本书作者为组织的复苏、更新和再生描绘了一幅蓝图。在书中，那些智慧和仁爱的组织专家们，运用临床医生的敏锐、理论家的清醒以及天才治疗家的移情，医治人们习以为常的漠然，使之重新焕发出活力与激情。

另外，作者在书中所提出的直接、明确、可行的策略将把工作环境转变成充满活力和至关重要常互动中，帮助员工的学习机会，这对任何层次的管理者——从首席执行官和中层管理者到团队成员和一线工人——都是一个挑战。

她是一本将诗性的、隐喻的、哲理的人文智慧，与心理学、组织学、领导学、信息论、控制论、系统论、耗散结构理论等。科学理性完美交融的书。

她是一本你一开卷就难以放下，读着读着令你脊背冒汗的书。她经常一语中的，震撼心灵。仿佛正在描述的就是你的组织、你的同事，还有那个你不得不承认的自己。

她是一本读完之后，过了一段时间又会让你再读的书。只要你不放弃梦想，只要你在成长的道路上还要翻越高山，只要你不甘就此虚度一生。

她是一本写给我们每一个人的书。因为觉醒与真实关乎你的组织，关乎你的生活，关乎发现和做真正的自我。

序

前言

第一编 背景：培养觉醒与真实

第1章 走向觉醒与真实

 抵制变革

 角色和期望的限制

 组织为什么要创造角色

 培养觉醒

 培养真实

 培养一致性

 培养尽心尽责的行动

 是什么将我们唤醒

 工作中觉醒的七个机会

 组织支持

 转向性反馈、培训、指导与评估

 终生学习

第2章 唤醒的艺术

 一些潜在的问题

 明确目标

 改变自我

 打破不信任的怪圈

 三种处事方式

第3章 一切从何开始

 应对机能障碍的各种对策

 超越家庭习惯

 类似经理的父母和类似父母的经理

 打破旧有模式的四个步骤

 怎样挖掘工作中隐藏的家庭问题

 克服过度补偿

 最终得到成长

第二编 过程：支持一致性与承诺

第4章 转向性反馈

 多种形式的反馈

 高质量的转向性反馈

 不进行真诚沟通的原因

 反馈存在风险

 反馈的诀窍

 团队信息反馈

 管理者寻求反馈信息的一个脚本

 录像反馈

 用于促进自我反省的问题

第5章 转变性培训

 培训是一种自愿的关系

 培训师要站在局外人的立场上

 转变性培训的六个步骤

 转向性反馈支持转变性培训

 转变性授权的策略

第6章 策略性指导

 什么是策略性指导

 指导的作用

 作为策略性伙伴的指导者

 是什么让指导具有战略性

 策略性指导的阶段

 网上指导

 成功指导者的必备工具

 领悟组织文化

第7章 参与性评估

 价值观——整合理论与实践

 经历的复杂性：我们在评估什么

 文化多样性与评估

 营造一个新环境：将学习与评估联系起来

 设计参与性评估体系

 参与性评估的六个步骤

 360度绩效评估

 惩罚和解雇

 十二条有充分依据的惩罚标准

第三编 方法：鼓励转向性经历

第8章 勇敢的倾听

 沟通的要素

 倾听是怎样被组织等级结构扭曲的

 倾听的要素

 作为一个人去倾听

 积极、共情而乐于回应的倾听

 倾听未知的世界

 对自我诚实的必要性

 提出大胆的问题

 态度与倾听

 倾听及共同体的建立

第9章 矛盾的问题解决

 学着去爱我们的问题

 消解解决问题的冲动

 欣赏矛盾

 问题解决过程中的障碍

 鼓励好奇和想象

 有效解决问题的五个步骤

 多维的问题解决方式

第10章 支持性对抗

 进行支持性对抗的原因

 对抗带来的问题与机会

 批评至关重要

 怎样为支持性对抗做准备

 支持性对抗的方法

 团队中的支持性对抗

 对付躲藏与逃避

 鼓励承担责任的方法

 不同形式的道歉

第11章 冒险冲突化解

 组织冲突的两种类型

 冲突的责任

 冲突化解中的角色

 为解决方案做准备

 冲突化解的八种方法

 向他人学习

 态度的重要性

第四编 关系：保持组织的觉醒与真实

第12章 唤醒组织

 转变文化、结构和体系

 合作的、学习导向的、基于调查的文化

 协同的、基于团队的组织结构

 整合的价值驱动体系

第13章 在组织中培养一致性与承诺

 控制导向与学习导向

 建立学习型组织与关系

 从培训到发展

 组织的一致性

 基于共识的决策制定和承诺

 从唤醒到尽心尽责的行动

第14章 无处不在的领导与组织民主

 组织领导力的新形式

 唤醒与民主

 战略整合

 在工作中培养爱

我觉得很多成年人(包括我自己)或多或少都会陷入从婴幼儿早期就已经形成的如催眠般的精神恍惚状态：我们一直这样生活着，直到死亡时才发觉，原来我们从没有真正生活过。

——莱恩

我们都遇到过精神恍惚的员工，他们虚度自己的职业生涯，对自己身边发生的一切熟视无睹，言行虚伪，丝毫不关心自己做什么、怎么做、为谁做以及为什么做。实际上，在很多工作场所中似乎都充斥着精神病学家莱恩所说的那种陷于催眠般的恍惚状态的行尸走肉，他们麻木得如此彻底，以至于根本不知道什么才是真正的生活。

这种懒散、漠然、昏昏欲睡的状态表现在很多方面：过分沉湎于过去，对未来抱有不切实际的幻想；对现实持否定、戒备和漠视的态度；因变革失败遭遇挫折而一蹶不振；因组织中的等级特权、官僚作风及专制轻视而热情锐减；各种各样令人倦怠的关系、流程、文化、制度、结构及态度等，这些东西限制了人们对周围事物和自己的内心观察和行动的能力。削弱了作为人“我们是谁”的意识。

只要人们因为觉醒和真实而受到惩罚，并因而变得灰心、沮丧、失去爱心和不再努力，那么这种工作中的麻痹颓废现象就会出现得愈加频繁。当经理们对重要的事情说假话或保持缄默时；当信息反馈不再以员工如何才能成功为导向，而是以其曾如何失败为导向——不只是工作中的失败，还包括做人上的失败——时；当绩效评估成了判别高下、划分等级的依据，而不再是催人上进、鼓励参与的支持力量时；当组织将友善与诚实、正直与进步、尊重与沟通割裂开时，都可能出现这种现象。

面对无法实现的期望、无以复加的痛苦、无穷无尽的悲伤、难以调和的冲突及接踵而至的失望，麻痹自己也是一种很自然的反应。员工们在经历了多次损失、痛苦、冲突和失望之后，常常会退却、封闭或保护自己，不让自己再受到伤害，也不让自己被不愉快的想法所侵袭。结果，他们对完全清醒时所能够感觉到的过往经历及痛苦便麻木了。这种情绪的极端表现就是紧张症和精神分裂症，但更常见的是冷漠、心烦意乱、浅薄、敷衍塞责、孤僻、酗酒、旧病频繁复发、压力所致的伤害、愤世嫉俗、经常旷工、过分敏感以及无法解决的冲突。

员工们即便是些微地抵触觉醒和真实，也会大大削减他们的成长能力，从而失去活力并陷入一种半昏迷的恍惚状态。在这种状态下，他们怎样才能进行学习或改变呢？该想什么办法来激励他们继续培养、磨砺和拓展自己的技能呢？他们如何才能攻克难关或学着为自己的胜利喝彩呢？他们怎样才能成为有责任感的团队成员，提高自己的工作质量，或冒险改变目前不能正常运转的机制呢？

事实上，面对这些令人挫败的经历，惟一正确的选择就是唤醒自己，改变对过往经历的态度。一旦被唤醒，他们的意识就会增强，变得更加真实；就会发现自己的组织与其宣称的价值观之间的矛盾之处，从而努力地去改善自己的工作流程、组织、关系、社团及环境——他们不再是偶一为之或孤军奋战，而是持续地与他人共同协作，从而彻底改变自己的工作生活。

随着人们的觉醒，他们会越来越意识到工作环境以及工作关系中的不协调因素，也能察觉到无效的或可能更有效的工作方式。这样，他们就能摒弃破坏性的模式、敌视的态度、受伤的感受、痛苦的记忆，还有一些让他们陷入过去而无法自拔的沉迷行为；他们就能放弃对未来不切实际的幻想以及对过去所持的防备和否定的态度；他们就会对其所作所为及身份负责，对其行为和行为的后果负责；他们才能承担起艰巨的任务，去转变他们的个人的、组织的、社会的、政治的以及经济的生活，营造出更令人满意的、可持续发展的支持性工作环境。  抵制变革

尽管存在上述可能性，或许正因为上述可能性，几乎没有人愿意抓住机会及时觉醒，欣然地跨越雷池，或满怀激情地去迎接根本性变革。人们往往不太情愿接近自己的能力极限，大费周折地去试验或尝试新事物。相反地，我们抵制、逃避新事物，对现状进行合理化的解释，欺骗自己说一切本该如此。就像诗人奥登尖锐的诗句所描述的那样：

我们宁愿毁灭也不愿变革；

我们宁愿在恐惧中死亡，也不愿承受片刻的考验；

让我们的幻想统统破灭吧！

有些时候，即便变革与我们的福祉息息相关，即便变革是善意的、深人人心且初衷美好，即便我们明知道变革会极大地提高自己的生活质量，然而，大多数人还是会抵制变革。相反，我们变得更自我保护、互相指责和多疑，宁愿带着错误思想退却，也不愿“承受片刻的考验”，让那些令人舒适的幻想归于破灭。为什么呢？我们究竟害怕失去什么？

也许我们害怕变革会剥夺我们的工作或收入，会使我们丢掉身份和地位，或让我们失去自信，或动摇原本就不稳固的关于我们是谁的信念。我们可能坚信，自己永远不会因为我们本身而得到理解或赏识；也许我们对组织环境太不信任，以致于除非情况越来越糟，否则我们都无法想像会发生变革；我们也许因为家庭出身而有不安全感或疑虑重重，将自己封闭在一种不悦的关系中，怀疑自己的能力；我们之所以不敢冒险做出一些可能会彻底改变生活的决定，也许只是因为缺少一些个人技能或组织的支持而已。

事实上，我们抵制的不是变革本身，而是变革所蕴涵的意义。我们不想失去早已熟悉的东西，不喜欢看到任何新事物带来的不确定性，不想因为我们早已认同的事物不再能诠释自己而迷失自我。唤醒自己，培养觉醒与真实的品格，可以挖掘和展现深处真实的自我，使我们不再受缚于过去或未来以及对变化的恐惧之中，从而减少对变革的抵制。

P3-5

大约20年前，我写过一篇标题带有嬉皮士式的尖刻文章——《领导者都去哪儿了》；而今天，我所想知道的则是，领导者都来自于哪里？不久前，我为一家优秀的研究中心做了一些无偿的服务咨询，它的好些成员都曾获过诺贝尔奖。在过去的几年中，他们在赢得和保持领导力方面碰到了一些困难，问题看似简单，处理起来却非常棘手。那些符合征聘委员会严格的科学素养标准的人选，并不想做这份工作，他们只想做学问。我曾经多次受聘于一些大学的征聘委员会，负责为它们招聘合适的系主任和校长，所以很清楚在其他很多领域也存在同样的问题。既有专业特长又乐意并胜任领导的人实在是太少了。因此，每隔一年，这家研究中心在经过一段长时期的甄选之后，都会聘用一些人，但他们本人并不很情愿接受某份领导工作。大约一年或几年之后，这些受雇的人不得不发现：自己真正想要的其实还是回到实验室。于是，征聘委员会不得不重新启动，如此反复，让人倒足了胃口。

对于所有渴望建立成功的组织并实现其愿景的人们来说，尽可能地招到并留住最优秀的人才都是首要的任务。能取得真正空前成就的人所拥有的，不只是超凡的天分与才能。他们有独到的见解；他们看事情的方式与众不同；他们能在人们习以为常的世界里发现问题；他们具有发现有趣的、重要的问题并解决它们的诀窍；他们想要做的是下一件事情，而非最后一件；他们善于发现联系；他们通常都拥有专业技能、广泛的兴趣和多个参照系统；他们更乐意做“老到”的多面手，而不仅是某一个领域的专家；他们不会把自己局限于某一种专业训练上，以便能够发现解决问题的多种途径；在成为管理者之前，他们首先是问题解决者；就像他们不能停止呼吸一样，他们不断地寻求新的关系和更好的做事方法；他们具有成就事业所必需的坚韧意志；他们很清楚自己在做什么，并自始至终展现出真实的自我。

现在看来，就这些事情而言，有趣的是越来越多的工人——用彼得·德鲁克那句被引用了38年的话来说——正在成为“知识工人”。而现在，我要补充的是，他们越来越多地成为了“投资者工人”，把他们自己的能賺钱的创意贡献给了他们的公司。但是，那些能让新组织运转起来，领导这批新兴的劳动力大军并能引领一种可行的新经济秩序的领导者又从哪里来呢？雇主和雇员之间的社会契约又有什么新特点？这一神圣又隐而不宣的契约通常能给双方提供某种形式的忠诚和责任。自1985年以来，大约25%的美国劳动力被裁员，即使是在失业率已经低至约6%的今天，每年仍有50%-75%的员工处于流动状态。

有趣的是，有数据显示，在1998年，大约75万名员工辞职、被解雇或退休，而他们中有92%都找到了至少不低于先前薪水的新工作。《华尔街日报》一项调查报告显示，接受调查的员工中，有四成在自己的工作岗位还不满3年；只有1/3还在从事传统的“朝九晚五”式的工作，而当年的辞职比率为14.5%，这个数字在10年前大约是3%。我推测在任何时候待业大军的比例都在20%-25%之间，也就是说，暂时失业或正在寻求新工作的劳动力的比例大约就是这个数字。那么，社会契约又是什么状况呢？在我们这个“暂时性的社会”，在这个“自由劳动者社会”里，它似乎变成了“我们并不想雇用你一辈子……那不是我们想要的方式。对我们双方来说，或许给彼此有限的时间才是更好的选择。”这不正像我们在一生中有过的很多短暂的旅行吗？

在这种持续流动的情况下，组织要想“长寿”就必须找到能让组织持续学习、发展和复苏的源泉。但是怎样才能让组织延续到下一代呢？是不是因袭旧制、继续贯彻执行就够了？原来的做法又没出过什么错，干嘛要对它动刀呢？事实上，现有人才可以达成的愿景与其潜能的发挥程度之间存在的落差，促使我们不得不考虑下面的问题：我们是否提供了能够建立认知、情感、人际关系与领导等方面的能力，在“新经济”中获取持续成功所必需的学习经历呢？在繁忙的工作中，我们是否曾站在哲学的高度上对企业进行过一番批判性的思考呢？我们是否赋予了员工一股持续学习的激情，一种对其行为可能引发的道德和伦理后果的辨别力，一种对于工作目标和人性化组织的理解力呢？

要获取一份自我肯定感、知晓自己的优势和劣势，这是一项艰巨的任务。我们可以通过深入理解“认识你自己”所要付出的代价来达到这种状态：学会从他人那里寻求并整合反馈；不断接受新经验和新信息；有能力自省，即学会对自己的思想和行为进行反思。

对当今的组织及其领导者而言，这是一个苛刻的要求吗？当然不是，特别是弄清楚了这有多么危急之后。因为我们亲眼看到在我们的工作场所，腐败和欺诈案被一桩桩揭露出来；因为我们正面临着经济不稳定，并且一直在醒悟、愤世嫉俗、暴怒与绝望之间摇摆；时代要求我们觉醒，时代呼唤真诚，时代赋予了我们做出彻底转变的勇气。

肯尼思·克洛克和琼·戈德史密斯为组织的复苏、更新和再生描绘了一幅蓝图。他们所提出的直接、明确、可行的策略将把工作环境转变成充满活力和至关重要的学习机会，这对任何层次的管理者——从首席执行官和中层管理者到团队成员和一线工人——都是一个挑战，需要将他们的智慧应用于体系、结构和组织生活的日常互动中，帮助员工更好地自我发展，积累工作经验和培养协作能力。

沃伦·本尼斯(Warren Bennis)

南加州大学

著名工商管理教授

彼得·圣吉的《第五项修炼》洞悉了学习型组织的艺术，而克洛克和戈德史密斯的《唤醒人的艺术》则进而开创了组织复苏、更新与再生的蓝图。他们给出的唤醒组织与员工的策略和系统性方法，将工作环境转变成了充满生机与活力的学习机会。

——沃伦·本尼斯，美国南加州大学杰出的管理学教授 当代领导学大师

这是一个既可操作又迫在眉睫的呐喊，它唤醒公司和个人行动起来，将令人窒息的工作环境，转变成生机勃勃的、民主的、能够实现个人价值的伟大组织。

——James E.Austin，哈佛商学院管理学教授

本书使人想起了“啊哈”现象，它能让你马上意识到作者所描述的许多人所处的那种昏昏欲睡的状态。在这本精彩绝伦的书中，那些智慧和仁爱的组织专家们，运用临床医生的敏锐、理论家的清醒以及天才治疗家的移情，医治人们习以为常的漠然，使之重新焕发出活力与激情。《唤醒人的艺术》确实是一块珍宝！

——Jean Lipman-Blumen，克莱蒙研究大学管理学院德鲁克研究生院 公共政策与组织行为学教授