《组织的进化》是一本探讨如何对创新和模仿进行有效管理，从而加速组织新陈代谢，促进组织进化的书。以下是本书的主旨：创新性和模仿性是组织的两种基本性质，与此对应，组织的管理元素也分为两种基本类型，创新性管理元素和模仿性管理元素。创新性管理元素与模仿性管理元素循环组合，构成团队制、首席制、集体制和诸侯制的管理架构，分别代表组织的不同进化阶段。促进组织进化的奥妙之处就在于合理安排两类管理元素的排列秩序。本书试图以新的视角，重新审视管理中诸多习以为常的理念，将管理元素紊乱的排列秩序协调至最佳状态，促进企事业单位及政府部门的进化。本书由李刚编著。

创新性和模仿性是组织的两种基本性质，与此对应，组织的管理元素也分为两种基本类型：创新性管理元素和模仿性管理元素。创新性管理元素与模仿性管理元素循环组合，构成团队制、首席制、集体制和诸侯制的管理架构，分别代表组织的不同进化阶段。促进组织进化的奥妙之处就在于合理安排两类管理元素的排列秩序。

《组织的进化》是一本探讨如何对创新和模仿进行有效管理，从而加速组织新陈代谢，促进组织进化的书。

《组织的进化》试图以新的视角，重新审视管理中诸多习以为常的理念，将管理元素紊乱的排列秩序协调至最佳状态，促进企事业单位及政府部门的进化。本书由李刚编著。

第一章 组织的创新性与模仿性

 从天赋说起

 创新性工作与模仿性工作

 创新性管理与模仿性管理

 创新与模仿,循环罔替

 企业竞争战略的循环

 更上一层楼

第二章 组织结构的进化

 “基因纯正”的组织“细胞”

 岗位裂变与组织进化

 组织结构类型的新解

 团队制组织结构

 首席制组织结构

 集体制组织结构

 诸侯制组织结构

 组织的基因

第三章 人才机制的设计

 人与岗位的因果关系

 另眼看组织：人的组合

 人才机制与组织结构的因果关系

 模仿性人才的招聘机制

 模仿性晋升通道概述

 创新性培训与模仿性培训

 技能等级晋升通道的应用

 创新性人才的招聘机制

 创新性晋升通道

第四章 促进组织进化的绩效制度

 绩效管理的理论与实践回顾

 绩效目标分解的基本原则

 创新性目标与模仿性目标

 团队制的绩效制度

 首席制的绩效制度

 集体制的绩效制度

 诸侯制的绩效制度

第五章 促进组织进化的报酬制度

 新说报酬的基本类型

 报酬类型的组合与演化

 团队制的报酬制度

 首席制的报酬制度

 集体制的报酬制度

 诸侯制的报酬制度

第六章 思想的管理

 思维的程序

 创新性思维程序与模仿性思维程序

 两类思维程序的安装原则

 模仿性思维程序的作用与中国的兴衰

 统一思想的方式

 团队精神

 首席制文化

 集体主义

 诸侯制文化

 内圣外王

实战演练

企业规模与治理方式

有读者以为只有小公司才会人治，大公司只会法制。其实，虽然公司越大规定动作就越多，法制成分也会增加，但是，大公司的规定动作的存在时间往往更长，也就更可能过时，所以越是大公司反而会越需要人治。

还有一种流行的概念，总认为欧美国家之所以比中国“先进”，是因为它们在法制方面做得更好，其实不然。首先，欧美国家的“先进”，是因为其产品先进，并不是管理先进。而产品先进是因为他们选择从事创新性的任务。从事创新性任务自然需要创新性管理方式，但这并不是说创新性管理就是先进的。中国选择生产模仿性产品，模仿性产品自然落后一拍，但是模仿性管理方式并不是落后的。

其次，国内组织的主要管理缺陷并不是法制还不够好。中国社会的规定动作比哪个国家都多，到处都是条条框框。中国有着几千年的法制传统，法家文化在秦始皇的时代就已经锻造成型。国内组织的主要管理缺陷在于这样两点：第一是总混淆人治和法制，该人治的时候法制，该法制的时候又去人治，总是用管工人的法子管发明家，又用管发明家的法子管工人，完全是错位的。第二是国内组织尤其不懂人治，无法通过有效的创新性管理，让明白人站出来制定规则，也无法将“台柱子”的独门秘技转化为公共知识。

在中国，早已经习惯谁官大谁说了算，而不是谁有天分谁说了算。大官是执行规则的高手，并不是制定规则的高手，于是经常演化成“糊涂人定政策，明白人执行”的闹剧。好的法律、法规、制度如同科学发现，需要天才们发现制定，可能很长时间才会产生一个。烂的法律、法规、制度任何人都可以制定，所以铺天盖地，导致整个组织就像是一部运行了过多病毒的计算机，运行缓慢且不断死机。

创新性管理和模仿性管理还有其他称呼，政府部门比较熟悉的叫法是“市场机制”和“计划体制”。

与人治和法制的概念相类似，市场机制与计划体制的概念也时常被误读。个别部门总以为，计划体制就是不好的、效率低的；推向市场就是好的，就是效率高的。其实，计划体制属于模仿性管理，而推向市场属于创新性管理，并没有好坏之分。有本事管，计划就好；没本事管，市场就好。能管该管的时候，还推向市场，就是不好的。有了“看得见的手”，就没有必要再使用“看不见的手”。

“看病难、看病贵”中的管理错位

我国政府为了解决农民看病难、看病贵的问题，花了大力气成立乡镇卫生院，以期维护一方水土的平安。卫生部门基于“自由市场竞争是提高医疗机构服务水平、降低价格的灵丹妙药”这一理念，将乡镇卫生院推向市场。但是对这些新成立的乡镇卫生院而言，推向市场就像是“政府大撒把”和“医院自生自灭”的代名词。

长久以来，老百姓总认为，医疗机构大批购进医疗设备，是“逼”着患者做各种昂贵的检查，从而谋取暴利。其实，医疗技术发展到今天，完全靠个人经验确诊的做法早已过时。有医疗设备支持的低级医师肯定会比没有设备支持的高级医师更出色，医疗设备是“医疗规定动作”的更好裁体。更何况，现在医患关系非常紧张，医生仅凭经验诊断病情要冒极大的风险。于是，各家医院为了招揽病人，只好拼设备，造成医疗成本激增。规模小的医院，在“全”的方面拼不过大医院，只能拼“特色”，于是产生了_个怪现象：乡镇卫生院由于设备拼不过县人民医院，患者门可罗雀，为了在市场竞争中维持一息空间，只能在夹缝里求生存，逐渐演化成“眼科”或者“骨科”一类的专科特色医院。老百姓看病还是要到县城去，这显然不是国家投资建立乡镇卫生院的初衷，徒然浪费了大笔的资金却没有收到预期的社会效益。

要彻底改变这种现状，就要转换观念，从当初的事事依赖“市场竞争”，转而逐步采用“计划体制”，从放权重回到集权，从创新性管理重回到模仿性管理。P27-29

这是一本探讨如何对创新和模仿进行有效管理，从而加速组织新陈代谢，促进组织进化的书。以下是本书的主旨：创新性和模仿性是组织的两种基本性质，与此对应，组织的管理元素也分为两种基本类型，创新性管理元素和模仿性管理元素。创新性管理元素与模仿性管理元素循环组合，构成团队制、首席制、集体制和诸侯制的管理架构，分别代表组织的不同进化阶段。促进组织进化的奥妙之处就在于合理安排两类管理元素的排列秩序。本书试图以新的视角，重新审视管理中诸多习以为常的理念，将管理元素紊乱的排列秩序协调至最佳状态，促进企事业单位及政府部门的进化。

本书每写一段文字都在破解一个谜，不断祈求获得启示，挣扎着从支离破碎的线索中寻找规律，可所有的谜又构成更大的谜团，写作过程如同在雾中摸索，总让人心力憔悴。尽管如此费尽心力，也不敢保证本书的观点能用之四海。真理只是模仿性管理元素，并不适用于创新性管理环境，如果读者有兴趣读完此书，想来会明白这句话想表达的意思。

解题的灵感源于作者的管理实践。在此感谢邓建民、宋丽萍、张洁、汪力、李露光、李树江、王雪仑、言丕芳、周和平、唐守广、杜忠远、杨琏松、王勃、马云华、曹智、王雁萍、王培仁、闫国起、赵瑞保、李颖、鄢丽、徐延君、朱文等一大批企事业单位和政府部门的领导，尤其要致谢中国人民大学的董克用教授，他是作者的博士导师。是他们为作者提供管理课题的研究机会，作者才得以发现、验证新的理念，并分享他们管理的精彩之处。

为了方便读者阅读理解，本书的每章每节都按照以下结构组织文字。第一部分是原理论述，第二部分是案例，本书每推导出一层原理，就会将其用于社会热点问题或者企事业单位、政府部门管理症结问题的分析，以方便读者理解和应用。这些案例分为“必读”和“选读”两种。读者初次阅读时不要错过“必读案例”，否则会妨碍对本书主旨的理解。“选读案例”属于补充阅读资料，目的是帮助相关领域专业人士，或者有兴趣做实践尝试的读者进一步提高应用原理的能力。初次接触本书内容的读者可以先跳过“选读案例”进行阅读。在领会了本书的主旨后，再回头阅读“选读案例”。这样就不至于因为资料庞杂而失去阅读兴趣。本书所选用的案例以作者的实操案例为主，作者认为使用第一手资料更加可靠。第三部分是“资料阅读”，其中包含其他学者的学术理念介绍，本书对这部分内容只是点到为止，有兴趣的读者可以阅读原著。

作者始终坚信，严谨的学术成果应该至少包含三个要素：第一，经得起推敲的原始概念；第二，由原始概念交织成的有因果关系的逻辑体系；第三，这个逻辑体系应该经过实践检验被证明是行之有效的，是能够指导实践的理论体系。这也是笔者写作本书时所遵循的基本原则。如果您对本书内容有改进意见，欢迎来信探讨。作者的联系方式是：Iigang_ruc@126.com。

作者

2011年2月28日