本书破解了民营企业成长的道与术，为前进的中国民营企业的发展指明了方向。

本书结合中国珠三角、长三角及环渤海三大经济圈的业态发展轨迹和对苏南民营企业运营模式的探索，分析中国民营企业失败的原因，为中国民营企业冲出误区，走向基业长青提供了有益的探索。

本书主要提出以下观点：

第一，要尽快制定出健全的管理体制，强化监督管理力度。

第二，完善有关法规，加大政策支持力度，营造公平竞争的外部环境。

第三，实现企业向科技开发型的转变。民营企业在向开发型转变过程中，一要注重科技产品的开发。

第四，实现向科学化管理转变。

第五，实现向经营人才社会化的转变。

第一步 认清自己

环境趋好

管理的失败

制约发展的因素

走出迷局

第二步 战略规划

制定发展战略

竞争对手到底是谁

融资的抉择

国际化路径

第三步 品牌是什么

命名与设计

从品牌到名牌

第四步 构建长青企业的追求

资源整合以适应市场需要

资本运作实现价值增值

留人为何如此艰难

打造知识型企业

文化提供动力

第五步 营销的道与术

调研市场如何做

营销的道与术

渠道嫁接与经销商选择

竞争导向、客户导向还是品牌导向

第六步 传播制胜

从细微处见实效

塑造产品卖点

企业的广告攻略

广告增效途径

第七步 终极的目标

 如何快速成长

 成长模式与路径

 家族企业最佳成长之道

 企业家精神

 企业的社会责任

第八步 开创蓝海

 制度创新：提供保障

 营销创新：提升市场效果

 技术创新：赢得市场优势

后记

竞争，这是每家企业在考虑确定经营范围之时，或公司开张营业之前必须充分思考的问题，要全面考虑开业后，公司将会遇到哪种竞争是直接的，或是间接的。倘若对此问题尚未酝酿成熟，宁可暂缓开业，甚至于不开业。

直接竞争指经营同类或类似产品的行业之间的竞争，间接竞争指经营种类不同但用途相同的产品的企业之间的竞争。例如，倘若两家商店都在销售同一类型的食品搅拌器，他们之间的竞争就是直接的竞争；他们与其他销售别种类型(用于食品加工)家用电器商品的商店之间的竞争，则是间接的竞争。顾客的购买力总是有限的，他们花钱买了某种商品之后，在一段时间内除有特别的需要，否则是不会再买该商品的。

有关竞争的具体问题是：此种商品在市场竞争中是否激烈？是否存在着控制当地商场的主要竞争的对手？主要竞争对手一方占有哪方面的优势？存在哪些可以被利用的弱点？自己组织产品销售遇到哪些困难？能否降价竞销？自己能否改进对顾客的服务？此外，任何一家公司都还得面临这样的挑战：利润平均化；市场迅速变革；出现新的产品；顾客越来越聪明和富有经验；经营经验过时等等。

市场竞争并不仅仅是同行竞争，商战更多时候没有具体竞争对手。所以，当你高喊反击竞争对手时，不妨先问一问自己：竞争对手究竟是谁？

一、跨行业竞争，你准备好了吗

市场营销中的竞争对手有四个层次，一是品牌竞争，主要是指那些向相同的顾客提供价格类似产品与服务的其他公司；二是行业竞争，主要是那些提供同类产品的公司；三是产品形式竞争，指那些提供不同种类产品但满足相同顾客相同需要的公司；四是欲望竞争，指所有争夺顾客同一笔消费基金的公司。

在现实生活中，企业对行业内的竞争对手都非常关注，准备了相应的竞争策略，但对于跨行业的竞争，没有真正引起企业的重视，在企业外部环境不确定性(市场、政策、消费者需求个性化、竞争的无边界化等)迅速增加和变革性技术随时可能出现的今天，企业面临的经营环境是：个性化的客户需求；IT技术迅速发展；商品生命周期的缩短；价格竞争；流通渠道的重组；市场的饱和；全球标准等。

面对变革环境下的跨行业竞争，你准备好了吗？

1．谁抢了你的奶酪

跨行业竞争更多的是产品形式竞争和欲望竞争，是潜在的，是为消费者提供不同种类产品但满足相同顾客相同需要或争夺顾客同一笔消费基金。例如某校园外某品牌巧克力突发性的销量下降，非常了解巧克力市场和竞争对手的销售老总怎么也分析不出原因，一头雾水的派人去市场上深入调查，后来才发现，巧克力的主要消费者——学生们经不起某公司推出的学生手机的诱惑，纷纷掏干家底，把零花钱都用在了购买手机和交话费上了，根本没有了购买巧克力的资金实力。再比如2006年，在线数字娱乐市场也是硝烟四起，竞争不断升级。先是微软于7月推出自己的音乐播放器Argo(并升级音乐服务)挑战苹果公司的iPod+iTunes组合；然后是诺基亚又以6000万美元收购美国数字音乐销售商Loudeye，准备同苹果展开直接竞争，争夺价值数十亿美元的数字音乐市场；诺基亚于2007年开设自己的网络音乐商店，与苹果：iTunes抗衡。与此同时，诺基亚还希望自己的音乐手机能在数字音乐播放器市场击败苹果的旗舰产品iPod。对于挑战者的步步进逼，行业领导者AP—PLE自是不甘落后，继同NIKE共同开发带有iPod的运动鞋之后，又同GE等汽车商签订协议，将iPod安置于其车内，同时，也联合可口可乐进行音乐促销活动。

P48-50

改革开放以来，我国的民营经济发展很快，它对于安置社会劳动力、发展地方经济、增加城乡居民收入、繁荣市场、增加国家特别是地方财政收入等方面起着十分重要的作用，已成为我国社会经济生活中一支不可忽视和替代的队伍。据国家工商行政管理总局的统计资料，从1993年底到2006年12月底，全国登记的企业(含分支机构)总数由769．1万户增加到877．2万户。其中，公有制企业经过改组改制，总数由728．6万户降到343．4万户，注册资本金由4．2万亿元增加到16．9万亿元；民营企业由23．8万户增加到464．8万户；外商投资企业由16．7万户增加到26．4万户，外方认缴注册资本由1501．8亿美元增加到6718．2亿美元。市场主体在数量增长的同时，结构进一步优化。

同时，由于民营企业多是家族式的经营管理模式，这种管理模式、分配方式在企业初创时确实显示出了其优越性，如增强企业凝聚力。但随着民营企业向规模化、大型化发展，这种管理形式的弊病也暴露无遗，如：家族利益成为企业第一优先考虑前提，企业管理水平较低，短期行为严重，等等。因此。如何实现基业长青成为中国民营企业的当务之急。

为实现民营企业的永续经营，本书主要提出以下观点：

第一，要尽快制定出健全的管理体制，强化监督管理力度。可以通过在国家有关部委里设立专门管理民营经济机构，负责全国民营经济的发展规划，政策协调和监督管理，使其成为职、权、责机构，并在地方设立相应机构，加强宏观协调和管理，但不要过多地干预企业的经营活动。另外，可在此次省市国家机构改革中，选派一批素质高的同志，充实到各级工商管理部门，以提高工商执法水平和力度。

第二，完善有关法规，加大政策支持力度，营造公平竞争的外部环境。应尽快制定《民营企业法》，使民营企业在企业设立、税费标准、融资信贷、市场准入、对外交往中以及生产要素的配置，保护财产合法权利等方面与其他所有制经济享有平等的地位。应有针对性地进一步加大税法宣传工作，在现阶段乃至今后相当长的时间内，税法重点宣传对象应从国有、集体企业、学校，转移到民营者的税法宣传上来，教育个体民营者增强自觉纳税的意识，建立健全税收征管制度，堵塞征管上的漏洞。

第三，实现企业向科技开发型的转变。民营企业在向开发型转变过程中，一要注重科技产品的开发。在目前许多企业自身科技开发能力较弱的情况下，加强与科研院所交流和合作，共同研究开发新产品，也可直接购买他们的研究成果进行生产开发，提高企业的科技水平。二要重视技术改造。这就要求民营企业舍得花钱用于设备更新和技术改造，增强企业发展后劲，向科技进步要效益。

第四，实现向科学化管理转变。经济增长方式的转变，不仅在企业生产经营上要依靠科技，管理方面更需实现科学化。民营企业初期发展阶段，经营决策主要靠主观经验，管理以家族式为主，这不适合规范化发展的需要，民营企业应该按照建立现代企业制度的要求，适应现代市场经济和社会化大生产的需要，建立一套科学化的管理体制。一要实现决策科学化，采取多种方式和手段，加强政策、市场、技术等信息的收集整理和分析、研究、预测，形成科学的决策程序。二要适应现代企业制度的要求，淡化企业管理家族化色彩，实行投资者授权经济机制，形成投资者以外的管理层。三要注意吸收和引进先进的管理观念和方法，建立健全一整套基础管理制度，包括企业用工制度、分配制度，特别是要建立健全财务制度，建立一套科学的核算体系，从而实现企业内部全方位的科学管理。四要建立健全企业的党、团、工会组织，充分发挥他们在企业管理中的独特作用，促进企业健康发展。

第五，实现向经营人才社会化的转变。人才是企业生存和发展的关键，民营企业在用人上必须走出家族化的小圈子，应该重视建立一支高素质的比较稳定的人才队伍。一要面向社会广揽人才，吸收大中专学生，以及具有硕士、博士学位的人员到企业就职。并吸收机关科研单位以及国有、集体企业的人员和管理人员到企业就职。二要全面提高企业职工队伍的素质。要注重企业自己的技术人才和经营人才的培养。重视职工再教育和技术培训。三要规范企业用工。保持职工队伍的相对稳定。企业要通过与员工办理社会统筹和养老、医疗保险等，解除职工后顾之忧，提高职工福利待遇，使企业职工队伍能够保持相对稳定。四要建立激励机制，充分调动职工的积极性。在物质方面要建立与责、权、利一致的分配制度，使职工的劳动付出和所得的回报相一致。

总之，随着竞争的日趋激烈，知识经济时代的到来将对民营企业的发展提出更高的要求。

一本书的完稿，对于作者个人来说，从某种程度上是一次解脱，将自己从孤灯夜影下解脱出来。但我们在完成这本书稿的时候，却没有这种感觉，而是充满继续探索的欲望，继续助力于中国的民营企业的基业长青。

民营企业、高校、咨询公司成为我们的主要工作场所，销售人员、销售总监、总经理助理、人力资源顾问、品牌总监等是我们的工作经历，从20世纪90年代中期开始接触民营企业，凭借个人的兴趣、爱好和不断的思考与探索，我们对民营企业的基业长青形成了自己的一些看法，特别是给企业做咨询和培训的过程中，将个人的经验、理论与实际有效结合起来，尽量用理论去指导实践，用实践来进一步验证理论，将“道”与“术”有效统一，使民营企业成为长跑冠军。

对于民营企业的基业长青，一直是政府、企业与社会关注的热点，如民营企业的接班人计划、管理制度、情与法的平衡、营销与品牌的道与术、定位、渠道结构、促销创新与组合等等都是民营企业成长过程中的难题。我们试图从我国民营企业的现状出发，分析制约民营企业发展的瓶颈因素，在战略、品牌、传播、人力资源等方面从道与术两个层面对民营企业的成长提出相应的对策与思路。为了贴近实际和强调实战性，我们在书中融入了大量最新的咨询案例和观点。本书的完稿，安徽山鹰企业管理咨询公司的顾问和员工们给予了大力的支持和帮助，他们为本书的提纲和写作思路提供了许多资料，我们表示衷心的感谢！同时也感谢我们咨询和培训过的企业，它们为了案例的写作提供了便利与支持。最后感谢三眼国际创意文化传播机构与经济科学出版社的指导与协助，并致以崇高的敬意！

从OEM(代工)到ODM(自主设计)，再到OBM(自主品牌)；从寄生到共生，再到超越，民营企业的基业长青有不同的路径选择，在不同的阶段应该采取不同的策略，基业长青需要的不是短跑健将，而是长跑冠军，“授人鱼，不如授人以渔”，为了助跑中国民营企业的基业长青，我们将继续向前，用知识创造价值，与企业共成长。

作 者

2007年11月7日

《新基业长青》结合中国珠三角、长三角及环渤海三大经济圈的业态发展轨迹和对苏南民营企业运营模式的探索，分析中国民营企业失败的原因，为中国民营企业冲出误区，走向基业长青提供了有益的探索。

——曾水良

慧泉(中国)国际咨询总监中国著名民企治理及管理整合专家

詹姆斯·C·柯林斯和杰里·|·波拉斯作品的《基业长青》是一本跨时代的精品，它打破了旧有的企业神话。但是，我们却发现，书中所阐述的理论并不适合我们中国的企业，特别是民营企业，因为我们的民营企业存在着太多中国固有的特点。

——程得胜

三眼国际创意文化传播机构总裁

《新基业长青》理论联系实际，深度与广度有效结合，其模式与策略对发展中的民营企业具有借鉴意义。

——贾雁刚

中电电气文化中心总经理

本书破解了民营企业成长的道与术，为前进的中国民营企业的发展指明了方向。

——陈讲运

资深媒体专家

《新基业长青》分析了中国民营企业的短命的原因，为其实现基业长青提供了路径选择。

——张会亭

知名财经主持人