赵学文编著的这本《绩效解码(绩效管理工具方法及案例)》全面系统地讲解了绩效管理的概念、实操方法与途径及部分名企案例中运用并重塑企业绩效管理文化的流程和做法。介绍了绩效管理领域常用的工具如OEC管理、GROW跟踪辅导模式等及其落地方法，是专业性较强且结合实际的一本企业管理培训教材。

作为实战型绩效管理指南，赵学文编著的这本《绩效解码(绩效管理工具方法及案例)》中充满信手拈来的实战派绩效指标设计案例。从绩效管理架构概述入手，深刻阐述绩效考核管理方法的实施、绩效管理落地途径、制定绩效衡量指标体系、制定明确的企业战略、绘制战略地图。详细分析典型岗位的管理目标和特征-就如何落实公司与部门绩效指标与目标值、如何建立绩效反馈沟通机制等提供了可量化和精细化的全面管理解决方案。多家著名企业HRD高管联袂推荐，一本书彻底搞定企业绩效与激励。

第1部分 绩效管理概述

第1章 绩效管理：企业战略落地的最佳途径

 第一节 绩效管理与战略管理的关系

 第二节 绩效管理究竟能给企业带来什么？

1.绩效管理是企业健康运行的发动机

2.绩效管理是公平考核的裁判员

3.绩效管理是目标分解的碎石机

4.绩效管理是企业经营状况的仪表盘

5.绩效管理是企业管理的主轴承

6.绩效管理是工作导向的指南针

7.绩效管理是工作改善的金算盘

8.绩效管理是有效激励的龙虎榜

 第三节 企业绩效管理的现状

现状1：绩效考核不考核绩效

现状2：把绩效考核当成绩效管理

现状3：上下级之间缺乏沟通

现状4：绩效考核的结果运用不当

现状5：误认为绩效管理就是上级对下级做某事

现状6：误认为360度考核最科学

现状7：责任定位不清楚

第2章 制定科学合理的绩效衡量指标体系

 第一节 绩效管理是一个完整的系统

 第二节 绩效管理的重点是不断提升组织和员工的绩效

 第三节 构建绩效管理体系的四大前提条件

条件1：培养卓越的能力素质

条件2：构建一定的任职资格体系

条件3：建设积极的企业文化

条件4：提高管理层的领导力

 第四节 目前主流绩效管理的四种工具

工具1：目标管理（MBO）——通过目标管理明确责权利

工具2：平衡计分卡（BSC）——通过战略管理实现绩效指标

工具3：关键绩效管理（KPI）——用“关键绩效”指引成功

工具4：业绩评价系统（EVA）——巧妙使用衡量业绩绩效的方法

第2部分 战略绩效管理的实施

第3章 制定明确的企业战略

 第一节 游离于企业战略之外的绩效管理体系无效

 第二节 明确公司的工作重点并进行分解

方法1：对当前企业的生存环境认真分析

方法2：搞清楚建立绩效管理系统的目的是什么

方法3：明确公司的战略重点是什么

方法4：采取自上而下的目标分解法

 第三节 制定企业战略的四个不同层级

阶层1：基本战略的制定

阶层2：发展战略的制定

阶层3：竞争战略的制定

阶层4：职能战略的制定

 第四节 企业战略目标体系的制定方法——树型分析

 第五节 企业战略目标实施的五个步骤

步骤1：战略的实施

步骤2：战略的发动

步骤3：战略计划的制订

步骤4：战略的具体运作

步骤5：战略的控制与评估

第4章 绘制战略地图

 第一节 绩效管理的基本框架

1.绘制战略地图

2.确定二级KPI指标

3.建立个人绩效循环模型

4.设计绩效管理流程

 第二节 整合不同层次的绩效管理

1.绩效管理是过程管理

2.绘制战略绩效管理的循环地图

 第三节 分解关键成功因素

方法1：对战略的关键成功要点进行分析

方法2：根据重点工作分解成功关键因素

 第四节 编写清晰的SOP流程，并随时更新

第5章 将成功关键因素转化为绩效指标

 第一节 建立KPI指标体系

 第二节 设计关键绩效指标体系

1.制定企业级KPI

2.制定部门级KPI

3.制定员工级KPI

 第三节 分析关键绩效指标考评法的利弊

第6章 落实公司与部门指标及目标值，制定行动方案

 第一节 建立不同层面的绩效计划

方法1：分解企业部门级绩效目标与指标

方法2：落实员工个体绩效目标与指标

 第二节 用平衡计分卡进行考评绩效

1.了解绩效考评的内容

2.掌握绩效考评的方法

 第三节 明确平衡计分卡的设计思路

方法1：应用SMART原则做OEC管理

方法2：所有单据、文件严格按照ISO文件管理体系标准进行管理

 第四节 建立日常考核操作体系

1.日常绩效考核的操作方法及流程

2.日常绩效考核与薪酬挂钩方案

3.绩效评估中可能出现的错误

 第五节 设计月绩效考核体系

1.月工作绩效考评表的设计

2.专项工作绩效考评表的设计

 第六节 用平衡记分卡归纳成功关键因素

 第七节 对平衡计分卡的利弊进行分析

第7章 建立良好的绩效反馈沟通机制

 第一节 明确绩效反馈的目的

目的1：实现绩效的改进与提高

目的2：让员工认识到自己的工作状况

目的3：制定绩效改进计划

 第二节 绩效沟通：重在提高，不在批评

方法1：沟通要贯穿始终

方法2：对象不同，沟通方法也各异

方法3：掌握不同阶段的沟通方法

方法4：如何准备、组织与主持绩效会议

方法5：掌握与“特殊人员”反馈沟通的技巧

方法6：积极应对员工的质疑或投诉

 第三节 绩效辅导：给出建议，并帮助改进

方法1：掌握绩效辅导的流程

方法2：熟悉绩效辅导的沟通渠道

方法3：选择最佳时机进行绩效辅导

方法4：明确绩效辅导的内容

方法5：不同类型的员工分别进行绩效辅导

方法6：为员工量身定做绩效改进计划

方法7：学会使用GROW跟踪辅导模式

 第四节 绩效激励：激发工作激情，刺激业绩提升

方法1：提高员工的成就动机

方法2：多种方法巧妙激励员工

方法3：性格不同采用的激励方法也不同

方法4：对骨干型员工多激励

第3部分 绩效文化的建立

第8章 绩效管理受文化因素影响

 第一节 创造共同的绩效文化价值观

 第二节 建立以绩效为导向的企业文化

方法1：坚持以人为本

方法2：公平竞争，多劳多得

方法3：个人利益与团队利益紧密相连

方法4：采用良好的赛马机制

 第三节 绩效管理要与文化环境相适应

方法1：人尽其才，事近其功

方法2：成为能力提升的最佳途径

第9章 绩效管理的实际应用

 第一节 海尔集团：让OEC管理贯穿始终

 第二节 IBM：基于PBC 模式的绩效管理循环

 第三节 华为：绩效管理“大循环”和“小循环”

 第四节 GE：强制分布和末位淘汰

 第五节 美的：一切从基础做起，全方位考核原则

 第六节 青岛啤酒：战略中心型组织

 第七节 阿里巴巴：要“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”

如果管理考核带有主观性，员工自然会抱怨不公平。可是，世界上最公平的地方在哪里？奥运会上，全部都是公平公开、公正的。跑步谁拿冠军，需要看秒表，跳高谁拿冠军，要拿把尺量一下，这个叫客观指标。但是也有非客观的，比如，花样滑冰、跳水、体操，怎么办？360度考核！总之，要让最后结果做到公平。

有了绩效管理体系，就可以让这个公平得到保证。也就是说，业绩的好坏是用数据说话的，数据说了算！

21世纪，高利润的时代已经过去，在市场需求趋于平缓的今天，要带领企业实现利润稳步增长，其实并不容易。开源节流的核心就是数据化管理，只有将通常用于事后财务统计的数据用于事前分析，制定出企业发展目标，把目标分解到每位员工，才能有效化解企业的综合运营风险；只有把综合目标与员工的个人目标捆绑在一起，才能最大限度发挥资源配置的优势。

数据管理不是简单的收集数字，关键是将收集的数据做一个整合，并在整合的基础上进行动态分析，根据分析结果制定公司的战略。因此，数据管理的关键不是数据库，而是一个挖掘全流程运营能力的系统工程1

3.绩效管理是目标分解的碎石机

老板定出的目标一般都很大，一块大石头一个人是无法抬起来的，怎么办？最聪明的方法，就是拿个铁锤，把它敲击成几块大石头，给这个部门分一块，给那个部门分一块，每个部门分担一块。

部门拿到石头后，如果经理扛不住，怎么办？再拿铁锤敲几下，把它敲碎，给每人分一块，一块块给下去，最后，每个员工就扛了一块小石头，只要一努力，都能扛起来，如此，整个大石头也就扛起来了。

对于一只蚂蚁来说，即使水平再高，它也扛不起一只大象。但是如果蚂蚁能够发动下面的蚂蚁群，让每个人都承担起自己的责任，结果会怎样？

企业战略目标的实现，犹如蚂蚁扛大象。每个人都承担一点，即使是清洁工也要承担起企业的战略发展任务，最后目标自然就会实现了。

绩效目标的分解，具体可以分为五个步骤：

第一，分解集团年度发展目标。

在明确集团的战略目标与年度任务基础上，总部要围绕各个事业部的业务发展重点及上一个年度的业务发展情况，制定出事业部的业务发展目标；并将目标层层分解到事业部管理层身上，并转化为量化的绩效目标。

第二，核定事业部本部的绩效目标。

总部针对绩效目标与事业部负责人开展沟通，事业部管理层根据事业部业务的发展预测，对目标提出相应的修改建议，确保目标的可达成性。在充分沟通的基础上确定事业部的绩效目标，并在此基础上，形成事业部的年度发展目标，逐层分解到下属公司管理层。

第三，核定事业部下属公司的绩效目标。

事业部内部结合各个区域的业务难度，确定不同区域的事业部下属公司的绩效目标。

第四，核定每个部门的绩效目标。

总部、事业部本部、事业部下属公司各个部门的绩效目标，由集团总部、事业部本部、事业部下属公司管理层根据公司发展目标分解至部门管理者，并在充分沟通的基础上制定部门管理者的绩效目标。

第五，核定基层员工的绩效目标。

相对于管理者，各职位员工的工作更加具体、细致。因此，基层员工的绩效目标应当主要是由部门绩效目标分解得出，但是分解过程要同职位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，分解得出的目标要经过筛选，确定出确实能够反映职位绩效的目标。

4.绩效管理是企业经营状况的仪表盘

很多日理万机的老板，都不敢离开企业两个月，更不敢到美国出差两个月，为什么？因为离开两个月，企业就关门了。可是，如果有了绩效管理系统，老板到了美国之后可以定期和下属沟通，让对方把当期的企业绩效指标状况报表发到美国去，如此，老板就可以通过报表了解企业的状况。如果有问题，老板可以在美国对下属直接指挥，比如，看到很多应收款没收回来，老板可以给销售经理打个电话，说：“要注意应收款，用各种方法把应收款收回来。”问题就解决了。

绩效指标可以反映出企业的经营状况，根据企业的经营状况，就可以制定相关的决策了。P6-8

众所周知，绩效管理是企业经营管理的核心，所有企业管理的结果都是通过绩效形式来体现的！可是，今天，大部分企业的绩效管理成果都不理想，甚至背道而驰，致使绩效管理成了企业正常运行的障碍。

为什么会出现这种状况？主要原因就在于管理者对绩效管理的理解和操作方式出现了问题。学会使用绩效管理的工具来提升企业的经营管理水平，是目前企业最需要解决的问题之一！

企业管理的关键是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。从一定意义上来说，公司整体的管理运营都是以绩效为导向的。只有进行有效的绩效管理，才能确保企业的良性运作。

不准确或不符合实际的绩效管理体系不仅不会起到积极的激励效果，反而会给企业的人力资源管理带来更多的问题，使员工关系紧张，损害团队精神。因此，不论是管理者还是员工，都应重视绩效管理的实效性。

在绩效管理的体制下，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，充分激发员工的工作热情和创新精神，促使员工的能力提升和潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队，充分保证企业整体绩效的实现。因此，建立绩效管理体系是非常必要的！

根据自己多年的实践工作和为企业提供管理咨询和培训的经历，在这本书中，我介绍了大量实用的绩效管理方法，内容翔实，方法得当，简单易行，供企业和管理者参考。