本书是赵延忱先生继《民富论》之后的又一本力作，本书引入了“点规模渗透”的概念。“点”，是把销售集中在一个大城市。“规模”，是终端的铺货量。“渗透”，是靠人力在渠道中蚕食。用最低的销售费用，实现最高的销售额,是一本优秀的具有实际操作意义的大众图书。

什么是“点规模渗透”

“点”，是把销售集中在一个大城市。“规模”，是终端的铺货量。“渗透”，是靠人力在渠道中蚕食。

在集中的基础上，首先，完成最大面积的终端铺货。然后，使用技术手段使“货”有所“走动”，产生“虹吸”功能，实现产品自动自发的“流动”。

结果应该是，用最低的销售费用，实现了最高的销售额。

“点规模渗透”的根据

“创业销售”与“新产品销售”的困难在于缺少“销售基础”。而有效的“销售基础”的建设，又只能在销售实践中解决。

这样，“销售的可持续”，就成为建设销售基础的前提条件。

为了“销售的可持续”，需要“可持续”的条件。在诸多条件中，最重要的是销售的低成本，没有低成本，就没有“可持续”。

低成本的办法是：“点规模渗透”式销售。

“点规模渗透”的产生

“决战北京”的辉煌看似偶然，其实，是在十年销售实践中，持续探索“创业销售”问题的最后结果。

是在面对新产品销售的诸多困惑的突围中，找到了综合性解决的完整套路。

这是一段惊心动魄的历史，绝路逢生的幸运，死打硬拼的奇迹，厚积薄发的辉煌。

它是在漫漫长夜里苦苦摸索，终于见到了黎明的曙光，顿觉豁然开朗。

它是在满是荆棘的陡峭山坡上攀登，忽然发现到了山顶，顿觉如释重负。

“点规模渗透"的奥秘

多少与快慢

多与少——“点”的数量与“销售数量”成反比例：点的数量越少，终端铺货量越多。

快与慢——“渗透”的方式是蚕食性推进，对渠道质量与货款回流而言，看似慢实则快。

模式的功能

它是以最低销售成本，实现最大面积铺货的思路；

它是减少销售环节，并直接掌握销售过程的流程；

它是销售主管通过业务员，直接控制终端的制度；

它是在销售实践的过程中，建设销售基础的办法。

“点规模渗透”的作用

破解新企业、新产品销售难题的综合解决之“道”。——解决销售成本的降低问题；——解决货款的及时回笼问题；——解决销售管理简单化问题；——解决主动性得以发挥问题。

在循“道”而行的过程中，让新企业立足活命。——从动力源头解决销售的可持续；——进而解决“运转”的实现条件；——进而解决项目的“立足”问题；——进而解决企业的“存活”问题。

前言 逼出来的销售套路

过去篇 发现“创业销售”的特殊性

一、这些顽固的习惯做法

——“林地主”大红樱桃高高挂

二、创业销售的致命问题

——对“习惯做法”的分析

三、“芭东姑娘”的一声叹息

——“致命”的经典演义

四、创业销售的十个没有

——在“姑娘的叹息”中思考

五、营销总监的创业营销

——成败在“有”与“没有”之间

六、创业销售服从创业规律

——挖一挖“总监”的病根

现在篇 创造“可持续销售”的条件

一、基础在“持续”中建设

二、持续的条件：销售的低成本

三、持续的关键：销售货款回流

四、持续的五个构件

五、持续的四块基石

以后篇 运用“点规模渗透”的方法

一、什么是“点规模”

二、什么是“渗透”

三、三者间的关系

四、“点规模渗透”的十大功效

附录 “粗放营销”法则，千万使不得

二、创业销售的致命问题

——对“习惯做法"的分析

补偿费用的需要和收回投资的压力，导致追求销售的。急切，进而发生系列错误：

——销售布局上，企图“一炮打响”，要来它个“村村点火，处处冒烟”；

——通路选择上，沿袭老一套，不计销售成本大小，不管流程是否可行，不顾管理是否跟得上；

——销售方式上，“有奶就是娘”，只要能销怎么干都行，谁来干都行。

通常的结果：

——没有货款的回流，陷进一大堆坏账的烂泥滩；

——赔了夫人又折兵，销售成本竟然大于销售额；

——失去销售的主动权，面对市场和终端，如同老虎吃天，好像隔靴搔痒。

1.尽快把产品卖出去的急切

为了懂得“点规模渗透式”方法对创业销售的重要性，还是从你把产品鼓捣出来以后开始。

你就是这个企业的老板，你的项目开发走到了把产品弄出来的这个关口。这是个了不起的成果，你会有几分兴奋，还有理由激动。兴奋与激动之余，一个巨大的压力如同一片乌云慢慢向你袭来：怎么才能把它卖出去呢？

这时候的你，心里不着急是骗人的。能卖出去，企业就活，事业就成，金票就大大地有。否则，企业就死，事业就败，金票不但没有，还要赔掉老本，还有那一屁股的债。能不急吗？

急是有道理的。是出于尽快把产品卖出去的强烈愿望，是用销售收入补偿费用的迫切需要，是收回资金投入的心理压力。就是这愿望、这需要、这压力潜移默化地起着作用，加强着你的急切情绪。是这个情绪导致在销售观念上进人一个怪圈，在指导思想上进入一个死亡之谷，在销售实践中走上了不归之路：

是“急”——出了不理性，不切实际，不顾及后果的想法和做法。

2.在销售布局上多多益善

这时候的你，可能站在大地图前面，看着这幅员辽阔的中国版图，有着无限期待、无限遐想。地图上的大大小小的圆圈，特别是带圆点的圈，都在诱惑着你，吸引着你，越看越能引发想象——多大的市场啊？如果全面占领，哪怕三分之一，不，十分之一就不得了了。一个城市几百万到上千万人口，哪怕100个人，不，只要1 000个人买我一个产品，那我就赢定了。错误，在这样的期待和遐想中开始。

于是乎，被刺激而放纵了的想象如同野马奔腾。在你这个老板的脑袋里，一个“村村点火，处处冒烟”的火热而蓬勃的销售场景浮现了，一个网点布局全面开花的计划形成了。

一批又一批的销售人员，带着资金，带着任务奔赴杀敌的战场。通常是首先选择在几个或多个中心城市设立销售办事处。这时候的自我感觉是惬意的：多就是好，就是成绩，派出去就是第一目标。因为“一炮打响，一战得胜”的战略布局开始实施了，几大战役终于打响了。

这时的你看着巨幅地图，大可做“运筹帷幄”状，也同时找到了“领袖”感觉。

3.在指导思想上追求销售额

意识中的压力表现为情绪上的急切，情绪上的急切表现在指导思想上：强烈追求销售额。只要有销售没有什么需要顾及的，只要有销售没什么不可以舍弃，只要有销售没有什么不行不可以的。只要有销售，不怕人员、资金、渠道、终端一团乱麻。

——于是乎，在销售方式上有奶就是娘。不管这种销售方式对于你的产品是不是合适，不顾这种方式的流程设计是不是可行，不想实施过程中管理是不是跟得上。只要能销，怎么干都行；只要能销，谁来干都行；只要能销，可以不计成本；只要能销，甚至可以没有章法打乱仗。至于销售管理，也暂时顾它不得了。

——于是乎，在通路选择上有路就去走。为此，检索自己的关系网络，注意在外地有点身份有点地位的人，尤其是从事商务活动的亲戚、同学、朋友，不管他是不是专业，有没有这个兴致和能力。不惜花钱做广告，诚征经销或代理商。满怀期待地一次次参加草台班子的“国际”博览会，指望找到大批发商大代理商。对于有代理意向的商家，不管他有没有网络，有没有实力，守不守信用，都不在考虑之内了，先把货发给他再说。

4.在具体做法上沿袭老一套

这里，要首先告诉你一个真理：任何人想问题都跳不出一个圈子，就是自己所拥有所占有的思想材料。这些思想材料是自己的经历、经验和知识的积累。

面对销售，你这个新老板能想到什么呢？你所能够想到的，都是你过去看到、感受到、听到的别人的做法。就和前面讲到的“大红樱桃高高挂”中的“林地主”所想到的差不多。无非是“打广告”、“找批发商”、“找省级代理”、“进超市”，还有什么呢？再有，就是现代的那些时髦的诸如“做品牌”、“培育市场”等不着地的观念。

打破这个圈子的办法不是没有，比如多走一走而开阔视野，多实践而获得感悟，多读书而开辟思路。然而，这些都不是一日之功，都是远水不解近渴。眼下，要跳出这个圈子是不现实的，只能在“别人怎么干”的办法中，选择自己认为是合适的方式。而结果呢？

5.陷进了不能自拔的烂泥滩

这样干的结果会是怎么样的呢？

——赔了夫人又折兵。比如，花了许多的钱投出去的那些“石头”，没有想象中的涟漪，甚至连个响动都没有。花了几万元参加博览会，兴师动众劳民伤财，不辞劳苦千里远征，根本就没有碰到想象中的经销商。大的没碰到，小的也没有。再比如，花了几千元登了几期“诚征”广告，打来电话的大多数是骗货的主，更多的信函和电话是向你销售。

——失去销售的主动权。面对市场，特别是那些销售终端，感到有劲使不上，你对销售的现实如同隔靴搔痒。比如，你把货给了商场，几个月了无音信。等你去问，他要先想一想，然后再折腾一会儿，才能把你的货翻出来——要么是从柜台底下，要么是在仓库里。

——销售成本大于销售额。派出去几拨销售队伍，半年下来一算账：卖出去的货款还抵不上办事处的费用。吃惊之余着急上火，你要是不昏过去，说明你的心理承受力还是很强的。这时候你会想：真的是产品不行吗？还是这帮小子不卖力气，还是藏着什么猫腻，你也无从考察无从判断。

——没有销售回款的回流。在全国范围内，总是可以找到若干家代理销售的商家，有大批发市场的，有专卖店的。货是发出去了，当然还要搭上一笔又一笔的运费。十天半月过去了，没有回款。打电话找不到人。找到了人让你先开增值税发票。干脆去人吧，一算账，费用与货款差不多。

所有这一切千流归大海，最终都切归结到一个字：钱。没有销售的实现，没有资金的回流，销售费用不能补偿，生产费用不能补偿，总成本更不能补偿，最终结果，就是我们见到的太多太多的结果。

读到这里，你或许会有几分疑惑：“赵老板，知道你写过《民富论》，很是了得。但你说的这些是真的吗？”告诉你吧，我曾经就是这么干的，还不止一次，我亲眼见到我身旁的许多新企业的老板也是这么干的，远不止一个。现在，是不是该轮到你也来个如法炮制？

P12-16

逼出来的销售套路

1.背景

便携太阳帽的第二代产品开发成功。与第一代比较，除了功能完善外，最重要的是制造成本大幅度降低。

我认识了一个从新加坡“出劳务”回来的小伙子，他带回来用电脑操纵刮刀开磨具的新技术。这项技术不再依靠手工，使得开模具的成本大幅度下降。这样，为在帽子的构架上使用注塑件代替金属冲压件提供了条件。这样，占帽子材料成本80％的构架成本下降了80％。

大好事啊！成本的大幅度下降与功能的改进一并解决。大跳跃啊！价格大幅下降与利润小幅增长同时发生。是这个项目开发进程中最具有决定性意义的事件。

但是，既不能投人有规模的生产，也不能把新产品投放市场。那叫爽快至极，又无奈至极。

为什么呢？

第一代产品有32000件库存。不把它消化掉，生产第二代产品没有资金。不把它消化掉，第二代产品一露面，它就寿终正寝。能不能卖掉这批货，成为这个项目生死存亡的关键。

怎么卖呢？

过去的两年，各样的销售通路都走过了，各种销售方式都试过了，没有稳定的通路与成熟的模式。

最“辉煌”的产品开发的第二年，在全国建7个办事处，从没有冬天的海南岛到遍地冒油的大庆。一年下来销售成本大于销售收入：卖货收回的钱，还没有为了卖这些货花出去的钱多。如果我坐在松花江大桥上，把货一箱一箱的扔到江里，还赚了销售成本大于销售额的“差价”。

照过去的干法，还要2年时间30万费用 显然没可能。万般无奈，怀着几分悲情壮志和背水一战的决心，一个大胆而又颇具风险的想法付诸实施。

2.决战

把一切可支配的优秀资源集中起来握成一个拳头，打北京一个市场，由我亲自坐镇。在一个点上开拓，六条通路陆续推进。

直销：跟着主题相关的展销会、博览会现场销售。现场销售中，通过造势吸引小批发商和零售商主动跟进。

批发：在木樨园早市租个摊位，每天直接向零售商、游击队批发。

代理：向各专业批发市场和小商品批发市场的摊位连续供货一续货一结算。

代理：向大商场的专业产品柜台和专卖店，提供系列中的高价位产品，任其卖高价，持续调货供货一结算。

团购：在持续销售中发现集团购买，则触类旁通地选择重点，用专门小组陆续攻击。

兜货：在局部市场形成了气候之后，接受“兜货”(也就是买方把剩余产品一次性全部买走)，价格相当于批发价格的60％。

此外，还签了两份大额订单(有30％预付订金)。一份是专门向韩国出口中国产品的贸易公司，另一份是黄山风景区管委会下的旅游品经营公司。

3.辉煌

从正月十五那个傍晚，一辆12米长的载重大货车，以超重的负荷，向着北京进发。到五月中旬的一个上午，～辆小卡车把3 000件产品“兜”走为止，历时四个半月，32000件产品销售告罄。战果辉煌：

——销售数量，约等于前三年销售数量的总和；

——销售成本，相当前三年总销售成本的1／17；

——销售回款，除少量大商场待结算货款外是100％；

——销售价格，六种方式平均相当于原批发价的90％。  最后一批出货的那天中午，全班人马9个人，在北京南四环的“城外城”对面的烤鸭店大吃一顿以示庆祝。下午，给跟着我披星戴月死打硬拼的勇士们放了假，自己走进了一家洗浴中心。

大镜子里看到了一张几乎是小了一圈的黑瘦黑瘦的脸，一种无名的酸楚在胸中涌动。脱下皮鞋看见了鞋底上的洞，突然百感交集眼泪不由自主。此时的我多想找一个没人的地方放声大哭一场……

这是一段惊心动魄的历史，绝路逢生的幸运，死打硬拼的奇迹，厚积薄发的辉煌。好像在漫漫长夜里苦苦的摸索，终于见到了黎明的曙光，顿觉豁然开朗，激动得浑身颤抖，似乎能看到血液像山泉溪水在流淌。如同在满是荆棘的陡峭山坡上艰难地攀登，忽然发现到达了山顶，顿觉心旷神怡，极目远望一马平川，如释重负，轻松爽快。

4.解决

北京之战的辉煌看似偶然，其实是十年来从不停顿地在销售实践中探索创业企业销售问题的结果，是长期困惑销售人员的诸多困难的综合性解决，这些问题是：

——要不要自己来修路的问题；

——通路与终端孰轻孰重的问题；

——选择哪条路来通行的问题；

——如何建设自己的销售基础的问题；

——用什么样的方式进行销售的问题；

——如何进行有效的销售管理的问题；

——如何解决面对赊销而陷入两难困境的问题；

——用什么办法解决代理销售中的回款的问题；

——如何认识点与面的关系并进行抉择的问题；

——要不要做广告并且选择什么地方什么媒介的问题；

——销售数量与销售成本是不是正比例的关系的问题；

——销售可持续性是不是创业者打市场的关键的问题。

所有这些问题都不是孤立的，就单个问题来解决，找不到办法。经常是这个问题解决了，与解决这个问题相联系就一定会产生新的问题，解决这个问题的办法看起来是完美的，一旦实施起来就一定会出现你想不到的其他问题。表面上看是“甲”问题，而实质上却是“乙”问题，而“乙”问题又联系着“丁”问题。所有问题事实上是相互关联，相互影响，相互渗透，相互包含，相互决定的。

销售中的任何单个问题，都是“新企业产品销售”这个大问题的一个部分，而“新企业产品销售”这个大问题，又是“创业企业总问题”中的一个部分。

比如销售回款问题。看似是一个“对方”的问题，本质上却是“自己”的问题，看似一个“货款”的孤立的问题，事实上是一个受多种因素制约的问题。看似“销售”中的问题，追根溯源是“生产”中的问题。

十年来，我以老板的角度抓销售，越来越意识到应该有一个综合解决的办法。这个办法是什么？在我潜意识里不停地琢磨着。北京的成功是重大发现：综合解决新企业销售的可行模式，创业企业打市场的完整套路。我给了它一个很是准确的名字：

点规模渗透式销售