必争!
《潜行破关》是关于国内著名连锁酒店——七天酒店登陆纽交所融资上市的故事撰写而成的作品。文中详细记录了这一连锁酒店融资上市的一系列过程,生动但不虚假,既是一部纪实案例,又具有很强的可读性。
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书名 | 潜行破关(7天连锁100天登陆纽交所纪实) |
分类 | 文学艺术-文学-中国文学 |
作者 | 丁若 |
出版社 | 上海人民出版社 |
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简介 | 编辑推荐 商场如战场,投资即投入,天时地利,分秒必争! 《潜行破关》是关于国内著名连锁酒店——七天酒店登陆纽交所融资上市的故事撰写而成的作品。文中详细记录了这一连锁酒店融资上市的一系列过程,生动但不虚假,既是一部纪实案例,又具有很强的可读性。 内容推荐 从郑南雁怀揣着第一桶金和小小的创业梦想,到遇见天使投资何伯权;从得到华平与英联的入股,到德意志、美林共同注资;从第一次!PO准备流产,到纽交所钟声响起……7天连锁酒店的融资上市,是最为典型的小企业逐渐壮大的故事。在这个故事中,有跌宕起伏,有坎坷艰辛,有现实无情的重压,也有秘密经验的分享…… 目录 序一:最糟的时候也能选到好项目 序二:7天快攀资本市场高峰的背后 人物表 上篇 登陆纽交所 序幕 第一章 纽约纽约 杀青还是开场 与资本市场对话 [延伸]怎样告诉投资者,你是一支好股票 萨班斯的历练 [延伸]《萨班斯法案》中有两个条款需要在美上市的公司或准备赴美上市的企业特别留意 第二章 百口冲刺 闪电启动 [延伸]去美国上市要做的准备 旧连锁新故事 [延伸]美国证监会审核程序 最后的准备 路演 [延伸]关于路演 定价 [延伸]如何定价 [延伸]7天上市当天,一篇证券分析师的股评 速度的价值 下篇 融资 序幕 第三章 结缘英联先恋爱后结婚 灰色2008 打动 行业拐点 有磁性的团队 [延伸]企业初创阶段怎样吸引人才 不谋而合 好事多磨 [延伸]英联评估一个项目时需要做的工作 [延伸]英联对项目的投资标准(按重要程度排序) [延伸]英联中国投资大事记 质的飞跃 持续增值服务 [延伸]企业在不同阶段怎样融资 第四章 债还是股 过桥不成 [延伸]过桥贷款怎么用 举债 [延伸]德意志银行&美林证券 成长 投资者就是投资者 第五章 “星探”华平 投资就是投入 沈南鹏遭拒 联手华平 [延伸]华平投资 针尖对麦芒 [延伸]企业该选择怎样的风投 金牌投资人 第六章 天使要什么 天使无形 [延伸]企业的发展阶段及创业团队退出时间 制造7天 天使在肩上 [延伸]谁是天使 [延伸]实业家转型天使投资的禁忌 思路 [延伸]何伯权的投资法则 绝不对赌 [延伸]对赌游戏 [延伸]关于对赌 天使也美丽 [延伸]天使为什么出现 附一:7天连锁酒店招股书概要 附二:7天上市路演PPT节选 附三:波多里奇业绩评定准则 后记 试读章节 但是,7天是这个行业内融资数额最大的一个公司,这个却没有太多人说起。在外行人看来,这说明7天自己经营有问题,才需要屡屡伸手向别人要钱,但事实上,内行人眼中,一个企业融资能力越强,越能说明在这个市场上的竞争力。 所以,眼见未必为实。在资本市场,数字就是个游戏,真正用来讲故事的,是另外的东西。非常自信的汉庭老总季琦评价这几所经济型连锁酒店时说,如家是大,锦江是稳,7天是便宜,汉庭是好。一个好字,涵盖一切,千言万语也不必说;而便宜的价格却也并没有否定“好”,这是季琦的聪明。毕竟被认为在证交所中管理最为严格的纽交所审核规则不是游戏,7天能在短短时间内快速通关,当然不是靠什么障眼法晃过了纽交所的审查,只可能凭借自己的真功夫。 但是,资本市场非常敏感,变幻莫测,郑南雁想以不变应万变,以为把企业做好,资本市场自然会有好的反应,其实未必——与资本市场的沟通需要另一种语言,另一种讲故事的方式,这一点,郑南雁在上市的过程中已经有所领略,但还不算精通。 上市前与上市后游戏规则其实已经大不一样。作为一个企业好坏判断标准的公司管理,其实并非是投资者最关心的——投资人购买一个上市公司的股票,最终当然是为了获利。上市公司与投资者的关系因此非常清晰:上市公司需要获得能持续筹集资本的平台,而投资人需要资本带给他回报。 所有人都说,7天的管理层非常诚信,郑南雁本人独特的管理思想亦见诸各大报章,但是,7天已经是上市公司、公众公司,它需要长期获得市场认可和追捧。在资本市场,管理层的道德和企业的管理只是一个选择的基础,更重要的是,这个管理层能否给股东带来持续的业绩增长。 或者说,在上市后对投资者讲的故事,能不能让投资者相信,未来他持有的股票会有N倍的回报,而且,这个故事不能讲的时候像童话一般美好,最后却遭到现实的打击。很多企业爱上美国这个最大的资本市场,可是,进门后却遭到冷遇:股价长期低迷,无法得到美国市场的足够重视。 年报路演是至关重要的一点,这也是检验所选投行的试金石一区别于上市前路演和路演演习,投行从年报路演的服务中不仅没有任何报酬,费用还得自理,吃力又不一定讨好。但最能看出这个投行的服务理念的恰恰就是年报路演。按照惯例,境外上市公司在每一份重要的公司报告或者消息出台前后,都需要在全球范围内展开“路演”,向投资者解释和沟通,取得投资者的认可或者理解。 根据2010年一季度美国主要证券市场(纽约交易所、纳斯达克交易所以及两个场外交易市场PINK SHEET与OTC BB市场)的不完全统计,在美国上市的中国背景公司已经有大约500家。但这500家公司里,只有约150家“活着”,就是说,真正比较有市场成交量的仅有1/3强。大部分中国在美上市企业,是一些中小市值型公司,这些公司本身在行业内具有一定的竞争实力,但不大为人所知,如果不重视与资本市场的沟通,或者会渐渐半死不活。 这不得不让7天警醒。 7天的管理层,需要像他们准备上市时一样,快速学习,快速适应,快速反应。 尤其需要投入永无止境的对资本市场的学习与“战斗”的,是吴海兵。IPO路演的顺利是一个良好的开端,但与资本市场的持续沟通则是这个CFO接下来最重要的工作。郑南雁最令人佩服的能力,就是能吸引几员得力大将,这几人对自己的要求比郑南雁的期望值还要高,对7天的忠诚和认同可以在任何细节流露出来。他们已将自己的情感倾注在7天,将自己的命运与这个公司的命运联在一起,这样说,丝毫没有夸张的成分。 吴海兵便是一例。他说,他知道自己的性格和能力,最适合在一个让他能够充分发挥的地方,有一个信任他的上司,可以让他无怨无悔投人工作。尽管他是因7天要IPO才在2008年半路被挖过来的,但IPO成功套现走人的想法,根本就没有在他的脑子里出现过。 现在,对吴海兵来说,最迫在眉睫的事,便是要找到胜任的IRO,这对7天在资本市场的生长、与投资者之间的沟通至关重要。P17-19 序言 序一:最糟的时候也能选到好项自 2008年9月15日。雷曼兄弟公司破产,全球股市大跌,世界金融市场处于风雨飘摇之中。 2008年9月16日。英联7天投资团队向投资委员会作项目最终汇报。我们开玩笑说:这几乎是我们能找到的上会最糟的日子了。 中国是英联的核心市场,我们扎根于这个市场,并对中国的长期发展充满信心。英联的投资决策更看重的是团队、是行业、是公司的可持续竞争优势,7天在这些方面赢得了英联投资委员会的认可,投资获得批准。 然而外界的狂风暴雨,7天不可能没有感觉。美林和德意志两大投行对公司施行严格的债务契约要求,7天的运营稍有疏忽,就有可能违约。国内银行借款的大门基本关死,没有一家银行愿意借钱给这家不拥有任何物业、账面上还处于亏损状态的企业。同时,前几年的快速扩张中,难免有些项目良莠不齐。而作为一家还不满3年却已经有160家酒店、几千员工的企业,期望它的管理系统成熟完善也是不可能的。 “这家企业下一步发展最欠缺的是什么?作为投资人,英联能做什么?”这是我在每一个投资完成前后都会反复思考、反复问团队也问自己的问题。而对于狂风暴雨中的7天,这个问题就显得更加迫切。 投后的几个月里,英联团队平均每两周飞一次广州,跟7天的管理团队讨论方方面面的问题,从财务到债务,从开店到运营,从会员感受到员工激励,不一而足。举个例子:我们分析了7天160家酒店每一家每个月的运营结果,发现其中有一些店的表现不尽如人意。我们进一步分析原因,发现有些店有过多房间处于维修和停用状态,有些店是由于租金过高导致成本结构的问题,还有些店由于房间数太少、无法消化固定成本。另外,由于店长的绩效考核不跟利润直接挂钩,成本控制就很难贯彻到位。我们拿着这些分析结果跟7天的管理团队坐下来讨论行动计划。令人欣慰的是,虽然7天的团队还很年轻,但这是一支心态开放、充满学习精神、积极向上的团队。我们提出的建议,经常会和管理层有激烈的讨论,但只要双方最终决定,就能立刻执行下去。而且由于7天的IT系统非常先进,我们往往下个月就能看到执行结果,以此评判行动的有效性。 跟这样一支团队合作,我们最需要做的,就是帮他们开阔眼界,‘给他们创造尽量多的学习机会。我们挖掘英联全球网络,充分利用各种资源。英联约翰内斯堡办公室一位执行董事的父亲曾经担任南非Holiday Inn的CEO,并且参与创建了南非最大的经济型酒店集团City Lodge。我们邀请他来中国实地考察了数家7天酒店,并跟管理层分享他的观察。英联投资董事会主席:PeterSmitham曾就职于欧洲最大的PE之一Permira,而Pexanira曾经投资于Travelodge——欧洲最大的经济型酒店集团之一。我们安排郑南雁去伦敦开会期间与Travelodge高层见面,讨论合作机会,学习先进经验。英联投资还为在中国的投资公司组织了数次高管培训,例如2010年的CEO论坛,我们邀请了李宁公司的CEO和百威啤酒大中华区前CEO,跟我们所投资的5家公司的CEO及高管分享企业管理经验,等等等等。 也难怪7天的管理层会说:“英联是我们所有的投资人里面理解我们业务最深的,对公司的关心超过了我们见过的任何一个投资人。” 7天现在已经上市了,英联与7天的合作关系也翻到了新的篇章。7天的前路依旧充满挑战,然而我们对7天的未来充满信心。能够成为7天故事的一部分,见证它的成长,我感到无比骄傲,因为这正是我们所坚信的投资理念——发掘最好的团队,帮助他们茁壮成长。 林明安 2010.9.4 后记 到底是时间快,还是7天快? 虽然有明显的语病,但我还是坚持毫不心虚地写下了这句话。其实,完整地说,应该是:到底是时间过得快,还是7天跑得快? 时间是单向的、按部就班的,每一秒、每一分钟、每一小时、每一天,就这样跟着星球的公转自转过去;而7天是多向的,每一秒,有很多件不同的事情在7天发生;每一天,有很多个变化成为下一群变化的过渡;每一个月,都有几个7天的分店在某地突然冒出;每一年,7天都有多个令人不可思议的手笔。 其实没那么玄妙。只是组合成7天的这些人,每个人都让每一天有意义,那么,每一天对于7天来说,也就等于很多很多天。 7天连锁酒店正式启动上市,到现在刚好一年;从7天创立到现在,六年。而在六年之间,7天从初创到投入经营,到增长发展,再到成熟,最后成为一个有着完整内控体系、符合SEC审核标准的公众公司。 而更令人称奇的是,7天只用了100天,就完成了整个在纽交所上市的过程,得到了门槛最高的资本市场认可,从而增加了公司的公信力。 很多人会将这个经历称为飞跃。但事实上,7天从来就没飞过,它始终看似闲适,始终看似无争,始终不急不缓,好像一只时钟,就这么走着走着,你盯着它,它慢得让你上火,但你不小心一眨眼,它就“嗖嗖”过去。 7天的“快”,是因为明白、明确,剔除不必要的,留下最核心的,从而创造出超过时间的速度。在准备上市期间,所有的核心就是上市,一切都围绕这个核心,小的利益、小的纷争,都可以不计较,从而才可以实现百日登陆纽交所的超速度。 2008年第一次接触7天,觉得它闲闲漫漫,想法不少,宏图很大,不同于以往认识的公司,它毫不急躁,创始人更不是为了做好了卖了套现,退休云游,所以,做得格外扎实。这种扎实,主要体现在几个方面,一个是它的系统架构,一个是它的扩张战略,还有一个,是它的企业文化。 很多人认为,企业文化是大企业的事情,初创阶段和发展阶段哪里顾得上这些。但事实上,企业文化在某种程度上,是管理团队的性格与风格的体现。换句话说,从一个企业初创阶段,这个企业的文化和性格就已经形成了,并且,这会在很长时间里影响企业的内部管理和外部评价。 外部评价包含着一种价值判断。在采访过程中,7天所有的投资者,无论何伯权、华平还是英联都强调了“人”的重要性。“人”是指团队,一个团队可以像一个人一样有共同的理念,最大程度地发挥协同效应,才可能进一步创造价值,令企业得到更长期的发展。所以,在行业之外,企业文化——最初表现为团队文化——是吸引VC,,PE的最大要素。 吸引VC/PE已经不是一个民营企业——当然是优秀的企业——最重要的工作。几年前,很多民营企业视风险投资机构为救命稻草,认为只要有钱,万事皆有可能。但事实证明并非如此,资金只是一个条件,就像爱情中的面包一样,没有不行,但绝对不是充分必要条件。 2005年开始,这种中国企业追逐VC的局面开始变化、转向。到了2007年,这种局面已经非常明显,众多海外VC/PE手握资金,苦求一个好项目。这种风向的转变,很大程度上是因为中国企业开始在海外上市,并有良好表现,更深层次的原因是,中国这个新兴市场开始崛起,崛起的表现就是制造出一批又一批内核优质、表现杰出的企业。 2005年创建的7天,因为所处的行业,更因为独有的核心竞争力,成为众多VC/PE关注的目标。并且,在它发展的各个阶段,都持续保持了这种吸引力。 企业在发展的各个阶段,都可能遭遇资金短缺的困境,但对于一个企业来说,最致命的往往并非资金困难。在遇到资金困境的时候,盲目选择投资者,给企业带来的伤害反而是更大更致命的。 7天也有捉襟见肘的时候,但Bn使在这种时候,它也并没有盲目接受投资者。带来的好处是显而易见的:华平在资本市场的金字招牌给了7天很大的支持,在路演时,很多基金都因为信任华平而更加信任7天;英联是个事无巨细、为所投项目鞠躬尽瘁的投资人,为7天重新梳理薪酬体系,重新建立人才选拔机制及程序,帮7天重新认识自己的核心竞争力,英联起到了举足轻重的作用。 7天还非常懂得,在合适的时候运用不同的融资方式,美林和德意志的债权融资,虽然后来为很多不解内情的人所诟病,说7天背负巨债上市,但要知道,举债压力虽然巨大,但对于当时的发展阶段来说,如果股权被稀释,则可能损害到更多股东的利益。这个时候融债,实为明智之选。 选择了好的投资人,意味着为公司增添双翼。7天用它的经历告诉后来者,钱有很多种,怎么选到最聪明的那’一种,并且让这种聪明发挥出来,对公司有益,要靠公司的资质与管理层的智慧。 其实,说到底,管理层要非常懂得自己的公司。很多很多风投都告诉我,他们接触过的一些天花乱坠的公司,管理层根本就不清楚自己的公司,不清楚自己和公司的未来,他们想做的只是包装得更好看一点,好去卖个好价钱。有经验的风投,对这样的项目一眼看透,不多说话就走人,而你知道,这个圈子并不大,很快,这个公司,包括创立这个公司的团队,都没有办法再去吸引投资者。 但7天不会,它坦陈自己的缺点短处,描绘一个切实的、可执行的图景,好的投资者不会在乎它没有前台、办公环境拥挤、大家在一起吃食堂,他们在乎的,是7天的管理团队中,没有一个人不懂得自己的公司,没有一个人不珍惜自己的公司,没有一个人不认同公司的文化。 7天与它的投资者,是利益共同体,亦是价值共同体,共同创造价值,共同得到利益,不必掩饰,也不能夸大利益二字,利益建立在价值之上,这才是好的投资关系。 7天是个有着独特个性的公司,它的投资人,甚至中介机构,都会为它所吸引,它并不过分谦恭,并不点头哈腰,相反,它坚持自我,在有些时候甚至拍案争执,但它的投资人们都不以为忤,反而被它同化,也直抒己见,毫不隐瞒。吵过之后,照样嘻嘻哈哈,好朋友一群。 一个VC/PE怎么看中一个企业,一个企业又是怎么哗啦啦就得到一大笔钱,跟着就上市了,似乎是件很神秘的事情,鲜有人道出:其中并无秘密,却也有机关重重。通常跟人一样,功成名就后,自然要掩饰以往的晦暗,但以7天的坦诚,这些重重机关都是可以公开的过去。7天没有什么不能公开,就像它从来不曾掩饰。 也希望7天的经历,能够给读者带来些许帮助。 丁若 2010年10月3日 |
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