出版首周荣登亚马逊网店非小说类商业·时事畅销榜第1位！华尔街日报、纽约时报、企管大师哈默、全球100家大企业顶尖CEO联手推荐！华尔街日报财经专栏作家最新巨作！“读完本书就等于拿到一个MBA学位。”

《亿万美元的教训课》提供了管理者、董事以及甚至投资者为避免犯同样的错误而能够采取的、已经被证明了的方法。该书通过引用生动的、不落俗套的例子来帮助你在潜在灾难性的战略使你的公司倒闭之前完全评估这些潜在灾难性的战略。

20世纪60年代，IBM公司的首席执行官汤姆·沃森把他的一位刚刚由于冒险损失了1000万美元的执行经理叫到他的办公室。这名经理心想，自己肯定要被解雇了。但沃森告诉他：“开除你？呵，我花费了1000万美元使你接受教训。我只是想确信你已从中得到了教训。”

在《亿万美元的教训课》一书中，保罗·卡罗尔和梅振家通过对750多个商业失败案例的研究，试图揭示那些导致公司重复失败的具有误导性的战略。市场上有关成功公司的书有几千本，但实际上没有一本我们可以从那些失败和破产的公司吸取教训的书。本书填补了这个空白。

引言：难道只有事后才能发现重大战略缺陷吗?

第一部分 失败的模式

 第一章 一加一并不大于等于二——对协同效应充满幻想

 第二章 不要玩弄数字走捷径——错误的金融工程

 第三章 不要把摇滚乐队拼凑成管弦乐队——失策的行业并购

 第四章 不变未必能应对外来的万变——固守既定的路线

 第五章 邻家的草并不比自家的更绿——错误判断进军相邻市场

 第六章 不要错搭科技便车——用错技术

 第七章 不要乱点鸳鸯谱——错误并购同业

第二部分 避免同样的错误

 第八章 为什么好主管偏偏遇上坏策略——只有警觉是不够的

 第九章 为什么好公司也会遇上坏决策——警觉仍然不够

 第十章 魔鬼代言人——释放冲突和深思熟虑的力量

 第十一章 高风险策略的安全网——独立魔鬼代言人评述

结语：两大变革

研究后记

第一部分 失败的模式

第一章 一加一并不大于等于二——对协同效应充满幻想

一个周六的上午，格劳乔·马克斯(Groucho Marx)正在纽约的圣·帕特里克大教堂旁行走，这时他看见一个新娘从一辆豪华轿车上走下来，婚纱在身后轻柔地飘动。当马克斯迈着他鸡一样的步伐从她身旁大步走过时，他狠狠地吸了一口雪茄烟，重重地说道：“不要结婚，我试过3次了，不会成功的。”

当管理者们被告知某战略收购将产生协同效应时，也许会说同样的话，但没用。管理人员可能像伊丽莎白·泰勒(Elizabeth Taylor)那样，有过8次婚姻的她每一次都说，无论如何她相信这次婚姻会成功。

贝恩(Bain)一项针对250名负责合并和收购的管理人员的研究发现，所获得的历史资料表明，2/3甚至更多的接管使收购单位的价值减少。实际上，绝大部分被调查者亲眼目睹了合并和收购的问题。一半的被调查者说他们的尽职调查过程没能阻止不利接管。一半人说，他们收购的公司被乔装打扮，掩藏问题。2/3的人说他们都照例没有获得接管前确定的增效作用。但并购几乎都没有被阻止，几乎所有的人都说，他们会继续进行合并和收购。因为他们自认为已经吸取了以前的教训，但下一次真的会不同吗？

无数的研究显示，下一次没有什么不同。麦肯锡(McKinsey)一项针对124起合并案的研究发现，在收益方面，只有30％产生了收购者预期的收入协同增效作用。约60％的合并案达到了预期的成本。这意味着2/5没有产生成本协同效应，而且1/4的案例中，估计与实际有很大出入，成本协同效应至少被高估了25％。麦肯锡的研究结论是，只要合并中犯一个小小的错误，就会使合并变得磕磕绊绊，因而常常导致公司达不到他们的目标，并预示着合并策略极其糟糕的结果。

麦肯锡的第二项研究调查了160起收购案，发现只有12％的收购者设法在随后的3年里极大加速了他们的发展。尽管对合并充满了希望，但糟糕的执行者依然是糟糕的执行者，而大多数脚踏实地的执行者放慢脚步。总的来说，研究中的这些收购者产生的有机增长速度比他们同行业的人低4％。

BCG(波士顿咨询集团)的一项研究有助于解释没有达到合并目标的原因。这项研究发现，80％以上的公司在收购之前没有做细致的工作，以确认理论上可行的合并在现实中也是可行的。BcG的研究发现，事先做准备工作的公司很快就知道，许多合并是不可行的，因为环境因素，也因为竞争者将会对接管产生的反响。

戴蒙德(Diamond)的另一项研究帮助解释了为什么至关重要的计划工作没有做。该研究发现，因为公司越来越依赖技术，实现合并的目标严重取决于合并实体统一他们的商业平台，并作为一个整体运作的能力。然而，研究发现，统一商业平台问题在计划的整个过程中都被忽视了，交易前、交易中和交易后的合并团队普遍没有了解商业平台带来的价值和风险。

雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)公州的前总裁沃伦·海尔曼(Warren Hellman)说：“许多合并者都没有真正理解任何事都有失败的可能，举证的责任在于表明任何真正的好东西可能来自一个整体。”(海尔曼，亿万富翁，现在经营一家私人股权投资公司，他在卫生间的小隔间里放着坏交易的名称，以提醒他的伙伴们这些失败。)

但协同效应很有诱惑力，它们预示不劳而获，满足了CEO们要做出一些将重新界定一个行业并建立不朽传奇的需求。CEO们很难通过整合防错和精益生产而使自己成名，丢长程炸弹对他们具有感情上的吸引力。

另外，有些协同效应似乎非常显而易见。当然，联合类似的公司能降低成本，将产品交给一只强大的销售力量当然能增加产品的销售。有些协同效应策略似乎像让麦当劳的收银员问“要配薯条吗”一样容易。

有成功的协同增效策略吗？当然有，通过合并和关闭跟其他银行客源重叠的分行，银行达到成本协同效应。思科系统公司(Cisco Systems IncorPorated)始终通过购买小公司，将他们的产品添加到思科销售大军的公文包，而使公司获利。通用电器一直通过输入自己的管理机制而改善它所收购的公司。

而且我们发现几十家尝试协同效应的公司都没有产生收益，这些协同效应的努力导致灾难。

其中的一个例子(优努姆接管普洛威登)表明，协同效应策略是多么具有诱惑力，也是多么危险。

优努姆—普洛威登：给“残疾”赋予新的含义

当优努姆公司(unum)和普洛威登(Provident)公司于1999年完成50亿美元的合并时，通常逻辑认为这是无可挑剔的。优努姆是美国最大的团体残疾保险供应商，而普洛威登是美国最大的个人残疾保险供应商。两家公司合并将产生一个有效的、囊括各种残疾保险业务的大公司。公司发言人吹嘘各种潜在的协同效应。优努姆公司能将普洛威登公司的产品作为额外保险销售给已经列入优努姆公司团体保险单中的个人，优努姆公司也可以将它的人寿保险卖给已经购买了普洛威登公司残疾保险的个人。合起来，优努姆公司和普洛威登公司的销售力量可以共同将业务延伸到那些没有任何伤残保险的人。公司将革新、推出多种结合团体和个人保险单特征的残疾保险。两家公司都将效率更高，而且节约成本，获益将立竿见影地显现，在合并的第一年，每股股份的盈利将比公司各自独立时的盈利增多。

优努姆公司和普洛威登公司坚持认为：客户将是大的受益者。客户将和更大、更坚实可靠、能提供更好服务、给予更低价格的公司打交道。

合并“产生了一个在残疾保险市场真正独占鳌头的公司”，股票分析员格莉亚·沃格尔(Gloria Vogel)说：“它将会是一个极大的平衡。”

合并后的两名公司高级管理人员可能都来自角色分配中心。

詹姆斯·奥尔三世(James F.Orr Ⅲ)是著名的优努姆一普洛威登公司的第一任CEO，之前已在优努姆公司工作了12年，他削减了无数业务，包括养老金和退休金，并将优努姆公司的发展重新定位于团体残疾保险的主要提供商。在这个工程中，奥尔逐渐获得了机智、诚实经营者的美誉。奥尔以前是维拉诺瓦大学(Villanova)的田径明星，在那里他学的是理科专业。奥尔从波士顿大学获得了MBA学位，担任过许多著名董事会的董事。合并时，他56岁，经验丰富，那时他是美国国际集团的一名董事，是维拉诺瓦大学和贝茨学院(Bares College)的托管人，是哈佛公共卫生学院(Harvard School of Public Health)的一名督学。

哈罗德·钱德勒(J.Harold Chaneller)成为普洛威登公司的总裁时，简历上的内容几乎和奥尔一样。合并时，钱德勒已经在普洛威登公司当了6年的CEO，他采取了和奥尔极其相似的方法：退出了诸如团体健康保险之类的业务，这样普洛威登就可以专注于一个单一市场，即个人残疾保险市场。在这个过程中，钱德勒被认为是普洛威登的转折点。钱德勒甚至有过两次大的收购：另一大残疾保险供应商保罗·里维尔人寿保险公司(Paul Revere Life Insuran Company)和提供保险服务的吉奈克斯服务公司(Cenex Services Incorporated)。钱德勒在合并时50岁，是美国南方银行(AmSouth Bancorporation)、赫尔曼·米勒公司(Henman Miller Incorporated)和无数教育、民间组织和工业机构的董事。像奥尔一样，钱德勒也是一名运动员，曾经是伍夫德学院(Wofford College)橄榄球队的四分卫，他从该校以优异的成绩毕业，作为毕业生代表发表讲话。他从南卡罗来纳大学获得MBA，并获得了哈佛商学院的高级管理学位。

这两家古老的公司(优努姆公司成立于1848年，普洛威登公司成立于1887年)带着极大的小心进行着合并，组建了各种可以想象得到的一体化团队，好像是“根据某顾问的教科书一样运作”，参与合并过程的一名管理者说道。

P13-16

难道只有事后才能发现重大战略缺陷吗？

IBM内部盛传，20世纪60年代早期，首席执行官小汤姆·沃森(Tom Watson Jr．)将一名高管召到总部，这名管理人员对一损失千万美元的风险投资负有责任。沃森脾气暴躁出了名，他问这名管理人员知不知道为什么把他叫来。这个人说他知道要被解雇。沃森回答道：“解雇？怎么可能！我刚花了1000万美元培养了你，现在只想确信你从中吸取了正确的教训。”

在最近几十年中，虽然美国企业已经花费数千亿美元买到了许多失败的教训，但管理人员对“失败”这个词却不以为然，因此很少有人真正从失败中吸取教训，除非这个教训是发生在他们自己身上。2007年和2008年的次贷危机与早期的金融危机相仿，正如我们从中所看到的那样，商界不断犯同样的错误，一而再，再而三。

我们想帮助管理人员和投资者吸取失败的教训，那些关系生死的机构，如医院、航空公司和军队，都会例行常规地做事后分析，以避免重复同样的灾难性错误。我想经理们现在也该这样做。管理人不仅需要从他们本身的经验中学习，也要从他人付出的代价中吸取教训。如果用几小时读一本二三十美元的书就能避免，为什么你还要花5亿美元、耗费10年的光阴重复其他人的错误？

商业书籍通常叙述成功，并建议读者如何模仿。但没有一本书分析失败，并给予不让人重蹈覆辙的办法。设想如果球队只一味进攻而不防守，情况会怎样？现在该是管理者们将部分注意力集中于防守的时候了。

为了能以失败案例中吸取教训，我们广泛调查了过去25年间最重大的商业失败案例。我们将失败定义为主要投资亏空、关闭无利润行业、申请破产等。通过与主要信息商合作，我们建立了一个综合数据库，存有2500起美国上市公司的失败案例。我们还进行了文献研究，寻找信息商的数据库中没有收集的案例，例如在主要问题暴露之前就已经出售的公司。然后进行各种筛选，将表单缩小到最有意义的750个失败案例。在一个研究团队的帮助下，我们花了1年多的时间仔细分析这些数据。

企业失败的严重程度令人瞠目结舌，自1981年以来，拥有5亿美元资产的423家美国公司申请破产，到破产存档时，他们的总资产高达1．5万亿美元。是的，是万亿。他们的年税收总额将近8300亿美元。其中有些公司多次破产，换句话说，他们甚至不会从自身的错误中吸取教训。

在这25年多的时间里，美国258家上市公司总共3800多亿美元的资产消失，67家公司因停止运作而导致的损失将近300亿美元。

是什么原因造成这些公司停业，目前的商业文献主要认为：一切都归咎于执行。将军们认为没有哪个战斗计划会在与敌人的首次交锋中还能继续保持不变，商业管理者也抱有相同的态度。他们辩解说，他们只能做很多计划，之后他们必须勇往直前，希望比其他人做得好，也许能碰上一点好运气。但是，尽管人们写了这么多的书，教人如何通过提高个人和公司的效率，以改善计划的执行，我们发现失败通常并非源于执行不力，也不是由于时机不成熟或运气不好。我们发现真正的重大失败源于策略错误。一旦启动，这些策略注定要失败，即使执行得完美无瑕，也不可能阻止失败的产生，除非执行者们有权利扼杀策略本身。

这情形非常类似于《轻骑兵进击》一诗中所描述的那样，错误的情报和含糊不清的命令导致英国在克里米亚战争中做出灾难性的决定——进攻势不可当的俄罗斯炮兵部队。一旦开始进攻，灾难不可避免，正如艾尔弗雷德·丁尼生(Afired，Lord Tennyson)所说：“进入死亡之谷，六百骠骑向前。”

通常应该追究策略责任，接下来的问题是：注定失败的策略能避免吗？难道只能事后发现致命性错误？  为了回答这个问题，我们将那些源于错误执行或环境因素超出管理控制的失败案例从数据库中排除，例如，我们不谈航空公司在9·11恐怖袭击之后交通流量的急速下降。尽管如此，我们还是发现几百个案都是因为策略直接导致重大失败，于是我们从根源上分析这些案例的原因。为了了解这些失败案例，我们查看了金融档案、商业新闻和通俗新闻报道、行业分析家们的评估，我们采用了许多技术，避免我们在阅读当时撰写的文章、判断某行业是否每个人都犯同样的错误、我们的失败案例是否突出典型等问题时具有事后优势。

我们发现，如果公司更加警觉隐患，多达46％的失败是可以避免的。还有很大一部分其他类型的失败，我们并没有将其归于可避免的一类，但如果公司发现了警示信号，并采取了更加谨慎的措施，失败的程度是可以降低的。

查看这些可避免的失败时，我们发现它们重复着相同的操作模式，其中不同行业的失败只是在同一主题上稍有变化而已。然后我们深入研究这些重复模式或失败模式．从普遍问题中吸取教训或总结出避免这些问题的办法。

我们发现失败一般都与7种策略有关，当然也肯定会因为其他原因而导致失败，但如果某公司采取了这7项策略之一，失败的可能性要大得多。这7项策略是：

协同效应。“一加一大于等于二”的理念常使公司过高估计合并所带来的利益。即使研究表明公司达到合并收益目标的可能性只有1／3，但协同效应的流行风依然起起落落。从早期的美国在线时代华纳(AOL Time Warner)并购案以来的数十个类似的重大案例中，让我们看到协同策略是一场镜花水月骗局的警示信号。

金融工程。我们并不是说欺诈，我们所谈论的是虽然激进但合法利用会计或金融机制的方法。一旦公司开始运作，就无法停止，他们得不断提高激进的程度，直到跨越边界，进入非法领域。但即使那些以为自己偶尔激进的公司有时也会发现，他们正在构筑一个童话，例如，通过给只有10-15年有效使用寿命的资产提供30年的贷款，以产生庞大的业务量。

行业并购。令我们大为吃惊的是，我们并不只是发现许多公司在试图“席卷”某行业、收购几十甚至几百地方企业，然后将其合并为一个地方或全国性庞然大物的过程中遇到了问题，而且还发现，在这些失败的尝试中，许多公司以欺诈而告终。我们也发现，很难找到成功行业并购的案例，即使那些有时被援引为行业并购成功的公司，如废品管理公司(Waste Management Incorporated)或美国汽车销售公司(AutoNation Incorporated)，在行业并购的过程中都经历了可怕的问题，不得不撤销最初行业并购计划中的许多内容。

坚持既定路线。这看起来像是一种惰性而不是一种策略，但是当面临对行业核心的明显威胁时，坚持既定线路通常是有意识的、战略性决定，也是一个糟糕的决定。比如伊士曼·柯达公司(Eastman Kodak Company)早在1981年就意识到了数码摄影对其经历了一个世纪的胶卷、相纸和化学品行业具有重大威胁，但柯达从未进行自我调整，以适应世界将完全数字化、我们还有很长的路要走这个事实。柯达以为，它可以利用数码技术以“加强”它的传统行业，并继续对该行业进行大量的投资，其结果是非驴非马的策略，其中包括生产需要胶卷的数码相机，销售量并不怎么样。

进入相邻市场。进人相邻市场对于公司扩张也许是一个很好的办法，但进入相邻市场的结果可能是危险的。如果投资者并没有花很多资金，有些策略是挺有趣的。在某些个案中，“相邻市场”只是一个词，并不真实。例如，一家大水泥公司进入一系列新市场(包括割草机)之后，开始了破产程序。公司的推理是：家庭使用水泥，家里有草坪，公司应该开始销售割草机。但结果并不是他们想象的那样。

依托技术。这项策略可能是非常棒的策略，如易趣(eBay)和其他公司所表现的那样，但经理们有时自欺欺人，依托错误的技术。我们说的并不是盒式磁带录像系统(Betamax)，作为卡带式影像录放机的标准，它有大好机会击败VHS。我们所说的是专递邮件业务(Zapmail)，在20世纪80年代中期，它使联邦快递公司账面损失几亿美元，因为联邦快递的管理人员不接受这个事实：传真质量不断提高，而价格越来越便宜。

并购同业。随着一个行业的成熟，该行业的公司数量因利润空间减小而萎缩。管理人员有时犯错误，收购一些问题多得超出他们想象的竞争公司，或者可能犯一些更基本的错误：当他们实际上应该售出，让他人处理并购的压力时，他们却决定做并购者。比如在20世纪90年代末期，寻呼公司收购其他寻呼公司，以并购该行业，随即手机吞并了该行业的大片市场。

我们并不是说这7种策略注定要失败，这点很清楚。实际情况远非如此，在适当条件下，所有这些策略都能非常成功。我们要说的是，这些策略属于危险地带，如果你正在采用其中的某项策略，应该对可能出现的错误极为谨慎，并随时应对，以防企业突然遭遇灾难。

为了使读者更加谨慎行事，我们在本书的第一部分每章讲述一种失败，引用了数十个例证，外加他人的研究，总结出每项策略可能失败的3—4个原因。每章以几个尖锐问题结束，便于读者在开始下一章之前，就这些问题进行思考，将成为这些常见问题的牺牲品的可能性降至最低。

我们在第一部分的结尾设计了一些关于失败的大原则，总结了我们在前7章列举的问题，以及公司经常犯的错误。如：采用多种策略看待问题时，我们发现，那些失败的公司经常犯这样的错误是因为他们过高估计了顾客的忠诚。也许我们非常在意我们的客户，但通常感情不是相互的，对于顾客而言，他们只有在事后才会想到我们，他们甚至都不知道是哪个公用公司给他们供电。当然，他们不会像公用公司想象的那样，因为如此倾心于一个品牌而从该公用公司买保险。

也许你只想看这本书关于某个具体策略的一章内容，或者直接看第一部分的结尾，我们认为，至少要将第一部分从头至尾看完，因为它与商业管理人对失败的通常认识是相反的。他们一般认为失败是由于环境超出管理的控制范围，认为在某些方面失败是独一无二的，无法概括，他们或者还认为失败的公司往往是那些非主流公司，或者其负责人是白痴(说得婉转点)。企业经理人相信，灾难性的失败不会发生在他们身上，毕竟他们是精英，他们曾在最好的学校求学，他们的整个生涯只有成功，他们……你明白这些。然而，我们的研究表明，在那些失败者中，许多人都非常优秀，在最好的学校读过书，在他们的全部生涯中，只有成功，等等。同样，具有很长历史的公司也遭遇过许多失败。人们认为许多公司都管理得非常好，似乎没有过度的冒险行为，也没有被大范围的欺诈而整垮。

因此，我们的发现更令人恐慌，不能将其视为时代错误或无关数据而置之不理。正如阿尔弗雷德·希区柯克(A1捌Hitchcock)所说，最可怕的坏人不是那些戴着黑色帽子，伴随着恐怖音乐出现在摄像镜头前的人；最可怕的人是那些看起来正常，甚至好心肠的人，慢慢才发现他们本质上是个恶魔。

我们希望本书第一部分的可怕之事足以引起人们的关注，并提高认识。

但在第二部分，我们认为只有认识是不够的。根据我们的研究发现，仅知道隐患在哪里还不够。我们发现，许多公司的资深人士都知道某策略存在缺陷，但还是无法将其排除。人们对某些隐患的一般概念几年前就知道了(如协同效应策略)，但依然深陷其中。公司给投资银行和顾问公司支付了几十亿，以协助他们更加谨慎行事，但对于我们调查过的这些策略，公司的记录依旧令人怀疑。

因此，我们在第二部分从讨论个人的心理问题开始，个人心理有时使企业做出失败的决策。我们引用了斯坦利·米尔格兰姆(Stanley Milgram)等人的研究结果，这些研究表明：人们即使知道有些事情大错特错，也更愿意顺从，而不是反对。米尔格兰姆在20世纪60年代就对无数人做了实验，当他们回答错误时，采用电击的办法进行“教育”，并逐渐提高电压，直到告诉实验对象电击强度已超过致命的程度。(当然，并没有真正电击，但受试者并不知道。)我们快速回顾了一项人类学研究，以补充这个心理障碍的讨论。该研究表明，这些障碍对全人类而言都是普遍存在的。需要强调的是，这些问题根深蒂固，只想稍做努力是不能避免的。

第二部分的第二章展开了对“只有认识是不够的”讨论，这章分析了损害公司做出决定的组织问题，沿用弗里德里希·尼采的话说：“疯狂在个人身上罕见，但在群体之中……是常态。”

在外人看来，商业是理性的，事实上却非常感情用事，因此会做出一些不理性的行为。尤其是策略的形成，它既是一个社会过程，也是一个分析的过程。许多聪明的年轻人去商学院，学习战略框架、回归分析和其他奥秘。但多数人都支持已经做出的决定，而不是先确定这是否真的是个好主意。某个CEO看到他的主要竞争者正在追随某种思想，于是在看早报的时候，他决定也不能落后。也许他觉得在证券分析师电话询问季度盈利时，他有话可说；也许他看了最近一期的《哈佛商业》季刊，喜欢上了某个准保错不了的成功样板；也许他迷恋上了他的投资银行家讲述的故事(无论什么时候，无论成功与否，只要公司完成一笔交易，这些银行家都能得到报酬，如果要聘请他们去解除他们先提议的交易，还要再付给他们钱)；也许他认为他需要制定一个不可能实现的目标，使公司走出一成不变的模式。无论CEO们出于什么动机，公司的大多数经理们都明白，谁要妨碍CEO的这件事，就是死路一条。不幸的是，现实往往不像这幅卡通画所描述的那样：

这章也分析了一些更微妙的问题，比如这个事实：公司内部通常对风险理解不足，而公司常用的分析工具(像净现值)会导致公司对他们所处的情形产生误解，并做出不良策略。

第二部分的最后两章是这本书的真正亮点。根据我们的调查发现，以及我们过去20年所做的努力，避免我们列举的那些错误策略的唯一办法是在策略的形成过程中增加一个或一个以上的异议机制。我们在最后两章(第十章和第十一章)解释了如何操作。

第十章介绍了“魔鬼代言人”的概念，作为商讨策略的强有力工具，而且还提供了几个低调的、加强争议的日常方法。如：我们解释了警示机制，当竞争环境大为改变，你知道对于你的策略至关重要的假设处于不真实的危险之中。

第十一章详细制定了我们称之为“魔鬼代言人”评述的形式过程，我们认为，任何公司即将开始一项大的策略时都应采用这个过程。我们从天主教堂借用了这个概念。几个世纪以来，天主教堂都指定一名“魔鬼代言人”，质疑任何被作为圣徒而认真考虑其身份的人的真实性。

在商业环境中，“魔鬼代言人”不会劝任何一方采纳某个CEO的措辞，如果他做不到这点，他就会丢掉工作。

这不是说将策略踢回到制定策略的团队，让他们将所有可能出现问题的事项都列举出来。寻找魔鬼代言人并不意味着要你的投资银行家进行分析，银行家会告诉你好的一面，但不会劝你退出某项交易，因为这项交易会给他的银行带来几百万美元的收益。魔鬼代言人可以是一名独立董事会成员，一位值得信赖的资深管理人，也可以聘请一个外人。  设计这个过程的目的只不过是将所有可能的反对意见摆到桌面上，因为策略的确定过程通常都消除了反对意见。请注意，魔鬼代言人过程的目的不是要推翻高级商业管理人的意见。尽管我们在这本书里详细介绍了大量的失败案例，但我们并不是说每次商业冒险都注定要失败。我们这里所写的不是哈姆雷特，不是所有人最后都必须死，我们没有兴趣帮助那些无论出于什么原因而阻挡好想法的人。

设计这个过程是为了提醒管理人思考某些事情，但决定还是要由他们做，他们处于判断什么策略最好的最佳位置。也请注意，这个过程并没有为正在被评价的策略提供另一个选择方案，这样做太乱，也给这个过程引入了太多的自我，不能将它变为“我比你聪明”的游戏。考虑替代方案也会大大降低这个过程的速度，我们不是要遏制创新——在过去的10年里，我们大部分努力是鼓励创新。我们只不过要阻止错误的想法，以免事态变得无法收拾，好策略将依然畅行无阻。

我们是这样考虑的：设计这个过程不是为了产生最佳答案，而是为了提出最好的问题。毕竟，商业不是物理，商业不是要找到最精确的答案，而是要避免错误的答案，然后尽可能圆满执行可能正确的答案。

总之，我们将这本书视为失败保险，虽然我们提供的保险不是严格字面意义上的保险，但无论何时进行策略的重大讨论时，你都能检查自己采用的方法是否与绊倒他人的方法相同。如果是，你需要询问自己，你的努力与我们研究中确定的失败有何不同。毕竟适当谨慎至少能减小风险；也许你还会赔钱，但至少损失会小很多。也许还有更好的结果，可能开始之前，你会终止注定要失败的努力，既挽救了你自己，也给你的投资人节省大笔的金钱。

显然，这本书主要是为从事商业的人而写的，但我们指的是广义上的商业从业人员。如果你是中层经理人，无疑不需要决定是否要以协同增效之名进行几十亿美元的收购，但你的确要作出一些比较有限的策略，从我们设计的、将可能问题浮现于表面，并以一种建设性的方式利用不同意见等方法中受益。你可以从这本书中收集到其他地方得不到的信息，你可以让一个直言不讳的下属或同僚帮你做一次有限的魔鬼代言人。

我们也希望你能将这本书当作你的事业教练，引领你走上正轨，让你得到成功机会更大的项目，避开很可能注定失败的项目。当事业生涯结束时，没有什么比看到有才能的人因与一系列公司失败有关而陷入困境更让人难过的。因此，在一个握有大权的高级管理人并非无所不知的世界里，我们希望帮助那些跌入深沟的人想想如何独立思考，以便能帮助他们防止将几年的时间耗费在一个没有未来的项目上。

在许多方面，这本书谈论更多的是人类天性，而不是策略——我们如何有缺陷，这些缺陷怎样在商业世界表现出来，如何防止缺陷导致作出错误的决定。这些教训适用于商业的每个阶层。

除了对日常从业人员有用以外，这本书对独立董事会成员和精明的投资者也有很大的价值。

每当评估管理层提出的复杂策略时，外部董事往往被压倒。董事们不会像管理者那样陷于该产业或公司运行的细节。外部董事可能问几个问题，但本质上更需要投上他们对管理层没有信心的一票。我们的研究给外部董事一个很好的理由，要求他们彻底、思想开明、独立地尽职调查。这本书也提供了一种模式，以一种不唐突、能改善商业指导同时又不干预其管理的方式进行尽职调查。

或许严肃认真的投资人从我们的书中获益最大，因为投资人虽然没有管理人掌握的内部信息，但必须经常判断公司的哪些策略会成功，哪些策略会失败。如果你能分析公司的公告，并看到它属于我们的失败模式之一，就能避开这只股票，或辨别出可能卖空的人，并获得适当的收益。  你将会看到，也有很多情况，尤其在行业并购中，我们将其归类于失败的策略，但是对于那些早期购买，在问题显现之前售出的人来说，却是非常成功的项目。那些“失败”一定还会继续，直到投资者学会了躲避。

我们现在不是说我们能够判断并避开所有错误，商业是一项接触性运动，有的公司赢，有的公司输，这是不变的规律。我们不能保证成功，但我们的目标是帮助避免失败，因为至少管理人需要找到新的错误去犯；没有理由再犯别人已经犯了几十年的错误。

我们的研究考察了其他人忽视的那些资料。大多数商业研究只关注成功的公司，努力总结它们的特征、战术和战略。但始终存在一个严肃问题：那些与成功公司付出过同样努力，结果却失败的公司又怎样呢？

为了收集那些失败的教训，我们广泛调查了1981—2006年间的重大商业失败案例。我们将失败定义为重大投资呆账注销、关闭不赢利的业务，或申请破产。

通过与最主要的信息供应商合作，包括路透社(Reuters)、汤姆森金融公司(Thomson Financial)、Bankruptcy.com等，我们建立了一个拥有2500多家美国上市公司重大失败案例的数据库。之所以选择美国上市公司是因为上市公司的报告制度能保证得到它们的资料，而且资料一致，同时涵盖的范围广，足以总结它们的结果。选择25年的时间段是因为这段时间足以跨越多个经济周期，而且与现在的商业环境和管理实践又密切相关。

我们也对那些供应商数据库中没有出现的案例进行了文献研究，如发生重大问题之前就已售出的那些公司。

然后，在戴蒙德管理和技术顾问公司(Diamond)研究人员组成的团队的帮助下，我们先进行了几次财务过滤，将范围缩小到750个最有意义的公司。我们将破产公司的范围限制在破产前最后一季度的资产在5亿美元和5亿美元以上的公司，将呆账注销和停止经营限制在1亿美元以上的公司，其中不包括正在进行中的研究和开发性呆账注销。(我们的数据所涉年代的会计规则要求在商业合并后立即将全部经验证的、正在进行的研究和开发性呆账注销作为开支立即勾销。这些呆账注销是个混合体，它的费用有时代表在死胡同里没出路的的项目，有时又是针对其他有价值的持续项目而言一次性费用。鉴于二者难以区分，我们选择忽略这类损失。)

为了了解这些失败，我们进行了根源分析，调查了财务档案、商业和大众媒体的报道，以及行业分析师们所做的评估。利用这些分析，我们发现失败模式不断重复，只不过是同一主题在多个行业间有些许变化而已。我们跟踪研究了因决策错误而不是因为管理控制或执行不当以外的环境因素造成的失败案例，在这750个案例中，我们发现其中的355个是因为决策直接导致重大失败。在本节的末尾我们列举了这些案例，按照失败的类型进行分类。

接下来，我们选择了在行业和失败模式上具有代表性的80个决策性失败案例，进一步反复研究。在深入研究中，我们参考了更广泛的资料，包括个人访谈、法院档案、地方报纸报道和商业学校的案例等。个人访谈包括失败案件中的主要当事人以及当时报道过该事件的记者和分析家们。

从这些分析，我们总结出一般问题的教训、让管理层提防即将到来的失败的红色警示，以及可逆转那些失败的尖锐问题。

决策性失败——破产

除作为一种战略措施而采用以外，如保护自己免于民事责任，破产是最显著的失败显示器。下面表格中的这些案例超过我们最初5亿美元资产的筛选标准，根据我们的初步分析，失败的原因都与某种特殊的战略决策有关，显示的资产和红利来自公司破产前最后一季度的档案资料。

“你如果读一遍《亿万美元的教训课》，就相当于得到了一个MBA学位。从作者在该书中研究的众多失败的收购兼并案例中得到的教训虽然很简单，却非常有趣和具有说服力。”

——拉里·克莱默，Marketwatch.com网站的创始人、董事长兼首席执行官，CBS数字媒体的前总裁

“此书是一本精彩的合集，书中对公司失误进行了详细分析，并探究了如何预防、从中吸取教训和减轻类似的失误。”

——戈登·贝尔，微软研究院首席研究员

微软研究院首席研究员“该书通过引人人胜的讲故事的方式，向你讲述了很多精明的、具有丰富经验的领导者是如何遭受重大失败的。这种洞察力和研究对每一位致力于在21世纪取得成功的现代管理者和领导人都是必需的。

——托比·埃东多·莱德肖，摩托罗拉副总裁，Aviva公司全球首席信息官

“如果你可以花费几十元的价格购买此书，你还怎么会白白亏损10亿美元呢？

——盖伊·川崎，Alltop.com网站的创始人之一，并且是《创业的艺术》的作者

“这本引人入胜的书向我们展示了为什么很精明的商务人士也可能犯非常严重的错误——我们能从他们那里学到什么？”

——迈克尔·哈默博士，《企业再造》的作者“《亿万美元的教训课》给了我们一系列尖锐的提问和观点，以帮助我们避免犯重大的战略性错误。可能最大的提问就是我们是否愿意从其他人的失败中学到东西。”

——丹尼·罗史，通用汽车公司战略创新部门总监

“这本书中充满了经过透彻研究的已知的和未知的、很有趣的但有时候又令人恐怖的故事和奇闻轶事，对于每一位高级经理人和上市公司董事，《亿万美元的教训课》都应该是一本必读书。”

——梅·伯格斯坦，戴蒙德管理和技术咨询公司总裁

“在过去的许多年间，发生了众多严重的商业失败，因此不重蹈别人的覆辙当然是非常必要的。为什么不接受别人花费了巨额学费才能得到的教训呢？我们可以从这些故事中学到很多东西。”

——戴维·S.波图克，红鹰风险投资公司总裁