第一次世界大战过后不久,福特和通用汽车创建了大型的现代化公司。它们控制财务、控制统计,使产品规模化、标准化,按科学的方法组织生产线,并且使分公司拥有充分的自主权。
20世纪80年代,日本丰田汽车公司成为众多工业公司中的榜样,它把精益求精的企业文化看得和产品质量一样重要。
而今天,谷歌重新定义了管理的模式——员工工作的方式,如何管控公司,如何管理员工。
Bernard Girard是一位资深的管理顾问,自1998年谷歌公司成立之初便开始分析谷歌管理模式,在《谷歌之道:网络时代的管理创新》中,他深入阐释了谷歌在管理上的创新,这些宝贵的知识,即使在顶级商学院也是学不到的。
《谷歌之道:网络时代的管理创新》作者Bernard Tirard是一位资深的管理专家,在《谷歌之道:网络时代的管理创新》中分析了Google领导人创建的商业模式,重点讨论了Google创始人采用的管理方法,也对Google成长过程中的商业环境进行了深入分析,最后还对Google管理模式的瓶颈进行了预测,并对当前全球金融危机对Google模式的影响进行了分析。
《谷歌之道:网络时代的管理创新》适合对希望研究和借鉴Google管理模式,从中得到启示的企业管理者、企业决策顾问阅读,同时也适合对google企业感兴趣的爱好者阅读。
Google的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林拥有常人所没有的天赋。在大家的记忆里,除了他们之外还有谁能拥有改变世界的能力?
拉里·佩奇和谢尔盖·布林拥有极强的自信,对梦想的追求也近乎执着。他们的目标不仅仅为了创造财富,改变世界、改进因特网搜索才是他们共同的追求。他们不墨守成规,善于打破传统。任何一个跟踪过Google IP0的人都非常清楚,在出售股票的过程中,Google为了使份额分配更加民主而采取拍卖的形式,给当时的投资界一个不小的轰动。
Google的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林是非常要好的朋友,在此之前,在其他的公司里,这样的情况也比比皆是。微软的两名创始人比尔·盖茨和保罗·艾伦是大学时的好朋友;世界上第一个电子表格软件VisiCalc的创始人丹·布莱克林和鲍勃·弗兰克斯顿也是大学时的朋友;苹果公司的创始人史蒂夫·沃兹尼亚克和史蒂夫·乔布斯是l8岁时在惠普公司主办的一个暑期IT培训班上认识的;惠普公司的创始人比尔·休利特和大卫·帕卡德同样也是大学同学……
友情帮助他们创造了一个可靠的空间,在这里他们可以更好地交流,对新的想法进行测试,进而同时帮助彼此迈向成功。在充满挑战和竞争的硅谷,友情可以帮助这些年轻的创业者拧成一股绳,一致对外,从而可以帮助公司抵御外来的重重压力。
除此之外,拉里·佩奇和谢尔盖·布林还善于把各种资源的优势进行最大化配置。美国的一位社会学家Howard S。Becker在他的代表作《艺术世界》(ArtWorlds)中提出了一个同名概念“art world”,用以表明:艺术是集体行动的结果,它发生在一个协同合作的社会网络之中。同时他还证明,即使是最具个性的艺术家也需要art world”来完成创作。艺术家如此,企业家也不例外。Google的创始人同样得益于良好而幸运的环境,他们的母校斯坦福大学是与加州大学伯克利分校齐名的知名学府,从这里走出的都是世界一流的网络技术方面的精英。在Google之前的两大搜索引擎巨头Yahoo!和Excite都是从斯坦福起步,迈出了成功的第一步。
在经济方面,拉里·佩奇和谢尔盖·布林筹集到了启动资金;在法律方面,政府鼓励拥有专业知识和创意的年轻人创业;在硬件方面,东南亚制造商们的硬件制造技术不断成熟,使他们的搜索引擎所需要的内存和微处理器价格也在不断降低。得益于种种天时、地利、人和,这两位年轻人成功地创建了Google。
1.1 人工智能的直接继承者
早在斯坦福大学当学生时,拉里·佩奇和谢尔盖·布林就继承了该大学悠久而良好的学术传统。他们将该传统结合到自己的公司中去,并且创造了一个看似有点陌生的崭新技术。拉里·佩奇和谢尔盖·布林的突破实际上来源于人工智能的概念,其时人工智能在一些大学已经有了半个世纪的发展。当拉里·佩奇和谢尔盖·布林在阐述Google的目标是“将全世界的信息组织起来,并使其可用和有用”时,他们其实只不过是在简单地重复Vannevar Bush的memex构想。
Vannnevar Bush是罗斯福和杜鲁门总统时期美国的一位著名的科学家。1945年,正值第二次世界大战爆发,Vailnevar Bush担任白宫的科学顾问,他当时撰写了一篇著名的论文,看过这篇论文后,就不难理解为什么说拉里·佩奇和谢尔盖·布林是在简单地重复Vannevar Bush的memex构想了。
这是一大堆正在发展的研究。但是不断增加的事实表明,今天我们已经陷入了专业化延伸的困境。调查人员被发现的事物和数千名其他员工的结论吓了一跳。这些结论出现时,调查人员没有时间去领会它,也很少能记住它。专业化不断成为前进的必需品,并且对学科之间的桥梁所做的努力也相对肤浅。我们专业的传输方法和对研究结果的复审方法已经过时,如今已经完全不能诠释他们的目的……人类经验的总和被无限放大,我们用来穿过重要项目谜一样结论的手段和在那些使用横帆船时的日子一样……如果某一个记录对科学有用,它必须被连续放大、存储,并且首先要被作为参考。
VannevarBustl在当时的论文中还提到了一些如今被广泛应用的技术,例如,他当时提出了一种信息机器的构想,并把这种机器称为“memex”。当时看来,这就像科幻小说,但是多年以来,他的构想一直激励着技术专家和人工智能的倡导者,直到将其变成了现实。
一部将来为个人使用的机器,它应该是一种机械化的私人的文档和图书馆。它需要一个名字,随意来取的话,我觉得“Memex”比较合适。Memex应该是一部可以存储所有个人书籍、记录和信息的机械化机器,并且还可以适应非常的速度和灵活性。Memex可以作为人类记忆的放大补充。
这些现代信息技术的早期发展是拉里·佩奇和谢尔盖·布林(Sergey Brin)的雄心和梦想的来源之一,他们希望世界上所有的信息都可以被人类所使用。
Google的共同创办人可以接触到研究的绝大部分。在发展的科技中心中,大学起到了非常重要的作用,不仅仅通过培训即将到周围公司工作的专业人员,还通过将他们研究人员的工作变得更加容易实现。这个传统帮助拉里·佩奇和谢尔盖·布林形成了价值观和坚定的信仰。特别是,他们对计算机的能力和公司模式核心中的自动控制主动权有充分的信心。
P10-13
第一次世界大战过后不久,福特和通用汽车创建了大型的现代化公司。它们控制财务、控制统计,使产品规模化、标准化,按科学的方法组织生产线,并且使分公司拥有充分的自主权。20世纪60年代,它们还通过大规模销售体系建立起了消费群体。这种集中销售体系包括:赊销体系、自助服务门店、媒体网络、大众媒体广告投放、品牌的塑造和国际化的产品等。
20世纪80年代,日本丰田汽车公司成为众多工业公司中的榜样,它把精益求精的企业文化看得和产品质量一样重要。而今天,G00gle重新定义了管理的模式:员工工作的方式,如何管控公司,如何管理员工。
20世纪90年代,正值因特网经济如日中天之时,Google诞生于美国加州的硅谷。硅谷的环境潜移默化地对Google产生着影响,和通用汽车、福特、丰田不一样,Google的氛围是轻松愉快的。在Google,员工可以尽情地享受按摩、游泳、排球等多种休闲娱乐项目,甚至每天还可以享用免费的午餐。然而,所有的这些并没有使公司创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林的威信低于亨利·福特或大野耐一(著名的丰田生产方式的创始人)。
Google完全可以被看做是一个新型企业的代表,因为它在人力资源、产品、客户关系,特别是对运营控制等诸多方面实现了创新。Google的这种经营理念除了来自于其主观因素之外,还借鉴了其他一些高科技公司的做法,其中包括和两位创始人的母校斯坦福大学之间直接或间接的合作。在可能之处,作者研究了它们之间的联系,最值得注意的是Google最先系统地执行了这些方法。公司的快速成长、创始人的人格魅力、他们的梦想、科学的企业文化、Google人的痴迷、Google人的专业知识,所有这些塑造了一个独特的商业模式,这就是Google之道。
本书的目的是帮助读者了解Google是为什么、怎么样走向成功的。虽然本书重点旨在介绍Google,但作者还会提到其他的一些公司,如亚马逊(AmaZon.com),它不但吸收了Google的管理理念,而且还对其进行了改良。
本书的第1部分根据Google早期的总体情况,分析了Google领导人创造的商业模式。
第2部分是本书的重点,详细讨论了Google创始人采用的管理方法。这些方法即使是在最顶级商学院里的最好的实践教学中都学不到。Google改革的每一部分,不管是人力资源、组织机构、研发还是产品,都完全按照标准和差异化讨论的结果进行。
第3部分继续分析了Google成长过程中的商业环境。Google的成功,在于其不但牢牢地吸引着自己的客户,而且还和其在激烈的竞争中重视和理解自己的用户群有关。您将会看到商务自动化和电子商务是如何深深地改变Google和用户之间的商业关系的——前所未有地,用户在Google的公司成长中扮演了一个重要的角色,将用户放在第一位!这一理念帮助Google迅速成长并迈向成功。Google在管理方面的突破,同时也是在和用户关系方面的突破。
第4部分,作者预测了Google模式的瓶颈,并且还探讨了Google在持续的成长过程中将面临的挑战。在本书的最后章节,作者还试着分析了当前全球金融危机对Google模式的影响。
Google的管理创新之所以引人入胜,主要是因为它首次为知识经济创建了管理模式。作者希望读者通过阅读本书能够有一些收获,同时还能吸收一些Google的经验做法并应用到自己的实践中。
Google模式适合所有管理者吗?
Google所做的不仅仅是一个个人和集体的冒险,它提出了一个新的管理模式,我们将之称为管理革命一点也不过分。分析表明,Google的管理革命和其他伟大的工业革命还是有区别的,它有着自身的特点,其中包括大规模市场的发现、产品的发明、管理市场和全体员工的新技术的发展。像所有伟大的管理革命一样,Google的管理革命适合当时的经济、社会和文化环境的需要,这些环境与创建于20世纪70年代和20世纪80年代的公司所面临的环境完全不同,这一方面也证明了Google管理革命的合理性。
科技对这所有的一切都起到了决定性的影响。通读本书以后你可以发现,Google在管理中是如何将科技放到核心地位的。在Google,科技更多地被当作内部协调的工具,而不是用于分级控制;被当作公司与客户、用户之间的接口;当然,还被当作Google信息系统的发动机。但是,将科技集成到管理中的方法仅仅是Google管理革命的一个表面现象。Google的管理革命还有着社会效应。很少有公司比Google还依赖于员工的主观能动性、公司的联系人、公司测试新产品或储存新创意及强化产品的关系。毫无疑问,Google是第一个领会到如何从爱好者社区的发展中获益的公司,这些爱好者社区不但包含传播者,还包含观察家和无情的批评家(Google最有效的信息源正好都来自于他们严厉的批评)。
Google的不断成功对于对管理策略感兴趣的人来说始终是一个谜。可以归纳为以下几点:
·Google从来没有在广告上花一分钱;
·Google欢迎来自公众的批评;
·Google并不害怕破坏书本中的管理准则,并且甚至拒绝遵守最基本的市场营销实践;
·在很长一段时间里,Google付给开发人员的薪水甚至少于其竞争者,但是Google可以一直吸引最优秀的员工,并且还能够留住他们。
Google是如何在短短的几年内成为世界上最知名的公司?它是如何通过以上的所有这些成功的呢?
在整本书内,我都试图去回答这个问题。其中,我还尝试着去说明Google达到这些结果所采用的方法。当然,仅仅看到了Google方法的表面价值,就想将其应用到实践中,这对每一个公司或每一种情形来说都是非常困难的。图书城中充斥着各种图书,它们都承诺教给读者7条、8条甚至是10条通向成功的法则或步骤。管理学和经济学不一样,它没有绝对的法则,或者更确切地讲,当你认为你找到了一条法则的时候,另外一条与其相矛盾的思想也会同时出现。这是可以预期的,没有任何两个公司是一模一样的。即使有两个公司极为相似,它们也会有自己独特的历史,它们会有不同的制度环境和经济环境,它们也不会被同样的约束条件所影响。
没有人能够通过简单地复制Google,就可以创造出一个成功的公司。管理者的目的是从Google的方法中尽可能地增加洞察力。G00gle领导人问管理者的问题,这些管理者也可以同样问出,甚至还可以做得更好。然后,他们需要将这些方法应用到自己的公司中,去迎接他们自己的挑战。和其他的学科一样,要想在管理方面取得成功,同样同时需要工作和想象力。当然,创新是Google树立的一个真实的例子。在Google领导人制定的所有策略中,百分之二十策略的确令人相当惊讶。但是,在任何员工被要求证明创造力的地方,该政策都可以被轻松地执行。
人们很自然地会想起产业研究实验室,但是在一些最陌生的地方也可以找到该法则,比如:在米其林旅游指南中获得两颗星评价的法国西南部的一个著名餐厅。该餐厅的厨师长因为其创新的烹调风格和定期引进新菜谱的能力而远近闻名。每个月,他都会要求他的副厨师长们在工作时间内发明一个新的菜谱。新的菜谱会被每一位员工品尝,其中最好的会被列入实验菜单供顾客点餐,最成功的一道菜会被列入主菜单。这种方法的好处堪比Google从百分之二十策略中的收获:厨师长在不用冒太多风险的情况下,就可以轻松地增加新的菜品;他吸引了最棒的、最有创造力的徒弟;他还通过能够同时满足顾客和批评家的烹调媒体不断提高自己的声誉。
Google的瑞士军刀策略和新产品测试版本的发布为一些复杂的、不确定的问题提供了解决方案。我这样说错不了,Google的管理模型将会延伸到整个软件研发界。除了可以为管理复杂事务带来好处之外,Google的模式还可以减少做决定的延迟,因为延迟会影响到新产品的销售。用户可以参与到产品的设计中来。重建和用户、客户之间的联系,也是Google强大的一套策略之一。
许多公司都声称,他们要将用户作为公司的核心。这一观点现在已经变成管理著作中最流行的主题之一。但通常的情况是,他们说的越多,实际上做的越少。Google的做法表明,公司可以通过以下方法给用户更高的优先权。
·通过Adwords竞价系统,让客户自己说出他们能接受的价钱。
·搜集自己的工具是如何被使用的数据,将这些信息直接并毫无保留地同产品的设计者共享。再也不需要市场专家向工程师们口述用户需要什么;用户通过自己日常的使用就可以直接向工程师们反应自己的需求。
·利用员工的想象力和才能去开发软件看上去非常有趣。如果说宜家是通过“自己组装”的方式改革了家具界,那么G00gle(包括其他的公司,如维基百科)也带给我们一种不同的模式,那就是将心用到对每一个单个个体的服务上。
但是最重要的是要记住这一点:如果给客户表达的机会,他们就会大声表达。这避免了客户进行对比选择的过程,这个过程可能会使客户流走。
在人力资源方面,Google也可以被当作模型。通过强调名誉,Google对经常被传统公司所忽视的社会约束和内在激励进行了重新评估。“我工作是为了满足我内心的需要,为了获得承认,为了获得同事的尊敬”。的确,一大半的员工将会这么做。该机制同时还使Google大幅度地减少了分级结构,挽留了可能会另谋高就的员工,并且还解决了一个经常出现的难题(寻找一种提拔具有熟练技术的技术人员,但不需要他们具备管理人员的个人品质的方法)。
管理创新、人力资源、产品和客户关系,Google的领导人看到了这些所有的公司在新的角逐中都会遇到的问题。Google的领导人可以清楚地看到,并同时解决劳动力分工和专业化区别结果的问题。Google的领导人创建了一个丰富而复杂的模式,该模式不仅仅会被当作一个范例来模仿,而且还会被当作任何一个对公司管理感兴趣的人学习的主题。