生土长、草根发育的浙商，大多形成了完整的企业文化，并进而完成了“子承父业”的交接班工程吗？“二代浙商”，真的已经成熟起来，并有力量完成浙商文化的推’陈出新，有力量在全球化的竞争浪潮中、在大变革的时代里演绎传奇，使浙商成为世界级的企业家方阵吗？

本书从“浙商1.5代”的角度来解析浙商。通过书中选取的几对浙商父子(含兄弟等)传承的故事，可以真实地描述浙商走过的1.5代路程。希望他们的故事能够对浙商企业的传承有所启发，希望浙商在下一个30年走得更健康、更平稳、更精彩。

改革开放后崛起的浙商，已经完成了第一代的奠基工程，而进入第二代的逐鹿中原、彰显风流时期吗？

所谓的二代浙商，经过父辈七八年或更长时间的培养，已经完成了掌门人之位的权力交接。但从本质上看，他们虽为父子，同时还是创业的伙伴。而所有的百年老店都是经过几代人的共同努力才成就的。

就浙商企业而言，虽然已完成了父子间的权利交接，但企业文化和企业制度等还在建设之中，现在就谈“二代浙商”文化尚不成熟。

从这个意义上来说，我们把这些“少当家”们界定为“浙商1.5代”。

代序 进化中的商人吴晓波

自序 什么是浙商1.5代？

第一章 万向传奇

 第一节 一个民营企业的中国传奇

 第二节 鲁冠球，超越代际的“不倒翁”

 第三节 鲁伟鼎，“飙车一族”的“少掌门”

 第四节 关于万向传承的N个猜想

第二章 横店故事

 第一节 横店版的小镇传奇

 第二节 徐文荣，现代“愚公”的东方智慧

 第三节 徐永安，横店模式的改良者

 第四节 从“圆明新园”事件看父子差异

第三章 传化家史

 第一节 一个萧山民企的现代神话

 第二节 徐传化，拉二胡的创业者

 第三节 徐冠巨，一个“红顶商人”的成长轨迹

 第四节 从传化转型看父子传承

第四章 均瑶之梦

 第一节 一个温州民企的“飞天”之旅

 第二节 王均瑶，“胆大包天”的先驱者

 第三节 王均金，“以退为进”跨越均瑶时代

 第四节 从均瑶传承看浙商转型

第五章 方太之歌

 第一节 一个宁波民企的创新之路

 第二节 茅理翔，家族企业的“传道士”

 第三节 茅忠群，我专故我“酷”

 第四节 从方太传承看浙商遗传基因

第六章 万事利之力

 第一节 一个社办企业的变迁

 第二节 沈爱琴，用亲和力“打天下”

 第三节 李建华，用思想力“拓”江山

 第四节 万事利的N个悬念

一个超越代际的话题(代后记)

第一章 万向传奇

第一节 一个民营企业的中国传奇

万向集团注定是中国民营企业史上不容忽视的活标本。

这个“标本”的制作者，被誉为“常青树”的鲁冠球也将被记录在中国民营企业的发展史册中。

在这个充满传奇色彩的农民企业家的带领下，万向从当初只有7个人、4000元资金、84平方米场地的“铁匠铺”，发展为国务院120家试点企业集团和520户重点企业之一，集团旗下拥有10家上市公司；“万向”品牌名列“中国500最具价值品牌榜”第75位、中国机械行业第2位，是中国向世界名牌进军具有国际竞争力的16家企业之一；万向是商务部“重点培育和发展的出口名牌”企业。

39年的历史，父子掌门人的“齐抓共管”，使当年的“铁匠铺”一跃成为中国资本市场赫赫有名的财富家族，鲁冠球和他的万向集团演绎了怎样的财富传奇？

专业化，“汽车梦”主导下的产业版图

回眸万向，不难发现它目前已是汽车零部件、农业、金融、跨国经营四分天下的格局。但鲁冠球一再表明，跨国经营也是以汽车零部件为主，而金融所占比重尚小，他的主业还是汽车零部件：“我们的目标是在全球汽车零部件市场中占有主导地位，让全球的汽车都需要万向。”

更准确地说，鲁冠球的梦想是有朝一日看到“万向制造”的汽车。而这样的目标并非遥不可及，到目前为止，国家发改委已经接到了40家浙江民营企业的申请，要求进入汽车整车生产目录，万向就是其中之一。为了尽早实现这个梦想，万向还通过股权收购，成为股改后“广汽”的第二大股东，占其3.99％的股份。

鲁冠球手握的最大本钱，就是他的汽车配件王国。这一点，是任何国内外著名汽车企业所不能忽视的。也就是说，他的产业版图——以汽车零部件为主，四大支柱产业并进的产业王国是在“汽车梦”引导下打造出来的。

经过39年的打拼，万向的汽车零部件产业已从当年的小树苗长成根深叶茂的大树。用专业术语说，从零件到部件到系统模块，实现了专业化生产、系列化产品、模块化供货。

这么一棵产业大树究竟有哪些枝蔓呢？据了解，万向现有包括万向节、轴承、传动轴、制动器等主导产品的专业制造企业32家，其中模块化工厂10家，拥有国家级高新技术企业7家，省级高新技术企业9家，各制造企业通过ISOTS16949、ISO14001等国际质量体系认证。

目前，万向在全国有4平方公里的制造基地，是国内主机品种最多、规模最大的独立汽车零部件系统供应商之一，和国内外主流汽车厂商建立了长期稳定的供货关系。

更具体地说：万向主导产品——传动系统、制动系统、轴承系统以及轿车保险杠、排气系统、汽车燃油箱等产品的生产能力均居国内行业首位；底盘系统模块化集成供货属国内首创；万向节厂是全球万向节行业中规模最大、设备最先进的生产基地，产销量占全球市场lO％左右，国内主机配套市场70％左右。其生产的万向节和轴承产品先后被授予“中国名牌”称号，“钱潮”商标被授予中国驰名商标称号。

更让人欣慰的是，这个农民企业在经过39年的摸爬滚打之后，依然健康成长。据业内人士分析，2007年以前，世界汽车巨头在低成本国家的零部件采购额达到500亿美元，其中70％来自中国。这样的国际采购行情是万向产业发展的一个重要基石。

万向集团首席工作室总经理莫晓平曾经向媒体记者介绍：万向的发展有几个关键转型期：第一次是在20世纪70年代末，从低层次、多样化产品转型为专业生产万向节；第二次是在20世纪80年代，开始从单一生产万向节转型为系列化生产汽车零部件；第三次是在20世纪90年代，在子公司专业化生产的基础上，开始形成涉及汽车零部件、农业、金融多元化的企业集团。

围绕莫晓平介绍的三次转型，我们作一个简要的回顾。

第一次转型从选准万向节开始，从低层次、多样化产品转型为专业生产。

1969年，当时的萧山县宁围公社领导找到了“能人”鲁冠球，要他去接管“宁围人民公社农机修理厂”。

而这个所谓的农机修理厂只是一个拥有84平方米破厂房的烂摊子，地址就在现万向集团办公楼的旁边，工人只是7个在农忙时还要赶农活的农民工，货币资产是4000元。

鲁冠球就这么走马上任了。到了第10个年头的时候，这家乡镇农机修配小厂在鲁冠球的经营下已有四五百个工人，生产着五花八门的产品。

那是1979年，党的十一届三中全会胜利召开之后，也即标志着中国真正进入了改革开放的新时代。一时间，乡镇企业蓬勃兴起，国有大工业也首次在“文化大革命”后开始复苏，鲁冠球所率领的农村“游击队”式的小工厂因而感到了竞争的压力。时任厂长的鲁冠球厘清了这样的思路：必须从杂乱的产品中挑出一个拳头产品，走专业化生产的道路。

“有人劝我搞自行车。这是我再熟悉不过的产品，当时自行车也确实是市场畅销货。不过我也发现，自行车制造已经在全国一哄而起。人家早已上马，我‘赤脚赶’，也不过是个‘马后炮’。”鲁冠球回忆说。那些日子他经常看报，有一条关于国家要发展汽车货运、缓解交通紧张、挖掘公路潜力的消息触动了他的神经。“我心动了，何不生产万向节？”

万向节是汽车传动轴与驱动轴的连接器，因其可以在旋转中任意转换角度而得名。它像个十字架，4个头的横断面平滑如镜，只要有头发丝的1/6那样细微的磨损就得换新的。鲁冠球考虑，只要有汽车在路上跑，就少不了这玩意儿，何况这也是他们厂众多产品中的一种。

但等到他着手调查万向节市场时，发现全国已有56家生产万向节的企业，市场呈饱和状态。不过，从北京得到的一个信息给了鲁冠球希望。“中国汽车工业公司的同志对我说，现在缺的是为进口汽车配套的万向节。由于它型号多、批量小、质量高、工艺精、利润少，许多万向节厂都不愿生产，国家只得花一大笔外汇去进口。他们真诚地对我说：‘如果能填补这个空白，就是为国家作了一大贡献。’我一听，当即表态说：‘我来搞，给我6个月时间。’”事隔多年，鲁冠球仍记得当时的情景。

对万向节这个主打产品的选择非常关键，这不但直接影响到万向集团新的发展方向，同时也是万向集团命运的转折点。“当时，一个新的经营方针在我脑海里形成。第一步，为国家填补空白；第二步，提高质量，同外国货开展竞争；第三步，将产品打入国际市场，为国家创汇。”

鲁冠球力排众议，坚持把个人的雄心壮志变成企业实践：“我们搞乡镇企业就得避开‘热门’挑‘冷门’。不论哪个国家、哪种型号的汽车，只要在我们国家公路上跑的，我就要把它的万向节生产出来！”

从万向集团选择万向节作为主打产品的那一刻起，就注定了他们的命运要和国际市场连在一起。也的确，与国际市场的连通无疑是万向能够在20世纪七八十年代就成为民营企业阵营中的“领头羊”之制胜法宝。

说到这里，还是要穿插一个也许是众所周知的故事：

20世纪80年代初，鲁冠球依然把企业生产的主要目标放在万向节产品上。但是因为进口汽车的万向节产品国内鲜有厂家愿意生产，而“钱潮牌”万向节产品虽然已经在国内市场占有相当的份额，但在计划经济时代，它并未被列入国家计划。这意味着市场受到很大的限制，而且很不稳定。  面对这样的困境，鲁冠球毅然决定进军海外市场：“既然我们的万向节产品是为进口汽车而配套生产的，那我们就到国外去找出路！国外市场不讲情面，只认产品质量。”

1984年春，万向的产品在广交会上得到了外商的青睐，美国派莱克斯公司向他们朗购了3万套万向节。这一订单在当时被称为中国？气车产业的“出口第—单”。

P2-5

30年改革开放，中国企业在一片湿润的土地上像野草般疯长，留下一个个模糊的背影，这让每一个研究中国企业的人都会有陷身热带丛林的感觉。这里的丰富性令人讶异，要想在其中找出点规律又泥足难前。而在这片丛林中，承改革开放之先风的浙江显得尤为特殊，这里是很多商业的源头，最早的专业市场源于这里，最早的乡镇企业(后来变身为民营企业)诞生于这里，浙江商人散布全国，像花粉一样传播着启蒙的商业思想。于是，研究浙商的成长成为最有代表意义的标本，在这支庞大的研究队伍中，徐王婴是一个执著的探索者。近年来，她每隔一段时间便出版一本主题研究著作，她以一种很高的效率积淀着对浙商最真切的见解。此次她站到观察浙商进化的高度上新撰的著作，约我写序，我欣然应允。

因为大时代的缘故，走到今天，很多活着的企业纷纷来到了20-30年的成人礼时代，如1984年诞生的联想、万科如今定然忙于筹备2009年的25周年庆典。而诞生于1969年的万向集团是一个特例，40年的成长让它骄傲地站到了最年长的中国企业之列。中国人有逢五逢十大庆典的传统，这也情有可原，一家公司成功的标志首先便是沧桑历史的长短，于是，在众多企业奔向百年历程的道路上，数代人的努力才能铸就一个稳固的王国，因此也便有了代际续存的问题。相较于众多代际学说，我更赞同徐王婴在此书中提出的“浙商1.5代”概念。中国企业尽管长如万向40年，或联想、万科25年，但实际上都是一代人的事业，至少到今天，63岁的鲁冠球、64岁的柳传志，或是57岁的王石依然活跃在企业经营的事业中，而新的接班人也还在前辈的指引下循序前进。

事实上，将现在两代企业家命名为1.5代还有另一层意义。就在上个月，我去万向拜访鲁冠球，当时鲁冠球的儿子鲁伟鼎正在国外，我与鲁冠球在十多年前会过面的房子里交谈。席间谈及万向发展的速度问题，鲁冠球跟我说：现在主要的事业都交给了儿子管理，他正带领着万向高速往前进。“那您起什么作用？”我问鲁冠球，鲁冠球笑着答道：“我是踩刹车的。”我恍然大悟。一家公司的成长犹如一辆行进中的汽车，他需要带头人来踩油门、把方向，但同时也需要有人踩刹车，这是两代人的完美组合。而徐王婴显然关注到了这个问题，在她的书中，她提到一个浙商“1.5代”到底是“1.0代+0.5代”还是“2.0代-0.5代”的概念，在我看来，这是一个超越了学术概念的哲学问题。马克斯·韦伯认为：“只有超乎寻常的坚强性格才能使这样一个新型的企业家不至于丧失适度的自我控制，才能使他免遭道德上和经济上的毁灭。”很显然，今天的浙商正行进在这样的进化道路上。

徐王婴是一个努力的人，早些年在《浙商》杂志工作，居工作之便，近距离观察浙商，时常为了稿件的观点与我交流，辛勤可见；其后只身前往上海又辗转回浙江，工作的颠簸起伏却始终未让她放弃以一个学者身份观察浙商成长，出版过《浙商之变》、《草根力量--夏士林传奇》和《对话浙商》，身在山中而又跃然山外。此书从“浙商1.5代”的角度来解析浙商，实则也是她长期观察的结果。而书中细述的包括鲁冠球与鲁伟鼎、徐传化与徐冠巨、徐文龙与徐永安等12位浙商代表的交接换代之道，相信也能为很多还在征途中的企业家带来思考。

是为序。

杭州 吴晓波

2008年10月

(吴晓波：知名财经作家，“蓝狮子”财经图片出版人)

一个超越代际的话题(代后记)

计划中，原本还要选上几对浙商父子作为“浙商1.5代”的传承案例。

行笔间，思路总被一些突然发生的事情打乱——雪灾、地震、浙商自杀、三鹿奶粉事件……。

虽然，这一系列的悲情消息仍不能遮掩2008年的光彩——改革开放30周年；北京奥运成功举办；“嫦娥”奔月、“神七”飞天……这一连串的关键词，变幻出一幅幅生动的画面，令人激情荡漾。

风云变幻的2008年，悲喜交加的2008年，时代更迭的2008年。

站在浙商的角度看世界，首先受牵动的是浙商的命运。有消息说，2008年以来(截止8月底)已有21位浙商企业家自杀。消息的真伪未及辨别，心情却已然受到影响。

传闻中，以下的消息得到了媒体的确认——2008年7月，浙江云光泵阀制造公司老板朱吉光服毒自尽；2008年8月12日，浙江一新制药股份公司董事长郑亚津自缢身亡。

浙商是中国经济领域里让人引以为豪的一支生力军，总是能够从中国经济各种磨难中顽强生存下来。没想到的是，一个月之内，相继出现了两位自杀的浙商。这不得不引起人们的思考：风云浙商们怎么了？他们遇到的是什么样的困境？

“浙商1.0代”，草莽英雄时代的终结

思绪闪回到4年前。

4年前，笔者在上海参加完均瑶集团董事长王均瑶的丧礼，突然感慨浙商在宏观调控的经济形势下走上变局之年，于是在一个多月间赶写《浙商之变》一书。书中所述：浙商面临的“天时”、“地利”、“人和”等因素皆一一发生变化。时至今日，才深刻地体会到：当年料想的变化，宏观调控及世界风云变化的影响是滞后的，2008年才是中国经济增长方式真正发生转折变化的分水岭。

8月，随着浙江省政府官员出来辟谣，“浙江省20%的中小企业出现亏损倒闭”的说法被澄清。但浙江许多中小企业举步唯艰的现状并没有改变。改革开放30年，在前期的发展中，浙江省以模仿、复制式发展所向披靡。然而在高速发展多年后，这一“先发优势”正隐约出现拐点。

浙江省经贸部门的一份工业经济分析报告曾经显示：1—5月，浙江规模以上企业亏损的有1.07万家，亏损面达19.6%。对此，浙江省有关领导表示：数万家企业倒闭不属实，实际情况没有那么严重。但同时，浙江民营中小企业确实面临一些困难，这些困难是属于前进中的困难，发展中的问题。浙江省发改委副主任刘亭进而表示，浙江企业遭遇“成长中的烦恼”，既可以理解成为企业内生变量导致遇到天花板而回落，也可以理解为外生变量带来了系统性风险。

浙江省工商联会长徐冠巨则在这一次由浙江政府官员组成的新闻发布会上表示：曾依靠成本优势赚取市场的情况一去不复返了。“外贸依存度比较高的行业，从事价值链低端的企业，现在的经营情况确实面临着非常大的困难。”他表示，有些企业发展，在诸多生产要素还没有完全储备好的情况下，过度的或者是带有盲目性的扩张行为，带来了一定的资金紧张，影响了日常生产的经营活动。

他们的讲话都说明了一个道理：传统浙商靠“四千精神”打拼出来的成本优势已经“生不逢时”；而过度的或者盲目的扩张，更是让外贸依存度高、从事价值链低端的浙商企业原本绷得很紧的资金链雪上加霜。

进一步说，一是浙商用吃苦精神拼出来的价格优势，不再是“一招鲜”的法器；二是不问天时“埋头拉车”、过度扩张的浙商反因他们的勤劳、速度而遭遇陷阱。

事实上，千辛万苦埋头拉车，攻城掠地游牧全国的，恰恰是“草莽浙商”的特点。

换句话说，“草莽英雄”的浙商时代已经终结。

于是联想翩翩。

想起了曾被誉为“国宝”的邱继宝。

中国最大的缝纫机出口和生产基地——年产150万台的飞跃集团，在2008年年初就传出了资金链问题，而5月初更有网友在网上发帖称，飞跃因为负债十多亿曾经申请破产。

而台州市经委5月的一份公开文件表示，由于在技术进步、产业升级和国际化等方面投入过大、战线过长，部分产品产销急剧下降，再加上紧缩的货币政策和人民币升值的压力给企业的资金链带来了很大的压力，飞跃集团面临严峻挑战。

陷入资金链危机的“飞跃”，最终在省、市、县三级政府的积极介入下，才得以在“瘦身”的前提下保全。

飞跃集团董事长邱继宝则在6月份的时候，通过媒体向社会表示：“我们将通过立即瘦身，处置效能低下的资产，合理偿还社会债务等方式，尽快走出财务困境，共克时艰。”他进而感慨地说：“飞跃发展到今天，就是在不断遭遇困难，不断克服困难的过程中发展壮大的,经历并最终度过的每一次困难，都是企业浴火重生，凤凰涅盘的过程。”

毫无疑问，邱继宝算得上是一个风云浙商。这个早年做过泥水匠、补过鞋子的浙商，从底层一步步奋斗至今，打造了举世闻名的“缝纫机王国”，却在高歌猛进的路途中遭遇生死劫。他的经历极具典型性。据飞跃集团的一名高管说：邱继宝完全没有绯闻,没有花边新闻。对生活要求也极其低。“公司有客户接待,请客户吃饭,他也从不出席。平时就住在厂里一个几十平方米的房间里。他做饭,她夫人烧菜。”

廖廖数语，勾勒出草根浙商安于清苦、艰苦创业的精神。可以想象，邱继宝在发表“瘦身”和“共克时艰”的讲话时，他的内心里涌动着血战沙场的激情，他的眼眸中，闪烁着落寞英雄的泪花。

由邱继宝而想到更多的浙商。那些草根出生，艰难中创业、困苦中成长的浙商。他们，凭借着“白天当老板、晚上睡地板”的吃苦精神和卧薪尝胆的隐忍力，以及快速捕捉商机的敏感性，主动出击，勇立中国改革开放的潮头，积累了中国民营经济的“第一桶金”，完成了浙商“1.0代”的代际里程。

如果用另一个名词来替代，大概可以用“草莽英雄”来比喻“浙商1.0代”。“草莽英雄”时代的终结，也意味着“浙商1.0代”的终结。

如此说来，大凡没能走出“1.0时代”，没能从“1.0时代”走向“1.5时代”的浙商难言长寿。

这是本书立言的一个基点。也就是说，改革开放30年，浙商有幸完成了民营经济的原始积累，完成了“浙商1.0时代”的使命；并进而打下了转型的基础，部分浙商已经开始从草莽浙商转向智慧浙商、思想浙商、责任浙商。

“浙商1.5代”，走在从实业到资本的道路上

在“浙商1.0”实业的基础上，1.5代浙商大多都进行了资本运作。书中所选取的鲁伟鼎、徐永安、徐冠巨分别启动了“万向系”、“横店系”、“传化系”等资本大戏。也正是因为少帅派浙商的加盟，其父辈开创的基业得到了夯实，其父辈打下的江山，版图快速扩张。

当然，鲁冠球、徐文荣、沈爱琴等创业元老并没有停留在浙商1.0的代际里程中。依然在帐后运筹帷幄的浙商元老们与时俱进，开创了“浙商1.5代”的辉煌业绩。因而，“浙商1.5代”是两代人水乳交融，你中有我、我中有你共同打造的时代。这个时代，浙商从“一无所有”到“前店后厂”，从产业集群再到资本市场，经历了跨越式的发展。用30年时间，走过了西方大国上百年的路程。

回顾这样的历程颇有历史意义。本书有一个富有戏剧性的共性，那就是第一代浙商的创业者在上个世纪70年代都有过被“关压”的经历——鲁冠球在上个世纪70年代初被割过“资本主义的尾巴”；徐文荣被关了7个月；直至1978年，十一届三中全会前夕，徐传化和沈爱琴还先后在“一批双打”等运动中被关禁闭……。然而，在那样的艰难困苦中，草根浙商们白手起家、百折不挠，点燃了中国民营经济的星星之火！

此后近20年时间，浙商开始选产品、搞技改、打市场、扩规模，以小产品赢得大市场，以千军万马的军团作战方式打下了浙江集群经济的基础。在此过程中，浙商因为群体性的发展被看成是一个商帮的崛起。也就是说，单个的浙商，其规模并不是最大；其竞争力也不是最强。

3年前，沈阳市副市长王英曾经对笔者说过一句话：“在我看来，没能挤进重化工业领域的浙商，至今没有挤进主流商人的群体”。这句话，对浙商多少有些刺激，但也不无道理。以“浙商制造”为代表的“中国制造”，仅仅是中国承接国际产业转移的“末端”而不是真正决定国际经济命脉的“前锋”。因此，2008年浙商中小企业的危机，首当其冲受到伤害的还是外贸企业，汇率调整、出口退税取消和原材料成本的上升使得浙商企业的成本优势已经不再，利率上升和银行贷款收紧更是使企业雪上加霜。

这样的问题在以前的全球制造中心日本、台湾、韩国也都碰到过。这里的核心问题是产业升级：如何从中国制造走向中国创造，如何完成从制造商向品牌商的转变。

于是人们看到：鲁冠球在完成第一桶金的积累之后，并没有着急实现自己的汽车梦想，而是努力将万向品牌打造成世界品牌；均瑶集团在迁都上海之后，并没有在乳业生产上进一步跑马圈地，而是适时转向现代服务业；方太以专业化精神精耕细做，追求中国厨房的第一品牌……。

浙商，被看作拥有产业集群优势的商人群体，其软肋依然还是产业，浙商当需努力的依然还是夯实产业的根基！

联想起2008年9月2日下午，在杭州举办的浙商与台商圆桌沙龙活动。这个由浙商研究会与台湾区电电公会牵手组织的沙龙活动让人领略到浙商与台商在电机、电子产业间的差距。

浙、台两省有着某些天然相似的东西——一样的资源小省；一样的因前店后厂模式发家。但台商早已走出加工制造阶段，树立了创新与研发的形象。以台湾的IC产业为例，非但达到了世界领先水平，其晶片代工甚至占世界市场的80%。这其中，80%的产品是在长江流域生产加工制造的；而浙江的电机电子产业发展至今仍处于起步阶段，相当于台湾上世纪七十年代的发展水平。

行笔至此，更加深刻地体悟到：浙商1.5代，其是否优于浙商1.0代，不是看其资本手段的熟练与否，而在于其是否具有产业升级和转型的能力；是否能够建立真正的实业大厦！

而资本市场，是浙商1.5代不可或缺的舞台。没有这个舞台，其家族企业家族化管理的问题永远得不到解决；没有这个舞台，浙商企业产业升级与转型将缺乏动能；没有这个舞台，浙商企业难以与国有企业、跨国公司的同台起舞！

浙商，从一无所有的资源贫瘠之地发端；建立起上百个制造业产业集群；再到树立起拥有核心竞争力的实业王国，进而渗入到资本市场，实现产业资本与金融资本的双赢，其道路漫长而曲折也！

浙商2.0代，谁为世界级企业家？

改革开放30年，中国的市场经济培养了1.5代的浙商；接下来的30年，能否再培养0。5代浙商，换句话说，“浙商2.0代”能否在接下来的30年里诞生，并从优秀走向卓越，成为世界级的商人群体？  这也是本书提出“浙商1.5代”观点，而非“2.0代浙商”的立言基础。在全球经济一体化的今天，中国企业真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”，因为中国企业，即便是优秀如海尔、联想、华为等，与世界卓越企业存在的差距是整体性的、全方位的。

那么，“浙商1.0代”甚而“浙商1.5代”，与世界级企业家的差距究竟几何？

首先来看战略差距。至今为止，浙商企业多以“权威谋略”为战略出发点，而世界级公司则以制度和文化为战略出发点。无论是鲁冠球还是徐文荣，他们都是在计划与市场“双轨制”的环境中起步的。在“市场”环境中，浙商们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略，但“计划”余味下，许多浙商用东方模糊哲学变通产权关系。

与此相应的，在企业的管控上，浙商企业用能人管理控制公司；世界级公司用流程管理控制公司。这就是为什么王均瑶生前说企业的核心竞争力还是他自己的原因。企业对公司的控制大多由人来完成，而不是通过制度与流程系统完成的。这样必然产生诸侯经济。即便是前卫如鲁伟鼎，他对集团的掌控，也是通过对13个人的管控来实现。能人式的管控痕迹依然明显。更有甚者，在堪称中国优秀企业的娃哈哈公司里，宗庆后的身边竟然没有一名副总裁。

综上两点，浙商在战略制定、企业管理上有着较深的“人治”特点，而非“法治”特性。事实上，经济社会的本质特征应该是“法制”。而公司的健康发展必须有两个基本因素，一个是和平的社会，一个是良好的法制环境，这样才能遵循基本的商业规则。

尽管中国历史上也有过商业的繁荣，但严格来讲，中国企业的发展也就经历了改革开放的30年，因此和国外优秀企业相比存在差距就很正常。表面上看，浙商与世界卓越企业和企业家的差距是经营管理水平上的差异，是战略规划、组织形态、市场营销、品牌管理等各方面的差距，其本质上的差距却还是商业文化的相对落后，是人的思维意识还未能摆脱长久以来小农经济形态的影响。

这种商业文化的先天不足，表现在战略思想上，就是浙商喜欢做大，喜欢做外在的扩张，喜欢追逐机会。这里，有一个追逐机会的成功案例——中国服装业龙头企业雅戈尔。据了解，2007年雅戈尔的主业销售收入不足20亿元，但其持有的中国人寿、宁波银行等近十家公司的股票市值高达240亿元，企业利润的绝大部分竟然来自于非主业的股权投资和房地产。这就是为什么各行各业的浙商会蜂拥而入房地产业，牛市到来的时候，浙商纷纷涉足证券投资的原因。因为目前中国的发展阶段与商业环境，还无法说是完全的市场经济，这给企业家提供了太多的创富机会，同样也形成了太多的诱惑。

因为诱惑，浙商会情不自禁地迷恋上投机，而非投资。以致许多浙商不容易坚守自己的商业底线。但机会投资所产生的利润是可以持续的利润吗？被誉为拐点的2008年，许多盲目多元化的浙商遭遇了投机的陷阱。

2008年6月3日，浙江义乌金乌集团老板张政建因负债17亿元而“人间蒸发”；同年的6月26日，浙江东洲实业集团董事长何炜东因资金链断裂，负债数亿，举家逃往新西兰……。一系列因盲目扩张而导致资金链断裂的案例，都从另一个侧面说明了商业文化的根基之于企业家以及企业的发展作用重大。

正所谓十年树木、百年树人。

如果说，改革开放30年间，快速成长的浙商走过了1.5代的里程，从“草根”成长为中国第一商人群体；继而又成长为中国最优秀的商人群体。那种因商业文化先天不足所带来的差距，却是浙商用30年甚至50年都难以弥补的。  出于这样的认识，笔者把“浙商2.0代”的发展放在改革开放“后30年”的时代背景里。如果这个“后30年”里，浙商新一代能够穿越国有垄断与跨国巨头的丛林，驾驭着“万向”、“横店”、“传化”等发端于浙江，成熟于国际市场的跨国企业，笑傲于世界经济的大舞台，“浙商2.0代”就成长为真正世界级的企业家；浙商群体也就真正成为世界级的商人群体。

借用海尔张瑞敏的一句话：“要想一滴水不干涸，惟一的办法就是把它放到大海里去”。要想浙商的红旗不倒，要想浙商的事业后继有人，要想浙商的基业长成中国民营经济的参天大树，就应该把浙商放到真正开放、真正市场化、真正全球一体化的经济大舞台上去。从这个意义上说，对浙商2.0的期待，更是对中国市场经济的渴望。

是为后记。

徐王婴

2008年9月14日(中秋夜)

30年改革开放，中国企业在一片湿润的土地上像野草般疯长，留下一个个模糊的背影。无论如何，中国企业“草莽英雄”的时代已经终结，这也意味着“浙商10代”的终结。

相较于众多的代际学说，我更赞同徐王婴在此书中提出的“浙商1.5代”概念。中国企业尽管长如万向40年，或联想、万科25年，但实际上都是一代人的事业。至少到今天，63岁的鲁冠球、64岁的柳传志，或是57岁的王石依然活跃在企业经营的事业中，而新的接班人也还在前辈的指引下循序前进……

——吴晓波