“地王”项目拖累净利润
2008年，住宅市场成交量大幅萎缩，市场的复杂性和不确定性不断叠加。万科认为，调整期内不应过于追求短期规模增长，而应以确保经营稳健性和财务安全性为首要目标。一方面，采取各种策略积极促进销售，另一方面，根据销售进度随时对新项目的开发节奏做出调整。
万科将促进销售、消化库存、优化运营作为工作重点。万科执行副总裁王文金在投资者交流会上表示，万科已竣工住宅的库存为78亿元，该部分存货有80％完工不超过1年，另外有一部分是车库、商场等去化期(销售天数)较长的产品。目前，万科月均销售额为40亿元。
中金公司分析员白宏炜做过测算，万科拥有土地储备2290万平方米，以2009年计划619万平方米的竣工面积计算，2008年库存周期不到4年，在上榜的12家百亿房企中处于领先地位。
万科2008年购地支出136亿元，新增土地储备465万平方米，土地单价为2003元/平方米，明显低于2007年的3500元/平方米，购地支出也大幅低于2007年。易居中国研究院高级分析师张化东告诉笔者，万科2009购置的约30块土地中，超过20块是在2007年谈妥并进入收购程序的。特别是近六个月来，万科只在广州荔湾区购买了一块土地，说明万科对市场的判断比较谨慎。
尽管万科2008年在极力消化库存，但对2007年抢地王的行为也做了一番辩解：万科2007年下半年的购地行为被舆论高度关注，但万科放弃的地块有多少，恐怕并不为外界所知；万科在2007年销售额增长超过一倍的情况下，购置土地面积反而低于2006年，这一事实则被忽略了。“土地不同于其他的生产原料，难以从市场上随时购得，企业如不能提前购人一定量土地，经营的持续性就会遭遇挑战，更遑论发展。对万科而言，完全停止购地，是一个非常极端的决定。”
尽管万科对于2007年的抢地王行为做了辩解。但是，从年报中对于13个项目计提了12.3亿元的跌价准备不难看出，这些“地王”项目的确拖累了万科的净利润。
行业下滑，公司策略被迫调整
接替万科副总裁肖莉董秘一职的谭华杰表示，经过市场调整后，万科在发展模式上要从规模速度型转为质量效益型。正如万科在年报中阐述的：“无论对中国住宅行业还是万科而言，2008年显然无法以辉煌载入史册。但惟其如此，它带来了更多引人深思的内容，这或许是我们得以在2008年收获的最大财富。”也许，正是经过深入思考后的万科，才作出了转型的决策。
万科总经理郁亮提出了万科今后在成本控制上的四个着眼点：通过集团内横向比较和行业内规模品牌相当的企业进行成本对标，获取成本进一步优化的动力；对项目设计、施工标准进行规范，统一部品选择和工艺标准，建立集中采购机制，发挥规模优势；在装修房方面，要求各地采用务实的装修标准，通过制定装修成本售价比等指标，提高装修成本投人的合理性；规范设计费、监理费和咨询费。
同时，万科计划在2009年将管理费用、销售费用占营业收入的比例降低20％。这项工作已经着手进行，王石2008年带头自减薪酬超过60％。
谭华杰表示，面对2009年市场的不确定性，万科坚持“应对重于预测”的原则，一方面继续贯彻“现金为王”策略，加大销售力度，另一方面借市场调整之机，最大限度地提升专业能力，以便在市场回暖后体现这一优势。
从万科决策上的转型可以看出，尽管万科在2008年掀起了大面积降价的风潮，消化了一部分库存，但延续到2009年，万科的库存压力仍比较大。所以，万科2009进一步压低新开工面积至403万平方米。不过万科也留了活口：开发节奏会根据市场形势的变化随时调整，一旦市场销售好转，公司随时可以增加新的开工面积。
除了库存压力之外，万科也面临行业普遍遭遇的销售毛利率下滑的难题。由于2008年各主要市场的住房价格普遍下调，而2009结算资源中相当部分来自2008年的销售。而2009年住宅行业毛利率出现较为明显下滑事实，证明了万科的预测。
白宏炜测算发现，万科销售单价呈逐月下滑趋势，从2008年6月的9078元/平方米下降到12月的894元/平方米，未来高价土地建成的房子将陆续人市，万科的减库存工作不能放松。P10-11